- •Глава 9. Оценка труда и затрат на персонал
- •3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом
- •1. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
- •Анкета по изучению причин текучести
- •4. Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом
Глава 9. Оценка труда и затрат на персонал
Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Оценка деятельности подразделений управления персоналом
3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом
Расчет затрат, связанных с совершенствованиемсистемы управления персоналом
1. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Оценка результативности управления персоналом (одна из функций управления персоналом) направлена на определение уровня эффективности руководства людьми. Ее ядро - это характеристика способности руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность подчиненных, какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Классификация факторов, учитываемым при проведении оценки результативности труда показана на рисунке 1.
Показатели, признаки икритериями, по которым оцениваются работники, составляют систему оценки эффективности управления персоналом. В эту же систему входит эталон оценки.
Эталон-
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:
специалисты службы управления персоналом, которые вырабатывают и подготавливают решение;
служащие, которые оформляют решения;
руководители, задача которых принимать решения, оценивать качество их исполнения и контролировать сроки достижения целей.
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе критериев, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающее влияние на результатвсей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного;
составляют по крайней мере 80% всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
Примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов (См. табл. 8.1..
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблице 8.1.
Таблица 8.1 - Пример балльной оценки сложности труда
Степень сложности |
Балл |
Существенно превышает должностную инструкцию |
5 |
Несколько превышает должностную инструкцию |
4 |
Соответствует должностной инструкции |
3 |
Несколько ниже должностной инструкции |
2 |
Существенно ниже должностной инструкции |
1 |
Таблица 8.2 - Пример балльной оценки качества труда
Степень качества |
Балл |
На высоком уровне |
5 |
На хорошем уровне |
4 |
Удовлетворительно |
3 |
Ниже среднего уровня |
2 |
Неудовлетворительно |
1 |
Рисунок 8.5 - Перечень
основных критериев-показателей
оценки по результатам
работы
Рисунок 8.6 - Основные
условия эффективной оценки управления
персоналом
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 8.3.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы
Таблица 8.3 - Примеры использования метода управления по целям
Рисунок 8.7- Методы
оценки
индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:
Таблица 8.4 - Сфера ответственности по функции управления
Функция |
Сфера ответственности |
Управление коммерческими операциями |
Объем кредитов; рентабельность; качество кредитных операций |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:
Таблица 8.5 - Показатели результатов деятельности
Сфера ответственности |
Показатели |
Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов |
Рост по отношению к новому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % % сделок, подвергшихся критике в штаб-квартире Количество новых крупных вкладчиков |
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок, как двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Таблица 8.6 - Оценка результатов деятельности
Показатели |
Стандарты исполнения |
Результат |
Оценка | |
«хорошие» |
«отличные» | |||
Объем кредитов, рост % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки , % Новая клиентура, ед. |
10 107 10 15 |
115 110 7 20 |
12 112 11 15 |
2 1 4 3 |
Могут использоваться пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целевых мероприятий).
2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 8.7.
Количественная оценка эффективности деятельности службуправления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
Всоставе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (См. рис 8 ).
Таблица 8.7 - Показатели оценки эффективности деятельности подразделений
Показатели собственно экономической эффективности |
Показатели степени соответствия |
Показатели степени удовлетворенности работников |
Косвенные показатели эффективности |
1 |
2 |
3 |
4 |
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала |
численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);
профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) |
работой в данной организации;
деятельностью подразделений управления персоналом |
текучесть кадров;
уровень абсентизма; производительность груда; показатели качества продукции(процент брака, рекламаций и пр.);
количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например.
затраты на отбор персонала средние издержки на «новичка» = — — —-— — ; (81)
количество отобранных
кандидатов
средние затраты на обучение = общая стоимость обучения (82)
одного работника количество обучившихся
и т д.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).
Например,эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:
(8.3)
где Р — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных работников;
V —стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
Z — затраты на обучение одного работника.
В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам эффекта обучения) (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет I тыс. долл , а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 х 20 х 15000 х 0,75 — 20 х 1000)
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Степеньудовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.
Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 8.8.
Таблица 8.8 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников
Отношение к рабочему месту |
Отношение к системе поощрения |
Отношение к руководству |
Отношение к организации |
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, экономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения |
Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессиональное продвижение Статус и признание |
Возможности коммуникации Стиль руководства |
Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи |
Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:
степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
доверительность взаимоотношений с работниками,
быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.
Рисунок 8.9 - Основные
характеристики структуры текучести
кадров
Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма
В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров— определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
Кт = РЕ/р 100, (8.4)
где К,. — коэффициент текучести;
Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;
р — среднесписочная численность работающих.
Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка
и др.);
прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже.
Рисунок 8.10 - Меры
по снижению текучести кадров