Б - 11-20

11. Современные направления в менеджменте.

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклич­ного повторения функций или определенных видов управленческих работ, выполняемых в таких видах производственной деятельности, как научно-техническая, технологическая, учетная, финансовая.

В настоящее время известно 4 важнейших подхода, внесших существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается то, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управ­ления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организа­ции, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в определенной ситуации является тот, который наиболее соответствует данной ситуации.

Анализ теории и практики управления различными объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов.

При административном подходе регламентируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных актах.

Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами.

При динамическом подходе объект управле­ния рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненное.

При интеграционном подходе устанавливаются взаимосвязи между отдельными подси­стемами и элементами системы менеджмента, уровнями, субъектами управления.

Сущность количественного подхода заключается в использовании количественных оценок при помощи математических, статистических, инженерных расчетов и т.д.

При комплексном подходе учитываются технические, экономические, социальные аспекты менеджмента.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя.

При нормативном подходе устанавливаются нормативы в управлении

Поведенческий подход заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственные возможности.

При процессном подходе управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций.

При системном подходе любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

Ситуационный подход предполагает, что применение различных методов управления опре­деляется конкретной ситуацией.

Сущность функционального подхода состоит в том, что потребность рассматривается как со­вокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения.

12. Американская модель менеджмента.

Западная модель менеджмента: американский менеджмент

Особенности американского менеджмента: индивидуальный процесс принятия решений; индивидуальная ответственность; четкая формализованная структура управле­ния; четкие процедуры контроля; индивидуальный контроль со стороны руководства; продвижение и оплата труда, основанные на индивидуальных результатах; быстрая оценка результатов труда и ускоренное продви­жение по службе; ориентация при отборе — на профессиональные навыки; формализм в отношениях с подчиненными; краткосрочная занятость.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. Корпорация появилась в США в начале XIX в. (придя на смену предприятиям семейного типа), в ней вся власть принадлежит владель­цам капитала.

В 1960-1970 гг. в США произошла смена общественных установок. Теоретики американского менеджмента Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достигли своих целей из-за игнорирования противоречий меняющейся социальной среды.

1) Произошел переход от механистических структур менеджмента (основной недостаток которых - наличие излишнего персонала в организациях) к более ограничен­ным структурам (где в ыиисимости от ситуации работник выполняв те или иные функции). 2) В производство была внедрена операционная система: структурной единицей стал операционный центр, вместо привычного конвейера вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в распоряжении которых сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников. 3) Внедрена новая система управления качеством (заключение контрактов с поставщиками исходных ресурсов). 4) Введена новая система финансового и бухучета: теперь стоимость работника вносит­ся в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Главное отличие азиатской модели от американского стиля менеджмента — в спо­собе проведения переговоров бизнесменами: в процессе обсуждения они затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к сути дела. Причина этого — стремление достичь доверия и только потом — решать основные проблемы.

13. Японская модель менеджмента.

Азиатская модель менеджмента. Японский менеджмент

Модель менеджмента — это совокупность идей, лежащих в основе системы управления организации; модель менеджмента формируется под влиянием политических, географических, религиозных факторов. Управленческие школы США и Японии в настоящее время ведущие в мире, рассматриваются как эталон развития менеджмента.

Главный фактор, повлиявший на формирование азиатской модели, — буддистская философия.

В основе японской модели менеджмента лежит коллективизм. Этика бизнеса имеет исключительно важное значение. Основная причина успехов Японии после Второй мировой войны — применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Это управление людьми, при котором принимают во внимание интересы не работникам группы людей. На первом плане стоят: социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружа­ющих. Вознаграждение за труд воспринимается через призму социальных потребностей.

Особенности японского менеджмента: принятие решений — коллективное, единогласное; коллективная ответственность; гибкий подход к построению структуры управления; неформальные процедуры контроля, групповой контроль, работа «кружков качества»; медленная оценка и продвижение; достижение гармонии в группе и групповые достижения; неформальные отношения руководителей с подчиненными; продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; оплата труда в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе; практика по­жизненного найма (в нем занято около 30% всех работников. С конца 1980 гг. применя­ется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста); долгосрочная занятость.

Принципы управления персоналом в японском менеджменте. 1. Полезность со­трудника определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребностью компании в этом сотруднике. 2. Тот, кто умеет управлять подчиненными, — руководитель наполовину, а настоящий руководитель — тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности. 3. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности компании; глава компании должен ори­ентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5, руководитель отдела — на 3, подразделения — на год.

14. Западноевропейская модель менеджмента.

Западная модель менеджмента. Английский и немецкий менеджмент

В основе западной модели менеджмента лежат принципиальные постулаты: индивидуальная ответственность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений; основные участники данной модели менеджмента — владельцы, акционеры, управля­ющие, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.

Для западной модели в целом характерны: отсутствие у сотрудников преданности работе; единоначалие руководителя в принятии решений; разграничение деловых и личных отношений.

Основные черты английского менеджмента: стремление к постоянному сокращению издержек производства; разработка новых наукоемких изделий, научно-исследовательские и опытные разработки; гибкость в технологических процессах.

Основные черты немецкого менеджмента: дальновидность; высокая дисциплина; длительность процесса внедрения новшеств и модернизации производства; руководство компанией посредством двух структур — правления и наблюдательного совета.

В целом, используемая на предприятии модель менеджмента:

1) обусловливает механизмы принятия управленческих решений,

организационные структуры управления, приоритеты в планировании;

2) изменяет способы реализации всех функций и методы управления;

3) приводит к соответствующему уровню экономической эффективности деятельности организации.

Сходство азиатской и западной моделей менеджмента в том, что основное внимание уделяется активизации человеческого фактора, постоянным инновациям, диверсификации товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, разработка и реализация долговременных стратегических планов.

Но именно японская модель менеджмента наиболее конкурентная в современных условиях.

15. Развитие менеджмент в России.

Характерные черты российского менеджмента. Основные группы российских руководителей

Национальной модели управления в России нет, менеджмент в России — это симбиоз европейского и азиатского стилей управ­ления. Среди причин отсутствия модели менеджмента можно назвать: рыночные отношения в нашей стране развиваются очень недолго; российские руководители в основ­ном не обладают знаниями на уровне международных требований и рыночных условий; предприятий функционируют на откатах; доходные сферы деятельности криминализированы; высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц; многонациональность страны, огромная территория и различия в законодательстве территориальных органов власти.

Характерные особенности управления: несоблюдение собственных законов; отношение к государству, как к органу, несущему на себе ответственность за неудачи предпринимателей, обязанному постоянной поддержкой; незащищенность собственности со стороны законов; ориентация на получение краткосрочной выгоды, а не на долгосрочную работу из-за нестабильности экономики.

Можно выделить основные группы российских руководителей. 1). Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола): в основном, люди без экономического образования, использующие старые диктаторские методы на основе принуждения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и(или)постоянного запугивания. Причинами своих проблем считают неудачно сложившиеся обстоятельства или плохую работу подчиненных; на них же перекладывают ответственность за ошибки. 2). «Новые русские»: главная цель — быстрое получение прибыли, законность используемых методов неважна. К подчиненным относятся с пренебрежением. Главный способ мотивации сотрудников — экономический. Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно. 3). Руководители «нового поколения» имеют высокий уровень знаний и образования, применяют современные сведения в области управления, во главу угла ставят человеческие отношения. Методы стимулирования работников социально- экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

16. Функции управления и их характеристики.

Функции управления

Область выполняемых в менеджменте управленческих действий столь широка, что принято их объединять в отдельные виды. Функции управления — это обособленные виды управленческой деятельности.

Выделяют следующие функции управленческого труда.

1). Прогнозирование — вероятностные оценки характера изменения целей и направлений развития объекта управления. 2). Планирование (центральная функция) — постановка целей и разработка путей их достижения, способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление действия всех участников организации на достижение ее общих целей; непрерывный, циклично по­вторяющийся процесс. 3). Организация — форма разделения и кооперации труда, распределение объема работ (в т. ч. создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий), имеющее целью создание таких условий в управленческих отношениях, которые обеспечивают достижение целей фирмы. 4). Регулирование — предвидение и устранение отклонений в ходе процесса, обеспечение согласованности функционирования элементов объекта управления. 5). Мотивация — стимулирование — побуждение работников к активной деятельности в достижении целей, использует категории «потребности», «интересы», «мотивы». 6). Координация — необходимое согласование действий в работе всех структурных элементов организации. 7). Контроль — проверка полученных результатов, наблюдение за соответствием процесса работы управляемой системы ранее запланированным заданиям, решениям, показателям — по количеству и качеству. 8). Учет — на­копление и анализ итоговых данных за определенный период; дает возможность совершенствовать систему управления с учетом прошлого опыта. Контроль и учет — средства обратной связи в управлении.

17. Планирование как функция управления, виды и этапы планирования. Сетевое планирование.

СУЩНОСТЬ И ОБЪЕКТИВНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование — это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством, необходимо воспользоваться для этого.

Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления вместе взятых. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единства общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управлен­ческого решения.

Планирование предполагает:

1) обоснованный набор целей;

2) определение политики;

3) разработку мер и мероприятий (образа действий);

4) методы достижения целей;

5) обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование — это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1) стратегическое;

2) среднесрочное;

3) тактическое или текущее (бюджетное).

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

1) повышение контролируемой доли рынка;

2) предвидение требований потребителя;

3) выпуск продукции более высокого качества;

4) обеспечение согласованных сроков поставок;

5) установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6) поддержание репутации фирмы у потребителей.

Методы сетевого планирования применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования - сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них - сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Важная особенность СПУ (сетевого планирования и управления) заключается в системном подходе к вопросам организации управления, согласно которому коллективы исполнителей, принимающие участие в комплексе работ и объединенные общностью поставленных перед ними задач, несмотря на разную ведомственную подчиненность, рассматриваются как звенья единой сложной организационной системы.

18. Выбор миссии организации. Цели организации.

Миссия — это четко выраженная причина су­ществования организации.

Организация разрабатывает декларацию о сво­ем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и во многих случаях клиентов. Хорошо проработанная и продуманная декларация о миссии предоставляет персоналу организации возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то определенные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Отсюда следует, что цели — это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Выделяются 4 сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1) прибыльность, отражаемая в показателях типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

2) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу време­ни продукции и т.п.;

4) финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

5) мощности организации, выражаемые в целевых показателях относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

6) разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.

19. Текущее, среднесрочное и долгосрочное планирование.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Долгосрочное планирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии:

- экономическое прогнозирование,

- стратегическое планирование,

- разработка долгосрочного плана.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и так далее.

20. Стратегическое планирование. Виды стратегий.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает периоде 10—15лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве ресурсов.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей, а программы закрепляются за подразделениями организации.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегии развития организации

Все многообразие стратегий, которые применяют коммерческие и некоммерческие организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины выбора определенного варианта.

Базовые стратегии: 1. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При данной стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то очевидно, далее оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. 3. Сокращение, или' стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается реже всего. Для нее характерно установление целей нижеуровня,

достигнутого в прошлом. Ее используют тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие действия не могут эту ситуацию изменить. 4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив: ограниченного роста, роста и сокращения. Данной стратегии придер­живаются, как правило, крупные орга­низации, активно работающие в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет альтернативные варианты. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции {внутренний рост). Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация (самый радикальный вариант, организация перестает существовать); отсечение лишнего (фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения).