Выход из ситуации

Команду%сателлит не следует считать обреченной – просто ее нали% чие требует более тщательного наблюдения и управления. Пробле% мы не являются непреодолимыми, но они неприятны – по возмож% ности избегайте их возникновения.

Правильным решением будет собрать в начале проекта всех участ% ников команды для личного общения. Это способствует формирова% нию согласия, доверия и взаимопонимания. Еще лучше проводить встречи регулярно. Обеспечьте еду и напитки для проведения встречи; это раскрепощает людей и создает атмосферу для лучшего общения.

Распределите работу так, чтобы требовалось меньше сотрудничест% ва и координации между сателлитом и основной командой. Тогда проблемы со связью будут оказывать меньшее влияние.

Заранее определите интерфейсы между разработками разделенных участков, чтобы сократить проблемы взаимодействия между ко% дом. Но не допускайте, чтобы разделение на команды определяло структуру кода: его качество может от этого проиграть. Програм% мирование связано с выбором практичных вариантов, поэтому вы% бор должен быть разумным.

Программное обеспечение для автоматизации групповой работы становится важным инструментом обеспечения эффективной связи с командой%сателлитом. Полезно воспользоваться средствами мгно% венной передачи сообщений. И не стоит бояться пользоваться теле% фоном!

Стратегия успеха

Если часть ваших людей работает на другой площадке, постарай% тесь лучше познакомиться с ними – в личном и профессиональном отношении. Это весьма важно. Вы будете знать, каковы их реакции и когда они настроены дружественно или саркастически. Постарай% тесь дружелюбно относиться к программистам из группы%сателли% та, иначе вас легко могут счесть сварливым идиотом, если по несча% стью они будут вечно звонить вам в неудобное для вас время.

Выясните точно, кто именно работает на отдельной площадке. За% помните их имена, кто чем занимается и как с ними связаться. Со% вершенствуйте свои коммуникативные навыки. Не стесняйтесь связаться с кем%то, если это необходимо: задумайтесь, стали бы вы с ними разговаривать, если бы они находились рядом.

Большой Каньон

Это тип команды, составленной из программистов, чьи мастерство и опыт лежат на противоположных концах спектра. Существует яв% ный разрыв в мастерстве; пропасть между старшими и младшими раз% работчиками столь велика, что команда разделилась на две различные

движение столов, может обратиться неделями продуктивного труда.

•Устраивайте совещания, способствующие распространению ин% формации.

•Организуйте программирование парами, сведя вместе опытных

имолодых программистов. Пусть младший сядет за руль, а стар% ший будет штурманом. Это будет дисциплинировать старшего

ирасширять знания младшего.

•Составьте план обучения молодых разработчиков. Это подчерк% нет разницу в мастерстве, но будет способствовать сближению фракций.

•Пересмотрите названия должностей всех разработчиков – не по% ощряют ли они опасную и вредную иерархичность?

Стратегия успеха

Относитесь ко всем как к равноправным коллегам.

•Если вы старший программист, согласитесь с тем, что молодым необходимо учиться. Вы и сами когда%то были новичком и мало понимали в жизни. Не гребите под себя все интересные задачи. Старайтесь, чтобы другие тоже могли брать на себя ответствен% ность.

•Если вы младший программист, просите, чтобы вам давали бо% лее сложные задачи. Старайтесь учиться. Выполняйте свои зада% ния как можно лучше; это будет свидетельствовать о вашей го% товности к большей ответственности.

Зыбучие пески

Достаточно одного человека, одной ложки дегтя, одной отвязавшейся пуш% ки, чтобы выбить из колеи всю коман% ду. Нужно несколько хороших про% граммистов, чтобы создать хорошую команду, но нужен лишь один плохой, чтобы испортить команду. Завязшая в зыбучих песках команда неожидан% но для себя столкнулась с негодным че% ловеком. Все может произойти неза% метно: все могли не обратить внимания на проблему, а виновный не имел наме% рения причинить вред.

Попасть в зыбучие пески можно по ряду причин:

•В команде появился технически некомпетентный программист (возможно, это Ковбой, описанный на стр. 391). Его не так просто

сразу выявить, и никто не заметит, что он пишет плохой код. Но мина

ГореNменеджер в деле

Разработчики образовали хорошую команду. Они работали с удо% вольствием. И работали напряженно. К несчастью, их руковод% ство оказалось посредственным (если не хуже).

Однажды утром руководитель (у которого, судя по его виду, пло% хо начался день) созвал совещание и стал выражать недовольст% во тем, что разработчики не понимают «реалий окружающего мира», бездельничают и никогда не соблюдают установленных им (безумных) сроков (он уже продал продукт, которого нет в приро% де). Он отметил, что иногда люди отсутствуют на работе в поло% женные часы и что отныне все должны быть на местах. Иначе бу% дут последствия.

Результат был замечательным.

В этот день программисты не работали. Вообще. Потом они ре% шили работать строго в установленное время – никаких неопла% ченных сверхурочных. Я полагаю, что этот менеджер одним ма% хом снизил производительность и моральный дух команды не менее чем вдвое.