низации если уровень исполнения низок. Если же он высокий, то является сильным мотивирующим фактором.

С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: человек может - снизить интенсивность и качество труда; по­ требовать увеличение вознаграждения; разувериться в своих способностях и возможностях; сделать попытку повлиять на организацию с целью сни­ жения оплаты других лиц; изменить для себя объект сравнения и перейти в другое подразделение, или уйти с работы.

Основной вывод теории равенства для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсив­ ность труда.

2.5. Концепции лидерства

Вначале исследования на тему лидерства в XX в. касались относи­ тельно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации и, как представляется, обладают опреде­ ленными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Эта теория получила название теории лидерских качеств.

После подхода, основанного на чертах характера и направленного на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, центр внимания был перемещен на поведение лидера. Это означало повышенный интерес к тому, что подразумевается под понятием «лидерство», свойственными ему методами руководства, представлениями лидера о ведомых и т. п.

Следующий подход основан не просто на качествах и поведении ли­ дера, а в соответствии с реакцией лидера в той ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве современных исследований лидерства преоб­ ладает ситуационный подход к лидерству. Но во все времена стоял общий вопрос: можно ли обучить лидерству? Постараемся проанализировать ос­ новные вехи в развитии взглядов на лидерство. При этом следует отметить, что указаны лишь характерные парадигмы в исследованиях, хотя, каждое из них выделено условно, ибо ни одно из исследований не существовало обособленно и по многим методологическим категориям пересекалось с другими исследованиями.

Первые системные исследования по теме лидерства были направле­ ны на идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Достиже­ ния великих людей вызывают всеобщее восхищение. История богата при­ мерами жизни личностей, которые достигали величия. Но прошло немало времени, прежде чем исследователи обратились к поиску признаков, кото­ рые объясняли бы, каким образом отдельные личности достигают величия.

лая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня;

•понимание назначения организации и направления ее деятельно­ сти. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;

•энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм, так или иначе, трансформируется в господство и влияние;

•дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизи­ ровали ведомые, если они хотят воздействовать на них;

•порядочность. В соответствии со своими принципами Тид считал, что лидеры должны заслуживать доверия. Сотрудники хотят, чтобы лиде­ рами были люди решительные и вызывающие у них доверие.

В свою очередь, подчиненные должны быть уверены в том, что дело

находится в надежных руках. Лидеры должны живо реагировать на непра­ вильные решения и преодолевать искушение порицать других за свои ошибки. Хорошие лидеры должны быть достаточно коммуникабельными, иметь чувство юмора и, возможно, самое главное, быть хорошими педаго­ гами. В конечном счете, лидер единственный учитель, которого когдалибо имели многие сотрудники.

В одном из наиболее глубоких высказываний относительно лидерст­ ва Тид утверждает, что «хорошее руководство зависит от хороших после­ дователей. Лидер указывает путь, тогда как его последователи должны ре­ шать, насколько хорош этот путь». Это высказывание можно считать глу­ боким уже потому, что здесь впервые содержится намек на одну из идей теорий менеджмента, которая была развита значительно позднее. Она за­ ключалась в том, что лидерство определяется не только личностными ха­ рактеристиками лидера.

Перечень основных, характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным, к тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих качеств, нельзя было примирить между собой. Это привело некоторых ис­ следователей к тому, что они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Те ученые, которые продолжали исследования в этом направлении, были уверены в том, что, хотя личность и имеет какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Область изысканий была расширена с целью нахождения других факторов, которые позволили бы найти выход из затруднительного положения.

По мере продвижения по этому пути обозначилась вся сложность проблемы лидерства. Становилось все более ясно, что личность лидера, стиль лидерства и общая ситуация —детерминанты эффективного ли­ дерства.

Идеи Тида о лидерстве имели интуитивный характер и вытекали в первую очередь из его личного опыта. Не прошло и десятилетия после

публикации его «Искусства лидерства», как в университете штата Огайо были развернуты чрезвычайно важные специальные научные исследования в области лидерства. В статье «Первые годы исследований лидерства в университете Огайо» (1979) К. Шартл писал, что, хотя междисциплинар­ ная программа исследований лидерства в Огайо фактически была начата в 1945 г., истоки этих исследований восходят к программе изучения профес­ сий, профинансированной Министерством труда США и Комиссией по трудоустройству военных кадров, которая была реализована в 1934 г. Од­ ним из пионеров этих исследований был Р. М. Стогдилл.

Стогдилл изменил традиции и в статье «Исторические тренды в тео­ риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщая пройденный исследова­ тельский опыт, открыл секрет своей предметной инновации. «Хотя неко­ торые характерные особенности свойственны всем лидерам, - писал он, - лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента в экспериментах Стогдилла оказалось доста­ точно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на ли­ дерство и рассматривать лидерство как активную деятельность. -На пер­ вый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его лич­ ных качеств.

Наибольшую известность проводившимся в университете исследо­ ваниям принесла идентификация двух факторов, или измерений, лидерст­ ва: внимание к подчиненным и введение в структуру. Внимание к подчи­ ненным включает поддержку их, дружелюбие и признание индивидуаль­ ного вклада каждого в достижение общей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей мере касается аспектов ориентации на решение по­ ставленной задачи (например, управление, оценка результатов деятельно­ сти, календарное планирование и пр.). В отличие от более поздних теоре­ тиков исследователи из штата Огайо не представляли себе эти измерения как конфликтующие или взаимоисключающие. В реальности эффективные лидеры могут находиться на высоком уровне в обоих измерениях. Внима­ ние к подчиненным и структура мыслились скорее как взаимодополняю­ щие, чем конфликтующие аспекты в поведении лидера. Но даже, несмотря на комплиментарность, которая перешла в более поздние методические подходы (например, известная модель Р. Блэйка и Д. Мутона, 1964), иссле­ дования поведения лидера, а также форм проявления лидерства начали сближаться, по меньшей мере, косвенно, на основе сближения взаимоис­ ключающих допущений о лидерстве и его стилях.

Хотя внимание к подчиненным и введение их в структуру в исследо­ ваниях университета штата Огайо были признаны параллельными, во мно­ гих последующих разработках в области менеджмента взаимоисключаю­ щие стили лидерства стали сопоставляться.

Следующее исследование по вопросу лидера относительно подчи­ ненных было удачно скомпоновано Д. Макгрегором в работе «Человече­

ская сторона предприятия» (1960), который полагал, что манера поведения менеджеров менее трех десятилетий назад поставила их в положение «ли­ цом к прошлому и спиной к будущему». В своих действиях они исходили из допущений о сотрудниках, которые, возможно, и были правильными по отношению к прошлому, но, безусловно, неадекватно отражали современ­ ную ситуацию.

В своей книге он предложил наиболее известную дихотомию ме­ неджмента: теорию X и теорию Y. Теорию X Макгрегор назвал «традици­ онным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно пер­ сонала, который находится под его руководством:

1.Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стре­ мится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2.В силу того, что люди не расположены к труду, их следует прину­ ждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь по­ ставленных организацией целей.

3.Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли,

он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Макгрегор реко­ мендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении своих подчиненных:

1.Затраты физических и духовных сил на работе столь же естествен­ ны, что и при игре или отдыхе.

2.Угроза наказания или внешний контроль не являются единствен­ ными средствами, стимулирующими достижение поставленных организа­ цией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самокон­ тролю при достижении целей, которым они привержены.

3.Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассо­ циирующегося с достижением этих целей.

4.Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5.Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность

исозидательность при решении организационных проблем часто встреча­ ются у людей.

6.В условиях современного индустриального общества интеллекту­ альный потенциал нормального человека лишь в редких случаях использу­ ется полностью.

Всоответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории X, - это управление и контроль, осуществляемые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом дости­ гали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предпри­

лидерстве, так как обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало интерес к этой важной проблеме. Одним из результатов научных исследо­ ваний в данном направлении стала работа Р. Лайкерта «Новые модели менеджмента» (1961). В ней Лайкерт воспроизводит типы (классы) про­ блем, с которыми приходится иметь дело, если размышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства. Эта работа основана на более много­ численных и достоверных данных, чем большинство других исследований

вэтой области.

Р.Лайкерт родился в Чайеие (штат Вайоминг). Докторскую степень

получил в Колумбийском университете, работал в университете НыоЙорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, пре­ жде чем стал директором Института социальных исследований при Мичи­ ганском университете.

Всвоей книге Лайкерт высказал много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эф­ фективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет свя­ зующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Дру­ гими словами, лидер, выполняющий функцию связующего звена, инфор­ мирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, кото­ рый гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность то­ го, чтобы все действия в рамках определенной организации рассматрива­ лись как взаимодополняющие и были направлены на формирование и под­ держание личного достоинства и значимости сотрудников.

Вработе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоставил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации раз­ личных организаций, были природа применяемых мотивационных стиму­ лов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выде­ лил 4 типа организаций.

• Организации 1-го типа. По Лайкерту, это эксплуататорские и ав­ торитарные организации. В таких организациях менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные реше­ ния.

• Организации 2-го типа. Это благожелательный и авторитарный

тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотно­ шения по принципу «мастер - работник». В большей мере, чем в организа­ ции 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более

2.5.2. Теория эффективного лидерства

Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного по­ ведения. Ф. Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Его но праву считают основателем теорий ситуационного лидерства.

Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психо­ логии получил в университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он яв­ ляется профессором психологии и работает в Вашингтонском университе­ те. До этого он работал в университете штата Иллинойс, тогда же опубли­ ковал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследова­ ний. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве.

Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависимости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказыва­ ются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1.Власть лидера, обусловленная его служебным положением. От­ ношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.

2.Характер задания. Задания в рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное зада­ ние расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во мно­ гих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.

Улидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в зна­ чительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3.Отношения «лидер - подчиненный». Отношения между лидерами

иподчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой груп­ пе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчинен­ ных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заста­ вить подчиненных активно работать.

Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуации, с ко­ торыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности

инеблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения - служебное по­ ложение, структуру заданий и отношения «лидер - подчиненный» - во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную

индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению по­ ведения лидера в различных процессах принятия решений.

Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь - цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Тео­ рия лидерства "путь - цель"» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков лидера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.

Теория «путь - цель» во многом основывается на известной процес­ суальной теории мотивации - теории ожиданий. Так, идея авторов о соот­ несении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграж­ дать (в меру своих возможностей) подчиненных и распределять вознагра­ ждение по результатам выполнения ими различных заданий или достиже­ ния специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожида­ ний.

В рамках теории «путь - цель» поведение лидера принимается под­ чиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетво­ рению определенных потребностей сразу же или в ожидаемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотивированным в глазах подчи­ ненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эф­ фективности деятельности и улучшает условия внешней среды для подчи­ ненных, оказывая им поддержку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.

С точки зрения практики теория «путь - цель» предлагает несколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктивности подчиненных.

•Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя потреб­ ности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контроли­ ровать. Они могут обсуждать со своими подчиненными возможности по­ тенциального служебного роста и заработка для тех, кто выполняет специ­ альные задания.

•Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая по­ ощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают вы­ сокой продуктивности.

•Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, инст­ руктируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя менторские функции, могут, например, усилить мотивацию подчиненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.

•Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существу­ ет неопределенность относительно задач сотрудников. В этом случае ли­ деры могут четко определить ожидания и указать наиболее эффективные

ственных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства. Девять естественных законов лидерства по У. Бланку:

1.У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.

2.Лидерство - это сфера взаимодействия.

3.Лидерство происходит как событие.

4.Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формаль­

ной власти.

5.Лидеры действуют за пределами формальных процедур.

6.Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.

7.Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.

8.Лидерство - продую’ сознания, способности к переработке ин­

формации.

9. Лидерство - самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъек­ тивных, внутренних оценок.

Ниже приведена краткая характеристика первых 3 законов.

Первый закон Бланка:

у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники

Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Бланк попытался объяснить скрытый смысл этого простого утверждения следующим образом: большинство людей, стремя­ щихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В во­ просах «Как я осуществляю руководство?» или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы та­ ковы: «Как заставить других следовать за мной?», «В чем потребности других?» и «Как обрести союзников?».

Автор популярной книги «Jesus СЕО» Л. Б. Джонс формулирует ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить не­ что достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обес­ печили «преданность» всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус по­ стоянно проверял своих учеников, когда задавал им вопрос: «Ты со мной?» - и ожидал на него ответ».

Второй закон Бланка: лидерство - это сфера взаимодействия

Второй закон является производным от первого. Поскольку лидерам

необходимы последователи, то лидерство не сводится к проблеме лично­ сти. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «не­ делимой целостности, напоминающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия». Лидерство не столько лично­ стный, сколько межличностный феномен.

Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие

Известно, что отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство - это отношение, то лидеры не Moiyr оставаться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое по­ ложение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляет о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длитель­ ный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утвержда­ ет, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает мно­ жественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непрерывным. Однако у большей части событий, подтверждаю­ щих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные, краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».

Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на дви­ жение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лиде­ ром компании «Ford», затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании «Chrysler». Стив Джобе преуспевал в компа­ нии «Apple» и потерпел неудачу в компании «Next». Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последо­ ватели. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например:

л | и | д | е | р | с | т | в | о».

Уоррен Бенине является олицетворением мыслителя современного типа, занимающегося вопросами менеджмента. В настоящее время рабо­ тающий в University of Southern California, он имеет за плечами продолжи­ тельный научный опыт. Беннис начинал как протеже Дугласа Мак-

Грегора, являющегося автором известной работы «Человеческая сторона предпринимательства», а сейчас и сам стал неофициальным непреклонным авторитетом по вопросам лидерства, поскольку давал советы четырем пре­ зидентам США. Его работы постепенно становятся все более популярными и популистскими.

Наиболее широко читаемой из многочисленных публикаций Бенниса является работа «Лидеры: стратегии ответственности», написанная в 1985 г. совместно с Бертом Нанусом. Они проанализировали поведение и харак­ теристики 90 лидеров и постарались сделать по ним общие выводы. Лиде­ ры, которых они изучали, были действительно представительной выбор­ кой, хотя иногда и казались эксцентричной группой, в которую входили помимо прочих Нейл Армстронг и Карл Уолленда. Беннис сделал вывод, что лидеры обладают четырьмя основными компетенциями:

1.Управление вниманием. Идеи лидеров требуют внимания и во­ влеченности тех, кто с ними вместе работает и старается их реализовать.

2.Управление смыслом. Лидеры умело сообщают другим сложность проблем при помощи простых образцов и языка. Они являются экспертами по точности информации.

3.Управление доверием. «Доверие необходимо всем организациям»,

-замечает Беннис. Для лидеров доверие выражается через стабильность цели и общение с коллегами и другими сотрудниками. Даже если люди иногда не согласны с тем, что говорят или делают лидеры, все равно они ими восхищаются за настойчивость в достижении поставленной цели.

4.Управление собой. Лидеры являются ярыми сторонниками оценки собственных сил и их полного использования, а также стремления познать свои слабости и отыскать способы, чтобы избавиться от них.

По мнению Бенниса, лидерство - навык, которому можно научиться, если менеджер готов уделить ему достаточно сил и времени. Однако, по своей сути, это направление значительно отличается от менеджмента. «Чтобы выжить в XXI в., нам необходимо новое поколение лидеров, а не менеджеров. Различие между ними является важным. Новые лидеры сами задают контекст, в котором действуют. Нестабильность, неопределенная среда, что в совокупности, как порой создается впечатление, специально направлено против нас, сильно мешают. В этих условиях менеджеры часто сдаются, пускаются на волю волн, в то время как лидеры подчиняют их се­ бе». Он перечисляет фундаментальные различия между лидерством и ме­ неджментом:

•менеджер управляет, лидер творит;

•менеджер копирует, лидер является новатором;

•менеджер поддерживает, лидер развивает;

•менеджер фокусируется на системах и структурах, лидер - на лю­

дях;

•менеджер полагается на контроль, лидер опирается на доверие;

• менеджер действует, исходя из краткосрочных целей, лидер - из долгосрочной перспективы;

•менеджер спрашивает, как и где, лидер - что и почему;

•менеджер ориентируется на приземленные цели, лидер смотрит за горизонт;

•менеджер соглашается со статус-кво, лидер его оспаривает;

•менеджер - это классический хороший солдат, лидер - человек, который сам руководит своей судьбой;

•менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи. Последняя составляющая стала модной фразой, еще одной в длин­

ном ряду афоризмов, которые, однако, на самом деле не способствуют по­ ниманию того, как действительно развиваются навыки и умения, связан­ ные с лидерством.

2.5.5. Роли и обязанности лидера

Один из способов объяснить, что делают лидеры или что лидеры должны делать, - это сравнить роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями руководителя, служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, из­ лучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой. Ниже приведено такое сравнение, построенное Д. Г. Бойетт и Д. Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.

Отличия управляющих от руководителей-лидеров