4. Организация системы управления

4.1. Функциональное разделение управленческого труда, делегирование полномочий

Разделение управленческого труда – это процесс выделения видов управленческого труда в самостоятельные сферы деятельности различных управленческих групп.

Существуют следующие виды разделения управленческого труда в организациях:

1.Функциональное разделение труда представляет собой процесс выделения функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, выполнение которых закрепляется за определёнными работниками или подразделениями аппарата управления.

2.Иерархическое разделение труда представляет собой распределение работ по функциям, по уровням иерархии управления; закрепление их за определёнными управленческими работниками и подразделениями и формирование на этой основе их полномочий.

3.Технологическое разделение труда представляет собой дифференциацию процесса управления на операции по сбору, передаче, хранения и преобразования информации, выполняемых определёнными категориями управленческих работников и технологических специализированных подразделений.

4.Профессиональное разделение труда представляет собой – это дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.

6.Квалификационное разделение труда представляет собой распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников.

7.Должностное разделение труда представляет собой распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.

Внутренние формы разделения труда:

- горизонтальное – это разделение труда на компоненты, которые являются частью общей деятельности;

- вертикальное – это выделение работы по координации действий от самих действий.

28

Направления управленческой деятельности в результате вертикального разделения труда:

1.Общее руководство связано с разработкой и реализацией перспективных направлений деятельности организации.

2.Техническое руководство.

3.Экономическое руководство связано со стратегическим и тактическим

4.Операционное управление.

5.Управление персоналом связано с разработкой концепции управления персоналом и стратегии кадровой политики, формированием системы управления персоналом, планированием кадровой политики, разработкой операционного плана работы с персоналом, проведением маркетинга персонала, определением кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

В последнее время преуспевающие менеджеры стремятся к полному делегированию полномочий, когда руководитель передаёт полностью и права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников предприятия. Наиболее точно концепцию делегирования определяет калифорнийский профессор Джек Стокман (рисунок 4.1).

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента человеческих ресурсов: "Делается то, что вознаграждается."

Эффективный менеджмент позволяет определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

4.2. Организационные структуры управления органов государственности власти: понятие, виды, специфика формирования

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчинённость совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

29

Шаг 1

Концепция делегирования Д. Стокмана

Необходимо затратить больше времени

Упростить выполнение работы

Рисунок 4.1 – Концепция делегирования Д. Стокмана

Первые организационные структуры появились ещё до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управлен-

30

ческий термин – «иерархия» – пришёл к нам из церкви. В православной церковной иерархии существует 3 уровня – епископство, священство, диаконство.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления (рисунок 4.2).

Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента

Рисунок 4.2 – Элементы организационной структуры

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера

Мастера

Бригадиры

Рисунок 4.3 – Пирамидальная структура

31

Пирамидальная структура (рисунок 4.3) функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объём полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчинённых, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше он занят решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре его рабочего дня занимает решение социально-экономических, организационных вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления (таблица 4.1). Критерии выбора представлены на рисунке 4.4.

Таблица 4.1 – Сравнение централизованной и децентрализованной системы управления

32

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать принципы (таблица 4.5).

Рисунок 4.5 – Принципы проектирования организационной структуры

Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учётом требований:

-экономичность;

-адекватность;

-адаптивность;

-гибкость;

-динамизм;

-специализация;

-пропорциональность;

-оптимальность;

-оперативность;

-надёжность.

Различают следующие традиционные оргструктуры (рисунки 4.6 – 4.12). Линейная оргструктура чётко функционирует при решении стабильных за-

дач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам (рисунок 4.6).

33

Функциональная оргструктура требует четкой межфункциональной координации (рисунок 4.7).

3.Возможность привлечения консультантов и экспертов

Рисунок 4.7 – Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная оргструктура (рисунок 4.7) обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения , обладающие определённой самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остаётся за высшим руководством.

Решение задач правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении, более эффективного использования ресурсов привели к созданию программно-целевых структур (таблица 4.2).

35

Таблица 4.2. – Характеристика программно-целевых оргструктур

Достоинства:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос Более эффективное текущее управление

Более гибкое использование кадров и их компетенции Улучшение контроля за отдельными задачами проекта Время реакции на нужды проекта сокращается

Недостатки:

Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям и другими подразделениями Возможность нарушения установленных правил и стандартов функциональными подразделениями

Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов

Двойное подчинение

36