Вопросы для самоподготовки:

1. Охарактеризуйте состав подразделений заводов по выпуску оборудования кузнечно-штамповочного производства?

2. Какие САПР применяются в литейном производстве?

3. Какие САПР применяются в кузнечном производстве?

4. Какие САПР применяются в сварочном производстве?

5. Какие САПР применяются в механообрабатывающем производстве?

ГЛАВА 3 ЭЛЕКТРОННЫЙ ДОКУМЕНТООБОРОТ, ВЕДЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ КУЗНЕЧНО-ШТАМПОВОЧНЫХ МАШИН

Для управления технологическими процессами в производстве ранее создавались производственно-диспетчерские отделы, главной задачей которого была обеспечение стабильности работы предприятия, выполнение плана выпуска изделий.

Состояли такие отделы из следующих бюро:

- бюро календарного планирования;

- бюро кооперации;

- бюро запасных частей;

- бюро прочей продукции;

- диспетчерские бюро.

Все нити управления производством шли через центральный и цеховые диспетчерские пульты.

Действующая на заводах система с подобной организацией позволяла учитывать особенности индивидуального производства и учитывать специфику работы цехов. Поэтому задача автоматизации этих процессов заключается прежде всего, не в поиске новой системы, а в совершествовании существующей с отработкой ее на всех звеньях производства.

Внедрение современных ЭВМ и специализированного программного обеспечения, рассмотренного в настоящей главе, позволит повысить производительность труд и более интенсивно использовать основные фонды предприятия.

3.1. Основы управления проектом

При внедрении проектного управления любая компания сразу же сталкивается с проблемой определения объекта управления — проекта. Так, по определению Института управления проектами США (PMI USA), проект — это временная деятельность, предпринятая для создания уникального продукта или услуги. Цель проекта — продукт, и продукт по определению уникальный.

Классифицировать проекты можно различными способами, но для определения метода управления проектом важны лишь два — уникальность продукта проекта и уникальность самого проекта, то есть процесса выполнения проектных работ.

В каждой организации существует два вида деятельности: операционная и проектная. Операционная часть деятельности организации регламентируется бизнес-процессами, и с этой точки зрения под проектом понимают деятельность, направленную на развитие, улучшение, изменение существующих бизнес-процессов. В то же время предприятия, деятельность которых основана на реализации собственных инновационных проектов, относятся к категории проектных, в основном реализуют проекты процедурного типа, т.е. наиболее простые.

Но в любом случае проект представляет собой сложную систему, и, во-первых, его сложность может быть обусловлена рядом факторов или их сочетанием, например:

- в выполнении работы участвуют сотрудники разных подразделений. Непонятно, кто должен координировать их взаимодействие;

- поставлена задача, выходящая за рамки должностных инструкций, но ее нужно выполнить, так как от этого зависит будущее предприятия. Мы этого раньше никогда не делали;

-недостаток навыков по контролю бюджета и понимания, как отслеживать, не выходим ли мы за его рамки.

Второй вывод: затраты на управление проектом должны быть адекватны выгодам от него. Управление проектом подразумевает выполнение определенных управленческих процедур и, прежде всего, управление проектом — это затраты на оплату труда руководителя или администратора проекта и членов проектной команды, которые составляют от 15 до 30% затрат на выполнение самой работы сотрудниками.

Основная задача системы управления типовыми проектами — убедиться, что на старте проекта был использован необходимый шаблон, и обеспечить регулярный сбор отчетности и оперативную эскалацию проблем в случае серьезных отклонений от плана проекта. Для типовых проектов, какие имеют место на предприятиях выпускающих продукцию одного типа, методологию управления необходимо ориентировать на максимальную унификацию всех компонентов:

- этапов проекта и его работ, их длительности и последовательности — сделать один типовой план проекта или несколько вариантов для разных случаев;

- соответствующих работам плана проекта типовых документов и их шаблонов;

- соответствующих типовым планам проекта типовых договоров и типовых коммерческих предложений;

- типовых управляющих документов проекта (устав, матрицу ответственности, план коммуникаций проекта и пр.).

Максимальный эффект можно получить при разработке и регулярном обновлении регламентно-нормативной базы позволит не только ускорить выполнение типовых проектов, но и даст возможность сотрудникам передать свой опыт новичкам. Тем самым снижается зависимость от персонала и сокращаются сроки обучения новых сотрудников.

Даже для уникальных проектов необходима регламентация некоторых процессов управления. Как правило, это процессы инициации проекта, утверждения его запуска и закрытия. Очень важно на этапе старта проекта корректно оценить его риски и понять, готова ли организация взять их на себя.

Как правило, компании, управляющие такими проектами, разрабатывают систему взвешенной оценки проектов и принимают решение о старте проекта на основе совокупного балла, не превышающего порогового значения.

Процессы закрытия проектов (как успешно завершенных, так и закрытых административно без достижения результатов) крайне важны. На этапе закрытия фиксируется опыт, накопленный командой, обновляется база рисков и пр. По итогам проекта можно собрать полученные результаты и обобщить наработки для будущего использования.