4. Социально-психологические основы менеджмента

4.1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Руководить людьми можно двумя способами. Во-первых, командовать ими, подталкивать и т.п., чем занимается традиционный менеджер-администратор. Во-вторых, увлекать и вести за собой, что свойственно лидеру.

Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает.

Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утверждается приказом, а выдвигается и психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из сложных ситуаций.

Администраторы и лидеры различаются:

1. Подходом к решению проблем. Лидеры обладают четким собственным видением будущего и путей движения к нему.

Администраторы большей частью ждут указаний "сверху" и беспрекословно их выполняют. Таким образом, главная задача лидера - определить что делать; администратора - какими способами достигать поставленные другими цели, организовать и направлять работу подчиненных согласно планам.

2. Характером действий. Администраторы строят их на основе четкой регламентации, предписаний, правил, процедур, жестко контролируя подчиненных. Лидеры самостоятельно определяют свои поступки, исходя из складывающейся ситуации, проявляют инициативу, предоставляют последователям свободу действий.

3. Основой власти. Администраторам люди подчиняются по обязанности, боясь наказания или рассчитывая на дополнительное вознаграждение. За лидерами следуют добровольно, разделяя их взгляды, понимая важность того, что они делают, к чему призывают, не рассчитывая на какие-то особые награды.

Лидер, увлекающий людей на решение тех или иных важных для организации проблем, называется инструментальным. Но в любом коллективе существует и так называемый эмоциональный лидер (обычно наиболее уважаемый человек), которому принадлежит решающее слово в межличностных отношениях.

В коллективах с невысоким уровнем развития лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, помочь). В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Лидер неформального коллектива следит, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может отстаивать эти интересы перед администрацией, вступить в конфликт с ней, санкционируя только не противоречащее им трудовое поведение.

Бороться с этим невозможно, ибо давление на лидера вызывает еще большее сплочение коллектива в его противостоянии администрации. Поэтому с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Это облегчает и процесс управления, ибо, пользуясь одновременно доверием коллектива и администрации, легче согласовывать их интересы. Ученых издавна интересовала проблема лидерства. Ее систематическое изучение было предпринято с начали 1930-х гг. В результате сформировалась теория великих людей, которая исходила из того, что лидерами их сделал определенный набор личностных качеств (выдающиеся знания, интеллект, впечатляющая внешность, уверенность в себе, честность и пр.).

Затем сформировалась поведенческая теория лидерства, согласно которой главную роль в деле его становления играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании некоего оптимального стиля руководства, с помощью которого можно решить все управленческие проблемы, и необходимости его поиска.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными условиями успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т. п.

Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он определяется характером деятельности организации, культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Проблему стилей руководства рассматривали прежде всего Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. Сегодня выделяются следующие основные стили:

1) авторитарный (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизированные организации, действия в чрезвычайных условиях) или доверяют руководителю. Он предполагает официальность отношений, сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, неукоснительное соблюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в приказной форме обязательных для выполнения распоряжений, мотивирование преимущественно с помощью наказаний.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благожелательную»;

2) демократический предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, делегирует полномочия, создает благоприятный морально-психологический климат, широко использует поощрение. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность организации.

Здесь также выделяют две формы: консультативную и партисипативную (подчиненные не просто дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю).

Обычно демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже;

3) либеральный предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощника в сложных ситуациях, а группа имеет полную свободу принимать решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами специалистов, не приемлющих давления и пр.

В то же время такой стиль легко может превратиться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих помощников.

Между авторитарным, демократическим и либеральным стилями трудно провести четкие границы, ибо один плавно переходит в другой.

4) инструментальный или стиль, ориентированный на задачу, близкий к авторитарному. Использующий его руководитель распределяет обязанности среди подчиненных, ставит задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, создает условия для работы, контролирует и т. п.

Это обеспечивает быстроту принятия решений, единство действий, однако порождает пассивность исполнителей и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

5) ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных, предполагает, что руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу исполнителей, позволяет им максимально участвовать в принятии решений, консультирует, поощряет профессиональный рост и т. п.

Такой стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству, повышает удовлетворенность своим положением, улучшает взаимоотношения в коллективе.

В каждом конкретном случае между стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

В современных условиях стиль руководства предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и комбинацией ряда других обстоятельств: содержанием работы, ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и пр. В разных ситуациях или по отношению к различным исполнителям используются неодинаковые стили руководства или их комбинации.

Рассмотрим концепции многомерного подхода к руководству.

Концепция Ф. Фидлера. Поскольку руководитель изменить себя, как правило, не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить, используя следующие стили:

1) инструментальный, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с помощью простых указаний; или в противоположной ситуации, когда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает быстроту принятия и реализации решений, надежность контроля;

2) стиль, ориентированный на человеческие отношения, подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти.

Если взаимоотношения хорошие и люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт; ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с исполнителями.

Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса исходит из того, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия в нужное русло.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис­полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства:

1) если у сотрудников большая потребность в самоуважениии принадлежности к коллективу - стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения;

2) когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности - инструментальный стиль. Он также рекомендуется в неоднозначной ситуации, поскольку руководитель лучше видит ее в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром;

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3) если подчиненные стремятся к высоким результатам и в себе уверены, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных действий;

4) стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя и управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Концепция П. Херсли и К. Бланшара определяет следующие стили руководства:

1) выдача указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива;

2) выдача указаний и одновременно поддержка попыток самостоятельной творческой работы сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут делать этого;

3) вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого условий и обладание достаточной подготовленностью; формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя; где нужно, оказание помощи;

4) создание условий для коллективного творчества и делегирование полномочий подчиненным, обладающим высокой степенью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, без помощи и указаний руководителя.

Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

Концепция В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства.

1. руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2. руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3. руководитель излагает проблему подчиненным, руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

1. руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководитель учитывает достаточность информации и опыта у исполнителей; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблем степень причастности подчиненных к делам организации; необходимость консультироваться с ними; вероятность того, что единоличное решение получит их поддержку; заинтересованность сотрудников в достижении целей; вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.