Сбалансированная матричная структура
Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.
Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 6.3.6. Руководитель проекта 1 (РМ.1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.
На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, полтора человека, но отдела маркетинга, полчеловека из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов,
Проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса.
Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка.
Проект 3 может касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля.
Слабая матричная структура
На левом краю спектра (см. рис. 6.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру.
Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя.
Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынками др.
В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю.
Сильная матричная структура
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.
ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы, как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и прочее)
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
К проектно-целевым так или иначе можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижению отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.
СМЕШАННЫЕ (ГИБРИДНЫЕ) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой
известностью обладают «частичные» матрицы.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. Эффективность инвестиционного проекта. Общая схема оценки эффективности. Разбиение отчетного периода на шаги. Определение понятия “денежный поток проекта” (сальдо). Текущие, прогнозные и дефлированные цены. Накопленный денежный поток. Денежные потоки от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Ликвидационная стоимость.
Дисконтирование денежных потоков, норма дисконта, коэффициент дисконтирования. Чистый доход. Чистый дисконтированный доход. Потребность в дополнительном финансировании. Срок окупаемости.
Эффективность инвестиционного проекта — это категория, отражающая соответствие проекта
целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников.