Подсистема информационного обеспечения управления

Оценка деятельности

Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наиболее распространены системы оценки деятельности, сориентированные исключительно на рассмотрение одного компонента производ­ственного процесса — исполнителей. В некоторых компаниях систе­мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижи­мость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра­бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие компании используют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников. "Центры оценки", как правило, представляют со­бой двухдневную программу, включающую набор психометрических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых ин­тервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель­ный вклад в их создание и эффективное функционирование.

Планирование карьеры и наставничество

Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль­шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомен­дации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль­ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать правильный, осознанный выбор направлений профессионального ро­ста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис­пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково­дителей, а выполняют роль "доброго дядюшки", дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний реальных организационных механизмов. Для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалис­тов служб по управлению персоналом.

Назначение на должность и продвижение

Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно в момент освобождения какой-либо должности. Непрерывно действующая система оценки дает необходимую информацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководящие должности. При заинтересованности кандидатов им следует предоставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности

3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ре­сурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, че­ловеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве (154, с. 23-25).

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не мoжeт рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленое и др.).

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производ­стве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы пос­тарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.1.2).