Рис. 20. Диагностическая модель управления персоналом

70

Рассмотрим элементы кадровой политики через призму социальной и

экономической эффективности:

–анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспе-

чивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры.

Работник, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

–планирование и прогнозирование потребности в персонале и опреде-

ление источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс

привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

–подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях.

Способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

–адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

–профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требо-

72

рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

–оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь в принципе аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

–организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них — на производительность труда и его результаты;

–аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства;

–охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье;

–деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, опреде-

ляющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

–учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от

увольнения работников;

–контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников.

–участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно

73

они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

3.3. Критерии и показатели оценки деятельности служб управления персоналом

Функции деятельности подразделений управления персоналом задают критерии, которые можно рассматривать как индикаторы их деятельности.

Субъективные критерии

1.Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

2.Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

3.Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4.Доверительность взаимоотношений с работниками.

5.Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы.

6.Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7.Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8.Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров

иработников.

Объективные критерии

9.В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

10.Положительные действия по достижению целей.

11.Среднее время выполнения заявок, требований.

12.Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Критерии отражаются в объективных показателях, которые могут быть сгруппированы следующим образом.

1.Показатели собственно экономической эффективности:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

б) стоимость отдельных направлений и программ деятельности служб УП в расчете на одного работника;

2.Показатели степени соответствия:

а) показатели численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);

74

б) показатели профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность).

3. Показатели степени удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников работой в данной организации; б) удовлетворенность работников деятельностью подразделений УП

(например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

а) текучесть кадров; б) абсентеизм (количество самовольных не выходов на работу);

в) брак (например, из-за плохого качества сырья); г) прочие показатели качества труда; д) частота заявок о переводе на другие работы; е) количество жалоб;

ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый день, перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями.

Количественная оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом предполагает обязательное изучение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшения качества продукции, экономия ресурсов и т. д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Ханиуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E P N V K N Z ,

где Р – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности подразделений управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового со-

75

става, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренную штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Третья группа показателей (степень удовлетворенности работни-

ков) оценивается на основе мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью социологических обследований путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных её направлений.

Четвертую группу показателей эффективности подразделений управления персоналом составляют косвенные критерии, основными из которых являются текучесть кадров и абсентизм.

Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и приход других на работу в организации. К текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и т. д.

В этой связи текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. д.) – так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) – «пассивная» текучесть.

Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор и подготовку персонала, административные расходы. Кроме того, снижается производительность труда в период адаптации новых работников.

Однако процесс текучести выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством уволь-

нений работников по желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

76

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволившихся по причинам текучести;

Р – среднесписочная численность рабочих.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждения. Важно определить причины возникновения текучести. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

С текучестью кадров на предприятии связано и такое явление, как абсентеизм – уклонения от выполнения работы без уважительных причин. Оба эти показателя внутренне коррелируют друг с другом, поскольку вызываются одними и теми же факторами.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего. Кроме того, здесь может простаивать оборудование и падать производительность труда.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

Число рабочих дней потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе

________________________________________________________________________ · 100;

Среднее сило работников · число рабочих дней

Общее число пропущенных часов

_________________________________ · 100.

Общее число рабочих часов по графику

С текучестью и абсентеизмом связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство – это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критики со стороны работника менеджеру.

Жалоба – это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

77

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность подразделения управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников.

Для оценки деятельности подразделений управления персоналом используются следующие методы.

Оценка согласно ответам на вопросы в ходе интервьюирования или анкетирования. При таком подходе составляется вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Однако такой метод является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, вопросы и ответы на них трудно иногда интерпретировать.

Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценками методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо ещё объектом. Естественно, количественные взаимосвязи сами по себе ещё ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако полученные данные могут внести определенный вклад в оценку.

Оценка базируется на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы подразделений управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются с помощью анкет для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Эффективным такой метод может быть лишь тогда, когда четко заданы цели, а вопросы составлены профессионально. Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации. Типичные позиции, затрагиваемые обзором: отношения к условиям труда, к компенсациям и вознаграждениям, к руководству и др.

Оценка текучести кадров и абсентеизма изложена выше.

Традиционно подразделения управления персоналом оценивались довольно субъективно. Причины такого явления были следующие: вопервых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов,

78

которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы.

Эти принципы следующие.

1.Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей-индексов. В некоторых случаях психологические измерения – взгляды, моральный климат – также являются полезными и возможными.

2.Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3.Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергнуть оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе.

4.Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют.

5.Главным критерием является эффективность. Цель организации не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Оценка деятельности кадровой службы организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

– выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

– выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специалистов и квалификации;

– количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок отчетов и т.п.);

– степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение по должности руководителей и специалистов;

– своевременность и качественность оформление установленной отчетности;

– количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнение возложенных на них обязанностей;

– количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

79

– степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив её деятельности, программы обеспечения и повышения квалификации работников организации.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 3.2

Таблица 3.2

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Эффективность

Результативность

Производительность Показатели оценки Эффект Диагностика

Эффективность системы управления персоналом Количественная оценка Кадровый аудит Кадровый консалтинг Мониторинг Методы диагностики Сбор данных Методы анализа

81

Методы формирования Статистический метод Критерии оценки Субъективные критерии Объективные критерии Издержки Текучесть кадров Абсентеизм Индекс

Измерительно-оценочная система Качественная оценка

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАЧИ

1.Каково значение оценки подразделений управления персоналом?

2.Что представляет собой оценка деятельности подразделений управления персоналом?

3.Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб. Дайте характеристику каждой их них.

4.Что такое диагностический подход к оценке подразделений управления персоналом?

5.Какие расходы на персонал следует учитывать при оценке эффективности кадровых служб?

6.Какие методы используются при оценке степени удовлетворенности работников?

7.Какие косвенные показатели используются при оценке эффективности подразделений управления персоналом?

8.Каким образом проводится оценка текучести кадров и абсентеизма?

9.Назовите методы оценки результатов деятельности подразделений управления персоналом?

82

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе : практическое пособие с образцами документом (на основе ГОСТов РФ). – М. : АО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1997.

2.Андреева В. И. Кадровые документы. – М. : АО «Бизнес-школа Ин- тел-Синтез», 1997.

3. Артемов О. Ю. , Архипова Н. И. , Ермакова И. Н. , Овчинникова Н. В. Кадровый менеджмент : практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. – М. : «Издательство ПРИОР» , 2001.

4.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М. : ЮНИТИ, 1998.

5.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе. – М. : ЮРИСТ, 1998.

6.Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. – М. : Издательство

«Бином», 1997.

7.Дятлов В. А. , Кибанов А. Я. , Пихало В. Г. Управление персоналом : учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М. : Издательство ПРИОР, 1998.

8.Егоршин А. П.Управление персоналом. – Нижний Новгород : НИМБ,

2002.

9.Иванцевич Дж. М. , Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления : основы управления персоналом. – М. : Дело, 1993.

10.Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : «Дело ЛТД», 1995.

11.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. – М. : Экономические новости, 1998.

12.Книга для работников кадровой службы. – М. : Экономика, 1998.

13.Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул ; пер. с англ. Н. Т. Владимирова. – М. : ООО «Вер-

шина», 2004.

83

14.Магура М. И. , Курбатова М. Б. Современные персоналтехнологии. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

15.Методические основы оценки эффективности труда служащих. – М. : Экономика, 1989.

16.Мондель Р. Уэйн, Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Нева, 2004.

17.Одегов Ю. Г. , Маусов Н. К. , Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) : учебное пособие. – М. : Изд-во РЭА, 1993.

18.Предприятие: стратегия, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М. : Экономика, 1997.

19.Рогожин М. Ю. Справочник кадровика оформление документов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М. : Бератор, 2003.

20.Смирнов Б. М. Кадровые нововведения и системы управления персоналом : учебное пособие. – М. : ГАУ, 1996.

21.Столярова В. А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. – М. , 1995.

22.Травин В. В. , Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М. : Дело, 1995.

23.Трудовой кодекс РФ. – М. : Приор, 2002.

24.Управление персоналом : учебник / под ред. А. Я. Кибанова – М. :

ИНФРА – М, 2004.

25.Чижов Н. А. Кадровые технологии. – М. : Экзамен, 2000.

26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. – М. : Экзамен, 2002.

84

Балковская Т. З. , О. И. Шуракова, Т. В. Панкратенко

Кадровые службы: структура и эффективность деятельности

Учебное пособие

Редактор Г.С. Одинцова

680042, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 134, ХГАЭП, РИЦ.

©Хабаровская государственная академия экономики и права, 2005