Практическое занятие 4 Группа как объект социального управления

Цель занятия: изучение групп как объектов социального управления.

Вопросы для обсуждения:

1.Потенциальные преимущества групповой работы.

2.Стадии развития группы.

3.Команды как особый вид работы в современных организациях.

4.Практические проблемы организации групповой и командной работы. Основные понятия темы: стадии развития группы, нормы групповые,

команда, принципы формирования управленческих команд, команда самоуправляемая, единомыслие групповое

Общие положения

Группа – это совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной группе и признающихся ее членами с точки зрения других.

Стадии формирования и развития группы (по Б.Такману и Н. Дженсену)

1.Формирование. Стадия, на которой происходит отбор членов в группу в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения поставленных целей. Члены группы знакомятся, обмениваются информацией, вносят предложения о работе группы.

2.Бурление. Стадия, представляющая собой период сильного эмоцио-

нального напряжения между членами группы. Могут создаваться группировки

икоалиции, происходить изменения в составе и межличностных отношениях.

3.Становление норм. Члены группы начинают конструктивно сотрудни-

чать друг с другом, разрабатывают групповые нормы поведения и окончательно распределяют всеми признаваемые роли.

4.Выполнение работы. Эта стадия характеризуется созданием зрелой, организованной группы, члены которой эффективно работают в соответствии с поставленной целью.

5.Расформирование. Если задача группы выполнена, то группа может

быть расформирована. Эта стадия характерна, прежде всего, для временных групп

Основными характеристиками группы являются: состав, структура, ста-

тус, роли, нормы, лидерство, групповой процесс, конфликтность, открытость, сплоченность.

Нормы групповые – это совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой группой.

Группы могут иметь разнообразные нормы:

деятельности: производительность и интенсивность работы; отношение к работе в позднее время; отношение к браку; отношение к усовершенствованиям и изменениям;

21

взаимоотношений: нормы определяют отношения с коллегами, подчиненными, клиентами; характеризуют лояльность, доверие, честность и этическое поведение;

регламентирующие распределение ресурсов внутри группы, в том числе справедливость вознаграждений в группе;

регламентирующие форму одежды.

Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Принципы формирования управленческих команд:

принцип взаимного дополнения; принцип совместимости; принцип разнообразия.

Команда самоуправляемая – рабочая группа, которой предоставляется практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты.

Групповое единомыслие - давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к согласию.

Причины группового единомыслия:

•Неспособность группы к рациональному анализу альтернатив

•Стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как командные игроки

•Присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников

Симптомы группового единомыслия:

•Иллюзия неуязвимости

•Иллюзия морали

•Рационализация

•Негативное отношение к «чужакам»

•Самоцензура

•Прямое давление

•Фильтр мнений

•Иллюзия единодушия

Практико-ориентированное задание

1.Представьте себе групповой проект, участником которого вы являетесь. Опишите, как формировалась группа на четырех стадиях группового развития.

2.Приведите примеры позитивных и негативных норм поведения. Как нормы поведения в группе влияют на эффективность работы организации?

3.Представьте, что вам поручили осуществление мониторинга за вашей учебной группой, Какие признаки будут свидетельствовать о том, что она превратилась в реальную команду?

22

4.Проведение сравнение традиционного коллектива и команды по следующим признакам: руководство, ответственность, цели, оценка результатов, функции руководителя.

5.Обоснуйте, будут ли эффективны команды в конкретной ситуации? Какие потенциальные проблемы могут возникнуть в связи с переходом к командной работе и как их преодолеть?

Руководители крупной производственной компании обеспокоены производственной стагнацией, наблюдаемой на протяжении последнего времени. Работники предприятия переживают тяжелые времена. Сейчас они работают на сборочном конвейере, который требует от каждого работника выполнения одной или нескольких специфических задач. Для исправления ситуации рассматривается возможность перехода к самоуправляемым командам.

6.Кейс для обсуждения «Всегда одна и та же история». Предприятие

ДИКСОН приступило к процессу производственной реорганизации, создав, пять производственных команд, каждая из которых состоит из 6 человек. Продукция предприятия изготавливается по собственным оригинальным проектам в соответствии со специализацией и требования каждого отдельного клиента.

Прежде, до организации рабочих команд (team), заказы и проекты, осуществляемые инженерами и конструкторами, контролировались двумя руководителями, которые устанавливают специальные задания каждому отдельному подчиненному в соответствии с производственной необходимостью. Поскольку каждый из 30 сотрудников были в состоянии выполнить любое задание необходимое для производства и сборки автопогрузчиков, решения относительно распределения заданий не были заранее запланированы, и все задания устанавливались в последний момент. До образования команд, моральный климат был очень низким, отсутствия и опоздания увеличивались и несмотря на то, что качество работы было соответствующее, каждую неделю обнаруживали много ошибок, которые можно было бы легко избежать. Большая часть работников были способными работниками, с опытом работы и работали в ДИКСОН не менее 3-х лет. Несмотря на приличное вознаграждение, получаемое в ДИКСОН, люди не рассматривали ДИКСОН как «хорошее место» для работы, и поэтому, был приглашен консультант для решения проблем. Ознакомившись с проблемой, консультант рекомендовал создать рабочие команды. Он столкнулся со следующими проблемами:

•сотрудникам не нравилось работать в неопределенности, не зная, какое задание они получат в этот день;

•задание воспринималось как премия, или как наказание, в соответствии со сложностью задания;

•рабочие были раздражены тем, что не могли выполнить свое задание полностью автономно, от начала и до конца всего цикла работы;

•некоторые работники стремились «увильнуть» и избежать контроля (постоянного наблюдения) руководителя, что вызывало недовольство остальных;

23

• каждый работник знал, что может компетентно выполнить производственное задание, если бы имел большую автономию в своей работе.

Рабочие команды, организованные в организации, имели огромный успех. Группы были организованы так, что принимались к рассмотрению личные предпочтения для каждого члена команды. Было переданы заказы на работу, условия выполнения, сроки и группы были свободны в организации работы внутри группы, так как считали лучше. Менеджмент объявил, что не может быть и речи о возможном снижении производительности, более того, если это случиться, то вернуться к прежней организации работ. Производительность не упала, отсутствия, опоздания и ошибки повторялись меньше.

Через какое-то время консультант был приглашен для контроля ситуации. Две группы из шести высказали некоторые жалобы: «Мы вернулись к старой истории!» Консультант сразу понял мотив их раздражения: в обоих случаях руководитель «вошел» в группу и определял задания для некоторых членов к о- манды. Руководители предполагали, что имели основание для этого, так как клиенты просили ускорить поставку, и их целью было только обеспечить поставку в короткие сроки.

Таким образом, точка зрения членов команды была другая, и они спрашивали, поддерживают ли реально руководители организацию рабочих групп.

Задания для анализа ситуации и освоения компетенций:

1)как вы оцениваете поведение руководителей в отношении запросов клиентов?

2)что случилось с момента организации команд? Кто спонсор проекта?

3)от чего зависели улучшения в отношении отсутствий, опозданий и производительности?

4)что бы сделали на месте консультантов?

7.Кейс для обсуждения «Новичок в бригаде». Сергей учится на млад-

шем курсе в университете. Летом он подрабатывал на одном из предприятий в родном городе. В первый рабочий день он подошел к начальнику производственного склада, где ему предстояло работать. Группа, в которой работал Сергей, отвечала за погрузку/разгрузку электрокар, перевозивших материалы и готовую продукцию.

После двух недель работы Сергей с удивлением заметил, насколько мал объем выполняемой бригадой работы. Часто оказывалось, что Сергей один разгружает материал. Когда Сергей посетовал на это своим сослуживцам, они дали понять, что если ему что-то не нравится – он может уйти, но если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. Хотя Сергей сознательно был исключен из жизни бригады, он подошел к старшему члену бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу. Платят неплохо, вот я и не слоняюсь без дела. Через несколько недель я начинаю учиться, и мне хотелось бы получше всех вас узнать. Но, честно говоря, я рад тому, что не такой как вы, ребята». Рабочий ответил ему: «Сергей, если бы ты побыл здесь с моё, ты был бы таким же».

24

Задания для анализа ситуации и освоения компетенций:

1)каковы возможные причины формирования такой рабочей бригады. Какие типы групп имеют место в данном случае?

2)объясните поведение членов рабочей бригады с точки зрения воздействия групповой сплоченности на производительность.

3)каковы основные неформальные роли членов бригады и Сергея? Каков статус Сергея в группе?

4)почему Сергей не был принят в группу? Согласны ли вы с последним высказыванием старшего рабочего? Поясните свой ответ.

8.Кейс для обсуждения. Ли Якокка и его команда в корпорации

«Крайслер». Когда Ли Якокка согласился возглавить компанию "Крайслер", он

ипредставить не мог истинного положения дел – компания была на грани краха. Основная причина этого, по его мнению, состояла в отсутствии единой команды. И первое, с чего начал Ли Якокка свою работу в корпорации, было формирование новой управленческой команды. Он определил основные направления деятельности корпорации, которые находились в катастрофическом положении

инуждались в кардинальном изменении. Это были система финансового контроля, качество продукции, планирование новой продукции, производственные операции, система материально-технического снабжения, маркетинг.

Возглавить эти направления деятельности корпорации он пригласил своих друзей, которых хорошо знал, – это были специалисты, работавшие в компании "Форд", а также вышедшие в отставку менеджеры компании "Форд", обладающие богатым опытом и уже доказанными способностями. Каждый из них был уникальной личностью, яркой индивидуальностью, своего рода "звездой". И в то же время их объединяло то, что все они были профессионалами своего дела, талантливы, отличались целеустремленностью, силой воли, жестким характером, необыкновенной работоспособностью, новаторским складом, имели богатый опыт работы в автомобильных компаниях и желание этот опыт использовать. Они откликнулись на его призыв и были готовы сменить устоявшуюся спокойную жизнь на работу по возрождению крупной, переживающей кризис компании, сомнений в себе.

Кроме них Ли Якокка привлек в команду молодых энергичных специалистов (они работали в компании "Крайслер", но были не замечены прежним руководством), а также специалистов из других компаний.

Таким образом, сформировалась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, которые действовали в тесном сотрудничестве и придали целостность системе организации производства и управления. Новой управленческой команде удалось в довольно короткие сроки возродить компанию "Крайслер" и вывести ее из кризиса.

Задания для анализа ситуации и освоения компетенций:

1) объясните, в чем заключаются основные вопросы групповой работы для получения результата.

25

2) выделите. Что из предпринятого Ли Якоккой может быть использовано на отечественных предприятиях в настоящее время?

9. Практическое упражнение «Анализ характеристик управленческих

команд»

Цель: овладение навыками анализа управленческих команд.

Задание.

Проанализируйте перечисленные ниже черты и выберите из них те, которые характерны для реальной управленческой команды.

1.В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2.В команде один за всех и все за одного.

3.Все члены команды – единомышленники.

4.В команде важны вертикальные связи и формальные правила.

5.Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6.Состав команды оптимален с точки зрения распределения ролей: генераторы – критики – организаторы.

7.В команде господствует культ буквы, а не мысли.

8.В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9.В команде преобладает мотивация к достижению цели и готов– ность к

риску.

10.В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11.Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслу-

шивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

10. Практическое упражнение «Этапы развития группы»

Цель: овладение навыками анализа роли и поведения руководителя группы на различных этапах ее развития.

Задание.

Проанализируйте предложенные варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития группы они характерны, заполнив табл. 6.

Таблица 6 Поведение руководителя на различных этапах развития группы

26

1.Обеспечивает координацию деятельности специализированных членов

группы.

2.Отстаивает свои позиции, утверждает свой авторитет.

3.Принимает участие в выработке правил взаимодействия в группе.

4.Организует работу группы, обеспечивает ее ресурсами.

5.Поощряет или наказывает членов группы по результатам трудовой деятельности.

6.Отстаивает точку зрения группы при взаимодействии с другими груп-

пами.

7.Подводит итоги деятельности группы по выполнению целевого задания

ивносит предложения о нецелесообразности дальнейшего существования группы.

8.Организует групповые дискуссии для решения сложных групповых проблем.

9.Устраняет внутригрупповые конфликты.

Самостоятельная работа

1.Определите, на каком уровне или комбинации уровней ваша группа работает в настоящее время, и на каком уровне в перспективе она должна работать.

2.Определите ролевой состав вашей группы. Объясните, что происходит

сгруппой, если в ней отсутствует исполнение каких-либо ролей.

Практическое занятие 5 Управление конфликтным поведением

Цель занятия: овладеть навыками управления и диагностики конфликтами

Вопросы для обсуждения:

1.Основные подходы к понятию «конфликт». Функции конфликтов.

2.Управление конфликтами. Карта конфликта.

3.Стили поведения в конфликте.

Основные понятия темы: конфликт, метод картографии конфликта, управление конфликтом

Общие положения

Конфликт - активные взаимонаправленные действия каждой из сторон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. К признакам конфликта относятся:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для дос-

тижения своих целей.

Достаточно быстро провоцирует конфликт негативная установка. Негативная установка – это особенности поведения окружения, склонность акцентировать внимание на минусах ситуации, а не на ее положительных аспектах.

27

Австралийские конфликтологи X. Корнелиус и Ш. Фейр предложили эффективный прием анализа конфликтной ситуации – метод картографии конфликта. Метод картографии конфликта состоит в графическом отображении составляющих конфликта и построении карты конфликта [8]. Карта конфликта представляет графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон (участников). В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников. Форма карты конфликта (рис. 3).

Рис. 3. Карта конфликта

Как видно из рис. 3, центральное место в карте отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения; затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь, а также стороны, причастные к конфликту, чьи интересы затрагивает конфликт и вызывает озабоченность своими последствиями.

Управление конфликтом – воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это не представляется возможным, коррекция поведения участников конфликта, либо поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

28

Укрупненно методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, структурные, персональные, межличностные, переговоры.

К. Томас и Р. Килменн выделили основные стили поведения в конфликтной ситуации: уклонение, противоборство, уступчивость, сотрудничество, компромисс (рис. 4).

Рис. 4. Стили поведения в конфликте

Практико-ориентированное задание 1. Практическое упражнение. Анализ конфликтной ситуации с использо-

ванием карты конфликта.

Цель: овладение методом картографии конфликта Задание: провести анализ конфликтной ситуации, используя метод карто-

графии конфликта.

В отдел разработчиков программного обеспечения, в котором работают опытные сотрудники со стажем более 10 лет, принят новый, молодой и амбициозный сотрудник Андрей Сорокин. Между ним и опытным программистом Игорем Николаевым возникла конкуренция, которая приобрела черты конфликта – споры по поводу подходов к решению производственных задач, желание доминировать, добиться лучших результатов, но подавив соперника. Начальник отдела, Сергей Любимов, некоторое время опекал нового сотрудника, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, отношения ухудшились. Перед Сорокиным встал вопрос, что делать и не перейти ли на работу в другое

29

подразделение? Другие сотрудники отдела разделились, но основная часть поддержала опытного и проверенного коллегу.

Этапы составления карты конфликта 1. Определение предмета конфликта.

Опишите проблему в общих чертах: из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, что является предметом конфликта, т.е. «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт.

Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Нарисуйте вокруг проблемы и главных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными и т.д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются. Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг главных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с главными участниками в дружеских отношениях.

3. Определение подлинных интересов оппонентов.

Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности (не путайте их с позициями) и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений. Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля, независимости, власти, потеря уважения, осуждение, утрата возможности реализовать себя и др.

2. Кейс для обсуждения «Я выиграл – ты проиграл».

Дмитрий Смирнов — руководитель машиностроительного предприятия на протяжении трех лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии

— м-ром Брауном, который поставлял ему оборудование, запасные части, в случае необходимости осуществлял ремонт оборудования.

При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены за единицу новой установки. Браун убеждал Дмитрия в том, что предлагаемая им цена достаточно обоснованная и справедливая. Но Дмитрий настаивал на меньшей цене. Он знал, что компания Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуации он вынужден будет согласиться с условиями Дмитрия.

Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий.

30