|
|
|
108 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разрушение |
Критическое |
Тяжелое со- |
Легкое со- |
|
|
состояние |
стояние |
стояние |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Вероятность угрозреализации |
Высокая ве- |
9.Поле «НР» |
10.Поле «НК» |
3.Поле «ВТ» |
4.Поле |
|
|
||||
|
роятность |
1.Поле «ВР» |
2.Поле «ВК» |
«ВЛ» |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Средняя ве- |
5.Поле «СР» |
6.Поле «СК» |
7.Поле «СТ» |
8.Поле |
|
роятность |
«СЛ» |
|||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Низкая веро- |
|
|
11.Поле |
12.Поле |
|
ятность |
|
|
«НТ» |
«НЛ» |
|
|
|
|
|
|
Рис. 24. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, и должно осуществляться постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Результаты использования матрицы SWOT на «Комсомольском-на- Амуре Аккумуляторном заводе» приведены на рис. 25 и рис. 26.
Вероятность |
|
Влияние |
|
|
использования |
|
|
|
|
сильное |
умеренное |
малое |
||
возможностей |
||||
|
|
|
||
|
(1) |
(2)Рост количества по- |
(3) |
|
Высокая |
|
тенциальных потреби- |
|
|
|
|
телей |
|
|
Средняя |
(4)Поддержка Мини- |
(5) |
(6) |
|
стерства Обороны |
|
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
(7) Увеличение спроса |
(8) |
(9) |
|
Низкая |
на наукоемкую про- |
|
|
|
|
дукцию |
|
|
Рис. 25. Матрица возможностей
Полученные внутри матрицы поля (рис. 25) 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ОАО «КнААЗ». Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.
109
Вероятность реа- |
|
Возможные последствия |
|
|||
|
Критическое |
Тяжелое |
состо- |
«Легкие |
||
лизации угрозы |
Разрушение |
|||||
состояние |
яние |
|
ушибы» |
|||
|
|
|
||||
|
(1) |
(2) |
(3) По- |
(4) |
||
Высокая |
|
|
вышение |
тари- |
|
|
|
|
|
фов |
|
|
|
|
(5) |
(6) |
(7) |
(8) |
||
|
|
Усиление дефи- |
Усиление |
тре- |
|
|
Средняя |
|
цита сырьевых |
бований |
к ка- |
|
|
|
|
и денежных ре- |
честву продук- |
|
||
|
|
сурсов |
ции |
|
|
|
Низкая |
(9) |
(10) |
(11) |
(12) |
||
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 26. Матрица угроз Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на
возможности и опасности (табл. 11).
Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется
следующая шкала оценок: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
-3 сильное негативное влияние |
|
|
+1 слабое позитивное влияние |
|
|
|||||||||||
-2 среднее негативное влияние |
|
|
+2 среднее позитивное влияние |
|||||||||||||
-1 слабое негативное влияние |
|
|
|
+3 сильное позитивное влияние |
||||||||||||
0 отсутствие влияния |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 11 |
||
Воздействие сильных и слабых сторон предприятия |
|
|
||||||||||||||
«Дальэнергомонтаж» на рыночные возможности и опасности |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
Возможности |
|
|
Опасности |
|
|
|||||||
Сильные |
наВыходнорынкивые |
Разработка услугновых |
|
партРазвитиеотнонерскихшений |
|
темповРост |
строительства |
|
Итого |
Появление консильныхкурентов |
Сокращение платежеспоспросасобного |
|
уроВысокийинфляциивень |
Высокие налоги |
Итого |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стороны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Ценовое преимуще- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ство |
3 |
3 |
|
2 |
|
|
1 |
|
9 |
2 |
1 |
|
2 |
2 |
3 |
|
2. Восприимчивость к |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
новым разработкам |
2 |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
|
5 |
1 |
1 |
|
|
|
2 |
|
3. Соблюдение сроков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
заказа |
3 |
2 |
|
2 |
|
|
|
|
7 |
1 |
|
|
|
|
1 |
|
4. Высокий уровень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
качества |
3 |
3 |
|
2 |
|
|
1 |
|
7 |
1 |
1 |
|
|
|
2 |
|
5. Послегарантийное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
обслуживание |
3 |
1 |
|
1 |
|
|
|
|
5 |
1 |
|
|
|
|
1 |
|
110
Продолжение табл. 11
Слабые сторо- |
Выходна рынкиновые |
Разработканоуслугвых |
Развитиепартнерскихотношений |
темповРост строительства |
Итого |
Появление сильныхконкурентов |
Сокращение платежеспособ спросаного |
Высокийуроинфляциивень |
Высокие налоги |
Итого |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
ны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Отсутствие |
страте- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гии |
развития |
пред- |
2 |
2 |
|
2 |
6 |
2 |
|
1 |
|
3 |
приятия |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Высокий |
уровень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
износа оборудования |
1 |
|
|
2 |
3 |
3 |
|
|
1 |
4 |
||
3. Отсутствие НИОКР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
1 |
1 |
|
1 |
3 |
33 |
1 |
|
1 |
3 |
4. |
Незначительное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
количество заказов |
3 |
2 |
1 |
2 |
8 |
2 |
2 |
1 |
1 |
6 |
||
5. |
Недостаточность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
оборотных средств |
1 |
1 |
|
1 |
3 |
1 |
|
|
2 |
3 |
||
Итого: |
|
|
|
|
7 |
1 |
5 |
|
|
5 |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
В соответствии с данными табл. 11 можно определить тенденции развития предприятия по использованию реальных возможностей для выхода на новые рынки, а также для предложения новых строительных услуг.
5.7. SPACE - метод
SPACEметод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках.
Рассмотрим на примере ООО «Строитель» результаты использования метода SPACE (табл. 12 и рис. 27).
Используемая шкала оценок: 0 – слабое влияние факторов; 10 – сильное влияние факторов.
|
|
|
Таблица 12 |
Оценка влияния факторов |
|
||
|
|
|
|
|
Факторы |
|
Оценка |
|
1 |
|
2 |
|
|
|
|
|
Факторы стабильной обстановки (ES) |
|
|
1. |
Технологические изменения |
|
7 |
2. |
Изменчивость спроса |
|
8 |
3. |
Диапазон цен конкурирующих продуктов |
|
10 |
|
|
|
|
4. |
Препятствия для доступа на рынок |
|
5 |
5. |
Давление конкурентов |
|
7 |
6. |
Ценовая эластичность спроса |
|
6 |
Средняя оценка |
|
7.1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
111 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы промышленного потенциала (IS) |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
1. |
Уровень технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
||||||||||
2. |
Потенциал роста производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|||||||||||||
3. |
Степень использования ресурсов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
4. |
Легкость доступа на рынок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Средняя оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4,25 |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы конкурентных преимуществ (CA) |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
1. |
Качество продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
2. |
Этапы жизненного цикла товара |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|||||||||||||
3. |
Цикл замещения продукта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
||||||||||
4. |
Лояльность покупателей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
||||||||||
5. |
Степень использования конкурентных преимуществ |
|
|
|
6 |
|
|
||||||||||||||||||||
Средняя оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.4 |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы финансового потенциала (FS) |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Ликвидность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
||||
2. |
Денежный поток |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|||||||
3. |
Легкость ухода с рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
||||||||||
4 Риск предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
||||||||
Средняя оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.75 |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансовый потенциал предприятия |
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
FS |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
Консервативная |
4 |
|
|
|
|
Агрессивная позиция |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
позиция |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Конкурентные |
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
преимущества |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Промышленный |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потенциал |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
CA 8 |
|
|
6 |
|
|
4 |
|
|
2 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
4 |
|
|
6 |
|
IS предприятия |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
Оборонительная |
2 |
|
|
|
|
|
|
Конкурентная |
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
позиция |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
позиция |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
ES |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Внешнее условие бизнеса (стабильность состояния)
Рис.27. Стратегическая позиция ООО «Строитель»
112
Графическое оформление результатов анализа свидетельствуют о том, что ООО «Строитель» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.
5.8.Матрица М. Портера (анализ пяти сил)
Всоответствии с теорией М. Портера структурный анализ конкуренции следует проводить на основе пяти сил [14]. На рис. 28 приведены результаты опробования основных положений М. Портера на предприятии СУ253.
Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:
- угроза вытеснения с рынка предприятиями,
предлагающими СМР высочайшего качества
- угроза вытеснения предприятиями, осу-
ществляющих строительство жилых зданий собственными силами, без привлечения заказчика
Власть поставщиков:
- повышение цен на сырье и материалы - удорожание энергоноси-
телей
Конкуренция в области |
Власть потребителей: |
||
строительно-монтажных |
|||
- |
требование высокого качества |
||
работСМР |
- |
требование выполнения заказа |
|
|
|
|
|
Угроза со стороны услуг-заменителей:
- СМР, выполненные по более
современной технологии
Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:
- угроза вытеснения специализированными деревообрабатывающими предприятиями
Власть поставщиков:
- удорожание древесины и
энергоносителей
Конкуренция в производстве деревянных изделий
Власть потребителей:
-
- требование высокого качества и
высочайшего дизайна
Угроза со стороны товаров-заменителей:
-изделия из пластика
Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:
- угроза вытеснения предприятиями, специализирующимися на производстве бетона и раствора
Власть поставщиков:
- удорожание необходи-
мых материалов энергоносителей
Конкуренция в производстве бетона и раствора
Власть потребителей:
-требование высокого качества
-требование более низкой цены
Угроза со стороны товаров-заменителей:
- бетон и раствор других марок
113
Рис. 28. Матрица Портера для анализа конкурентных сил СУ-253