6612

фективной трате времени. Важно понимать, что как определение эффективно- сти использования времени, так и отнесение каких-либо обстоятельств к погло- тителям, является субъективным и зависящим от системы ценностей конкрет- ного лица, анализирующего свою деятельность. То есть свои поглотители вре- мени можете определить только вы сами.

Возможно, освободив немного времени от «поглотителей», его вполне можно было бы использовать с большей результативностью. Необходимо опре- делить для себя те операции, которые являются малоэффективными и ненуж- ными, и начать сокращать потраченное на них время. Вместо них можно при- думать для себя занятия, которые бы действительно давали какой-то положи- тельный результат.

Кроме того, можно эффективно совмещать два занятия, если они не ме- шают друг другу. К примеру, если человек ожидает своей очереди, он одновре- менно может почитать познавательную научную статью по своей профессии или начать составлять план на следующий день.

5.Мотивация.

Замотивированный человек осуществляет деятельность с гораздо боль- шей производительностью. Внутренняя мотивация – это катализатор, благодаря которому проявляется более высокая степень усидчивости, концентрации вни- мания, нацеленности на получение конечного результата.

Мотивация может быть выражена в конкретном виде, и наиболее часто – это финансовый результат, то есть получение денежных средств за проделан- ную работу. Чтобы замотивировать себя, можно придумать, на какие блага бу- дут потрачены денежные средства.

Кроме того, мотивация может быть и чисто эмоциональной, когда чело- век получает психологическое или физическое удовлетворение от результата своей деятельности.

2. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Еще в давние времена люди пытались построить режим своей деятельно- сти таким образом, чтобы в короткое время совершить необходимые мероприя- тия и при этом достичь максимального эффекта. Однако управлению временем не уделялось должного внимания, поскольку в этом не было особой необходи- мости.

Римский философ Сенека впервые задумался о том, что рациональное ис- пользование времени способно повысить производительность труда человека. Понятие тайм-менеджмент в историческом смысле изначально относился к фи- лософскому течению, а затем уже стал отдельным направлением для изучения, имеющим не только теоретическую основу, но и практическую базу знаний.

Отечественная школа научной организации труда и организации личного времени обладает рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в за-

10

падной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными специалистами.

В истории развития отечественного тайм-менеджмента можно выделить три основных этапа.

Первый этап (20-е годы ХХ века) – период бурного развития экономики и научной организации труда (НОТ). Это время грамотного и эффективного хо- зяйствования, управления экономикой страны. Зарождение и развитие тайм- менеджмента на этом этапе было связано с деятельностью А.К. Гастева (Цен- тральный Институт Труда) и П.М. Керженцева (Лига «Время»), чьи идеи и опыт были особенно важны для дальнейшего изучения и развития организации времени.

Алексей Капитонович Гастев (1882-1938)

Революционер, коммунист, государственный и общественный деятель, поэт, создатель «социальной инженерии» – науки о рациональном, организо- ванном, производительном и красивом человеческом труде. Годы его жизни – это время грамотного, эффективного хозяйствования и управления экономикой страны. Основатель института труда, революционер и поэт Алексей Капитоно- вич Гастев, был убеждён в необходимости исследований трудовых процессов и их совершенствования.

Алексей Капитонович занимался изучением отдельных трудовых опера- ций, предложил классификации работ, которыми занимались рабочие на заво- дах. Предложил свои правила по научной организации труда. Впоследствии, встретив у В.И. Ленина поддержку всех своих идей, направленных на научную организацию труда, Алексей Капитонович основал в 1921 г. Центральный ин- ститут труда (ЦИТ).

А. К. Гастев писал: «Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой».

Основными направлениями деятельности ЦИТа, после того как он окон- чательно сформировался, были:

1. Общеметодологическая работа по научной организации труда и про- изводства, состоящая из исследования различных форм современной организа- ции труда и производства, выработки методов и системы их рационализации, а также технической реконструкции производства.

2. Проектирование организации труда и производства на осно- ве разрабатываемых методов проектирования как организации рабочих мест, так и организации труда и производства в подразделениях и на предприятиях.

3.Организация производственной подготовки промышленных кадров по издаваемым методам обучения для текстильной, строительной, машинострои- тельной, угледобывающей и металлургической промышленностей, авто, транс- порта и сельского хозяйства.

4.Психофизиологические исследования производственного поведения работников в так называемой трудовой клинике ЦИТ, в которой изучалась ра- бота сердечно-сосудистой и дыхательной систем человека, осуществлялся кон-

11

троль его утомляемости, энергетических затрат, количества и качества выпол- няемой работы.

5.Разработка и внедрение новых методов работы, рациональных ин- струментов, приспособлений, а также конструирование политехнического обо- рудования.

6.Работа в армии по улучшению её боевой и технической подготовки, в частности, работа по подготовке пилотов.

В начале 30-х годов Алексей Капитонович стал главным редактором журнала «Вестник стандартизации». Также он работал в печатных изданиях «Установка рабочей силы» и «Организация труда».

Ученый старался воспринимать мир творчески. В своих научных трудах он уже не касается тем мировой революции и космополитизма, его более забо- тят проблемы простого человека. Их практическое значение огромно и в сего- дняшнее время.

Платон Михайлович Лебедев (1881-1940) (литературный псевдоним –

В. Керженцев)

Советский партийный и государственный деятель, дипломат, ученый, один из крупнейших теоретиков и организаторов науки управления в Совет- ском государстве, инициатор и пропагандист научной организации труда (НОТ), автор научных трудов по этим направлениям.

По инициативе П.М. Керженцева в 1923 г. была учреждена самая массо- вая общественная организация в СССР – Лига «Время», почетным председате- лем которой избрали В.И. Ленина. А действующим председателем Лиги стал П.М. Керженцев. Как отмечается в литературе, Лига быстро разрослась до де- сятков тысяч членов во всех концах Советского Союза и была страстным про- пагандистом и агитатором идей НОТ и управления. В 1924 г. Лига «Время» бы- ла переименована в Лигу «Время-НОТ», а потом – в Лигу «НОТ».

Особое значение П.М. Керженцев придавал фактору времени, считая, что научная организация означает, прежде всего, тщательное и бережливое к нему отношение. Он говорил, что нельзя серьезно говорить о развитии научной ор- ганизации труда и управления и о её применении в практической деятельности до тех пор, пока не будет уничтожена организационная безграмотность. А это в первую очередь означает, что время нужно строго учитывать, распределять и экономить.

Под научной организацией управления Керженцев понимает, прежде все- го, изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы.

П. М. Керженцев видел в управлении три взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных научных направления:

1) изучение личного фактора производства, человека с точки зрения мак- симальной эффективности его работы (включает исследование рабочих движе- ний человека, психофизиологических особенностей его труда и пр.);

12

2)изучение вещественных факторов производства: обстановки, орудий, материалов и т д. (включает исследование организацию материальных, веще- ственных сил и средств производственных предприятий);

3)изучение организационных методов (включает научную организацию управления).

П.М. Керженцев, по существу, предвосхитил основную идею праксиоло- гии (философское учение о человеческой деятельности, труде, практике, источ- никах и факторах их эффективности), но применительно лишь к организацион- ной деятельности. Благодаря такому подходу он получил возможность сделать чрезвычайно важный вывод о полезности перенесения организационного опыта из одних областей в другие.

Выдвинутые Керженцевым идеи и положения во многом актуальны и се- годня. Так он говорил о необходимости стандартизации выпускаемой продук- ции, об улучшении условий труда, о рациональном использовании времени ра- ботника и руководителя, о стимулировании труда, о целесообразности исполь- зования материальных средств, об этапах работы по НОТ, о планировании, о широком внедрении в практику методов социально-экономического экспери- ментирования. Много внимания уделял слаженности рабочего и управленче- ского аппарата, организационной культуре в работе, четкому распределению обязанностей среди исполнителей, о внедрении в организацию труда психофи- зиологии, психотехники и т.п.

С развитием научно-технического прогресса и ускорением темпов жизни

вобществе появляется новое направление мысли – тайм-менеджмент – как наука об управлении временем.

Второй этап отечественного тайм-менеджмента начинается с выхода в начале 70-х годов ХХ века книги Д.А. Гранина «Эта странная жизнь». В ней рассказывается о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе гло- бальную цель – разработать периодическую систему биологических объектов, подобную периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось гораздо больше средней продолжительность жизни человека. Тогда он решил изыскивать ре- зервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности (учет рас- ходов времени), анализировать его результаты и планировать свою работу.

С1916 года (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести ежегодный почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет (Любищев умер в 1972 г.) он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени – на дополнительную, какие были ещё рабо- ты, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Учитывалось только «чистое» время – без потерь на организацию, пустые заседания, пустые разговоры, ожидания и пр. Точность учёта – 10 минут. Учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет.

Он использовал каждую минуту своей жизни и даже, так называемые, «отбросы времени»: в любой пешей прогулке он собирает насекомых; когда на

13

заседаниях начинается болтовня, он решает задачки. Английский и немецкий языки он выучил в основном во время поездок в трамваях.

Это была его система жизни: беречь каждую минуту своей жизни.

Что бы он ни делал, он помнил, зачем он это делает, для какой цели. По итогам чтения каждой книги – ее конспект: то содержание, которое соответ- ствовало целям чтения. По итогам нескольких конспектов – критический раз- бор, в котором Любищев формулирует уже свое видение предмета. Когда под- ходит время статьи – у профессора Любищева уже все готово, он пишет ее быстро. И на каждой его статье стоит «цена»: количество часов и минут, потра- ченных на ее подготовку и написание.

Не смотря на то, что своей глобальной цели он так и не достиг, по пути своих исследований он качественно продвинул вперед сразу несколько наук: биологию, зоологию, энтомологию, генетику, математику, систематику, фило- софию, историю науки, кибернетику. Наследие Александра Александровича Любищева достаточно велико для страны и для народа: работы по систематике земляных блошек, истории науки, сельскому хозяйству, защите растений, тео- рии эволюции, атеизму, классические работы по дисперсионному анализу, тео- рия систематики и многие другие.

Третий этап В 2007 в Москве при финансово-промышленном институте открылась первая кафедра тайм-менеджмента. Сегодня это направление стало очень востребованным и популярным. Есть тренинги и семинары по планиро- ванию и рациональному распределению времени.

В XXI веке теория и практика тайм-менеджмента широко используется разными категориями и группами людей. К ним относятся и сотрудники пред- приятий, и фрилансеры, и домохозяйки, и люди, занимающиеся свободным творчеством, то есть практически каждому человеку следует подробно изучить правила и методы тайм-менеджмента для повышения производительности на работе и дома.

3. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ

Во всех техниках тайм-менеджмента уделяется большое внимание поста- новке и формулированию целей – именно это является первым этапом в работе над любым проектом. Правильно поставленные цели не только необходимы для эффективного планирования своей деятельности, но и усиливают мотивацию.

Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа, желаемого будущего. В свою очередь определение цели – это начальная точка отсчета для тайм-менеджмента. Почему же цель так важна для каждого человека?

Одним из самых важных этапов любых начинаний является работа с це- лями. Если не знать, чем вы хотите заниматься в жизни, невозможно это реали- зовать. Так, например, попробуйте купить билет на поезд «из Нижнего Новго-

14

рода» – вряд ли у Вас это получится. Всегда важно знать название станции, ку- да вы хотите попасть. Попробуем рассмотреть те определения «Цели», которые представлены в современной литературе.

1)Цель – идеальный или реальный предмет сознательного или бессозна- тельного стремления субъекта; финальный результат, на который преднамерен- но направлен процесс»

2)Цель – есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществ- лению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена.

Таким образом, понятие цель есть продукт деятельности сознания и воли, субъективная априорная форма волевой мотивации к действию. Другими сло- вами, сначала у человека появляется желание(потребность или «мечта»), пред- ставление о чем-либо. Затем человек решает, необходимо ли ему из мечты сде- лать цель. То есть уже не просто мечтать о чем-либо, а составить план по до- стижению мечты и, как правило, на бумаге. После того как план составлен, прописываются мелкие шаги (действия), фактически это задачи. И самое глав- ное после этих трех этапов – начать действовать. Тоесть постепенно выполнять намеченные шаги (задачи), продвигаясь к цели, реализуя ту самую мечту, о ко- торой когда-то человек думал.

В отличие от мечты, которая подразумевает под собой лишь желание, цель – это руководство к действию. Причем данное руководство содержит опи- санные средства, необходимые для достижения представляемого желания. Для цели обязательно наличие сроков и ресурсов, необходимых для достижения данной цели.

Задачи также содержат в себе сроки и ресурсы. Разница заключается в том, что задача – это единичное действие, а цель – это подробный план по до- стижению желаемого.

3.1Подходы жизни

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению време- нем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни. Рассмотрим подробнее каждое из определений.

Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реа- гирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось»и «как получилось».

Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, ак- тивное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого челове- ка, необходимо рассмотреть, чему он посвящает большую часть времени и жизненных сил. Отсюда вытекают два новых понятия тайм-менеджмента: «круг забот» и «круг влияния».

15

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здо- ровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь осо- бого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний (круг вли- яния) по отношению к внешнему (круг забот). Наглядная представление о круге влияния и круге забот представлено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. «Круг влияния» и «круг забот»

Таким образом, на основе формализованного представления о личном контроле человеком окружающей среды дадим наглядное представление о двух подходах относительно личного влияния человека. Степень проактивности за- висит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проак- тивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. «Круг влияния» и «круг забот» при проактивном подходе

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге за-

16

бот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «От меня ни- чего не зависит…». Такие люди нередко упускают из виду те области, в кото- рых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сокра- щается (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3. «Круг влияния» и «круг забот» при реактивном подходе

Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем про- цессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».

Всегда ли «круг влияния» находится внутри «круга забот»? Нет, быва- ют случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего значимую долж- ность и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот». Отметим, что проактивным людям свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явле- ний, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются по- влиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритет- ны.

Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижения мечты?

Успешных, счастливых и самореализовавшихся людей объединяет одно – у них обязательно есть четкое понимание своих целей. И главное – готовность актив- но воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на«объективные внешние обстоя- тельства»

3.2. Суть целеполагания

Современный экономический словарь содержит следующее определение: целеполагание – первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева

17

целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначе- нием (миссией) системы, стратегическими установками. Социологический сло- варь значительно шире рассматривает процесс целеполагания, так целеполага- ние – смыслообразующее содержание практики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа желаемого (целеформирование) и во- площении ее в объективно-реальном результате деятельности (целереализа- ции).

Таким образом, в наиболее общем понимание, целеполагание – это опре- деление, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных ре- зультатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непо- нятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого опре- деления, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигать- ся вперед.

К сожалению, идея ставить цели не всегда неочевидна для многих наших соотечественников, которые не стремятся управлять областями своей жизни.

3.3.Способы целеполагания

Вклассическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с помощью техники SMART.

Техника SMART чаще всего применяется для краткосрочных и средне- срочных целей (от нескольких недель до 1–1,5 лет). Чем дальше цель по време- ни и чем менее она очевидна, тем меньше возможность такой жесткой конкре- тизации. Следовательно, требуется подход к формулированию и способам до- стижения цели, альтернативный классической SMART-технике. Для этого необходимо рассмотреть те ситуации, в которых чаще всего приходится дей- ствовать:

Задачная ситуация – ситуация, когда ясно, что и как нужно сделать. Остается только взять и сделать. Пример: провести маркетинговое исследова- ние.

Проблемная ситуация – ситуация, в которой не вполне ясно, ЧТО нужно сделать, и тем более совершенно неясно, как это нужно делать.

При целеполагании необходимо пользоваться инструментами, которые помогают не сбиться с намеченного пути. Один из таких инструментов – Стратегическая картонка, дающая возможность не потерять цели в повседнев- ной суете. Она делается в виде закладки, на которую выписываются основные стратегические цели. Преимущества стратегической картонки:

1)всегда напоминает о тех целях, которые вы себе поставили;

2)помогает видеть желаемый результат;

3)позволяет соотносить свои повседневные задачи с целями и делать

18

шаги к достижению целей.

Таким образом, ситуационный анализ является одним из этапов целепо- лагания, и его основная задача выявить и описать актуальную, существующую на момент постановки целей ситуацию жизнедеятельности. Ситуационный ана- лиз не претендует на максимально полное и целостное описание жизненной си- туации личности (или организации). Его задача проста: зафиксировать уже имеющиеся на пути к цели достижения («заделы», «наработки» и т. п.), и вы- явить уже существующие (доступные) и недостающие для достижения целей ресурсы.

Ситуационный анализ, предлагаемый Л. Зайверт рекомендует для ситуа- ционного анализа в профессиональной сфере использовать список контрольных вопросов.

Следующий способ целеполагания разработал Г. Архангельский. Г. А. Архангельский, один из ведущих специалистов по ТМ в России, справедливо критикует распространенную на Западе технологию SMART, отмечая то, что технология SMART эффективна для «задачной» постановки целей, но плоха – для «проблемной» (или «проектной»).

Задачная ситуация характеризуется тем, что в ней хорошо известны начальные условия и ресурсы (то, что «дано») и достаточно четко сформули- рован сам вопрос (то есть то, что необходимо «найти»). Применяя к имеющей- ся информации известные формальные правила (в данном случае – техноло- гию SMART), всегда можно найти «правильное» решение. В целом заданный подход требует полноты исходной информации и формализованных алгорит- мов, гарантированно приводящих к решению задачи. Задачный подход также можно охарактеризовать как поиск стандартных ответов в стандартных ситуа- циях стандартными методами.

В отличие от задачной, для проблемной ситуации характерна большая неопределенность, которая вполне может быть комплексной, затрагивающей сразу несколько аспектов существующей ситуации. Для проблемной ситуации в порядке вещей то, что исходной информации («дано») зачастую не хватает даже для того, чтобы корректно сформулировать вопрос («найти»). Для реше- ния проблемной ситуации более адекватным будет использование проектного подхода. В проблемной ситуации обычно неизвестен и «правильный» ответ; вообще же проектный подход допускает известное многообразие «правиль- ных» ответов. Правила и алгоритмы получения ответа также неизвестны или известны только в самых общих чертах (очень трудно формализовать исполь- зуемые для решения проблем творческие методы).

Следует отметить, что задачный и проектный подходы к целеполаганию не противоречат друг другу, а, напротив, дополняют друг друга. Они имеют различные сферы применения, но вполне могут использоваться совместно. За- дачная технология SMART наиболее удобна для постановки краткосрочных це- лей в контексте организационного целеполагания. Проектная технология целе- полагания удобна для постановки стратегических целей в контексте организа- ционного ТМ или для постановки индивидуальных целей.

19