Формирование проблемного поля организаций
Изучение данной главы позволит:
определять проблемы в контексте предмета диагностики системы управления;
уметь формировать проблемное поле организации;
иметь представление об объективных условиях его построения;
знать основные подходы к решению проблем в организации;
уметь сделать правильный выбор подхода к решению проблемы из имеющихся альтернатив.
1. Проблема как предмет диагностического обследования
Не раз акцентировалось внимание на выявлении проблем с целью формирования проблемного поля организации. Данный раздел будет непосредственно посвящен сущности понятия «проблемное поле организации», а также подходам к его решению, к которым руководство организации может прибегнуть без привлечения внешних консультантов.
Проблемы - это особого рода «мостик», связывающий прошлое и будущее, ретроспективное и перспективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование - с другой. Попытка обойтись без тщательной и точной формулировки проблем приводит к нереализуемости решений и неэффективности управления в целом. Чтобы формулировать проблемы «тщательно» и «точно», нужно знать, что надо формулировать и как это делать.
Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определенным образом преобразующий и оформляющий знание о реальности. Причем этот продукт создается в соответствии с определенными целями, после чего он попадает в качестве материала на следующую стадию мыслительной работы, которая называется решением проблемы.
Проблема как предмет исследования является противоречием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы возникают в области организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, технологии разработки и принятия решения, информационного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.
Проблемы делятся на:
«жесткие» проблемы с хорошо определенным конечным результатом исследований, но неопределенным способом перехода к этому результату;
«мягкие» проблемы - для которых не только не определен способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате исследования.
Существует деление проблем на:
«сходящиеся» - у которых есть решения: чем более детально их изучают, тем ближе они к истинному ответу (решению). В качестве примера задач такого вида может рассматриваться задача определения критического пути изготовления изделий;
«расходящиеся» у которых нет «верного» решения. Чем больше их исследуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому. И это не зависит от квалификации исследователей, причиной такого положения является природа проблем данного вида. К «расходящимся» проблемам относятся, например, вопросы: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обеспечить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служащих организации?» и т.п.
Также выделяют:
функциональные проблемы - проблемы, решения которых можно добиться с помощью изменения образа действий персонала;
системные проблемы - проблемы, решение которых требуют коренной реструктуризации предприятия. Примером последних могут рассматриваться такие проблемы, как отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия, неготовность предприятий к изменениям спроса из-за отсутствия возможностей подготовки производства и персонала и т.п.
Проблемы могут быть:
внешними. К внешним проблемам относятся резкое и частое изменение внешней среды по отношению к объекту бизнеса, действия конкурентов, нестабильное законодательство и, наконец, изменение ресурсной базы. Фактически каждая из вышеперечисленных причин является новой информационной вводной, которая в большей или меньшей степени влияет на принятие управленческого решения;
внутренними. К таким проблемам относятся эмоционально-психологические, информационные и практические проблемы. Эмоционально-психологические проблемы — это эмоциональная «привязка» руководителя к собственному делу, возникновение устойчивого стереотипа к правилам ведения бизнеса, несоответствие психотипа предпринимателя занимаемой должности, а также психологические комплексы руководителя, в том числе и различные страхи.
Нередко эти проблемы оказывают серьезное влияние на принятие какого-либо решения. К информационным проблемам относится неточная управленческая информация и отсутствие теоретической подготовки, необходимой руководителю для принятия управленческого решения, ограниченность информации методологического и методического характера, связанного, во-первых, с отсутствием свободных денежных средств для подлиски на специальные журналы, во-вторых, с непониманием необходимости участия в семинарах, конференциях, в-третьих, с неразвитостью системы обучения и т. д. Впрочем, эту проблему решить довольно просто.
Практические проблемы характеризуются отсутствием навыка или знаний технологии принятия решений, недостаточным жизненным или профессиональным опытом, а также отсутствием системного мышления, доведенного до автоматизма. Впрочем, эти причины носят временный характер, хотя их наличие замедляет процесс принятия управленческого решения.
В нынешних условиях функционирования предприятия существует взаимосвязь одной проблемы с наиболее значимыми (или со многими) проблемами. Учитывая такую взаимосвязь, проблемы подразделяются на:
корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;
узловые - зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы;
результирующие - являющиеся следствием других проблем;
автономные - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.
Из данного деления следует, что все силы необходимо направить на поиск корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирования проблемного поля. После того как проблемное поле организации сформировано и имеются данные проведенного SWOT-анализа, можно перейти к поиску корневой проблемы. Важно заметить, что поиск должен осуществляться некоторой проблемной группой, специально созданной для этих целей, либо группой специалистов предприятия, привлеченных к данному процессу. Основные шаги определения ключевой проблемы заключаются в следующем:
Каждому участнику данного процесса предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1),
Рис.1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации
Выделив из них наиболее, на их взгляд, важные (10 проблем) и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой. Пример заполнения графа приведен на рис.2., рис. 3.
Puc.2. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 1
Рис. 3. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 2
где - независимая проблема.
Полученные на первом этапе данные обрабатываются, систематизируются, строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1.
Таблица 1
Порядковый номер проблемы |
Количество проблем, выбранных в качестве: |
Всего выбрано коли-чество раз
|
|||
корневых |
узловых |
результиру-ющих |
независимых |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пример заполнения представлен в табл. 2.
Таблица 2