книги / Теория организации.-1

синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал. Можно следующим образом представить некоторые совместные синергетические эффекты.

Синергизм «масштаба». По мере усложнения организации роль кооперативности, синергии будет возрастать. Чем разнообразнее система, тем больше потенциал синергии. Эффект масштаба заключается в том, что крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь набор товаров, может иметь меныпие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь привлекает инвесторов.

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий. Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит скорее не как разделение, а как объединение (например, конвейер).

Синергизм продаж. Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.

Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.

Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.

Модель «общих товаров». В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке. Например, конкурс на лучший автомобиль XXI в. был выигран японцами благодаря кооперированию различных отраслей вокруг единой цели.

Создание совместной благоприятной среды. В природе каждый живой организм в ходе своей жизнедеятельности неизбежно что-то портит в своей среде. Растения обедняют почву, высасывая из нее влагу и питательные вещества, и оставляют после себя засохшие стебли и листья. Животные поедают растения и других животных и загрязняют землю своими экскрементами и останками. Представьте, что было бы на

51

Земле за миллионы лет, если бы не было никаких «уборщиков». На самом деле, в природе практически нет никакого мусора. Различные организмы — бактерии, грибы, черви, личинки насекомых, различные сапрофаги вместе с растениями и животными — образуют сложные кооперативные сети питания и переработки различных органических отходов в земле, воде и воздухе, совместно создавая и регулируя благоприятный состав окружающей среды. Для этого и нужно биологическое многообразие

Разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах.

В связи с этим полезно напомнить, что в отличие от экономики природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.

Синергизм менеджмента. Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

а) увеличение прибыли; б) снижение текущих расходов;

в) снижение потребности в инвестициях.

3.5. Закон необходимого разнообразия Существуют некоторые общие условия эффективного выполнения

управляющей системой своих функций. Эти условия относятся к ее собственному разнообразию. Известный американский кибернетик У.Р.

52

Эшби сформировал их как закон необходимого разнообразия. Его можно изложить следующим образом. На любую организацию внешняя и внутренняя среда оказывает самые разнообразные как закономерно повторяющиеся, так и случайные, воздействия. Чтобы сохранить свою целостность и способность функционировать, организация должна отвечать на каждое такое воздействие соответствующим противодействием, причем в нужный момент. Более строго это означает, что управляющая часть организации должна иметь такое же или большее разнообразие и быстродействие программ действий по сравнению с разнообразием воздействий среды на управляемую систему.

Количественное сопоставление разнообразия управляющей и управляемой систем возможно для систем не слишком большой сложности, например, технических. В сверхсложных системах, к которым относятся социальные организации, определение количества их разнообразия практически неосуществимо. Однако и для них закон необходимого разнообразия сохраняет свою силу и имеет значение, по крайней мере, для качественного анализа, а в частных случаях и для ориентировочных подсчетов.

Применительно к экономическим системам (хозяйственным организация) отсюда следуют важные практические выводы. Простые управляющие системы не в могут эффективно управлять сложными объектами, и при усложнении управляемой системы должна усложниться и система управляющая, иначе будет ухудшаться само управление. Теоретически любой системой можно было бы детально управлять из единого центра, что обеспечило бы идеальную координацию работы всех элементов системы для достижения общей цели. В действительности полностью централизованное управление сверхсложным объектом предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования: необходимы огромные мощности по переработке информации; должны функционировать каналы связи большой пропускной способности. Кроме того, прохождение информации в обоих направлениях связано с ее искажениями и потерями; сбор на «местах» и прохождение информации в центр управления, выработка управленческого решения и его передача «вниз» требуют довольно значительного времени; не используются в должной мере предпринимательский фактор, местная инициатива, самоорганизация и самосовершенствование.

Применительно к производственной ситуации можно назвать три основных случая нарушения закона необходимого разнообразия:

53

1) первичная информация о воздействии среды не доходит до управляющего органа, доходит с опозданием или не соответствует действительному положению вещей;

2)первичная информация имеется, но ее так мало, что управляющий орган не успевает ее своевременно перерабатывать и принимать необходимые решения;

3)вся необходимая информация доходит вовремя, но управляющий

орган из-за отсутствия соответствующих знаний (программ действия) не может ее правильно понять и принимает решения, неадекватные воздействиям среды.

3.6. Закон единства анализа и синтеза Изучение структур и функций в диалектической взаимосвязи

необходимо на стадиях как анализа, так и синтеза систем. Цель анализа системы - как можно более полное познание закономерностей ее функционирования при существующей, заданной структуре. Напротив, задача синтеза - спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом будут реализованы заданные ей функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидающей деятельности человека.

Закон единства анализа и синтеза заключается в том , что процессы дифференциации, декомпозиции, дробления и т.п. необходимо дополняются противоположными процессами - интеграции, композиции, соединения и т.п.

На рис. 3.3 схематично показано, как структурный анализ и синтез расширяют возможности исследователя систем. Во-первых, они позволяют гораздо глубже познать механизм функционирования системы, выявить зависимость ее поведения от внутренних состояний.

Во-вторых, при знании структуры появляется возможность активно воздействовать не только на входы, но и на внутреннее состояние элементов системы, чтобы максимально приблизить ее поведение к целевой функции.

Для понимания содержания закона единства анализа и синтеза представляются очень важными мысли, высказанные У. Эшби относительно тенденций, существовавших, да и существующих в науке. Суть их сводится к следующему. Изучая сложные системы, наука стремилась отыскать в них только простое. До последнего времени стратегию научного поиска составлял преимущественно анализ. Отыскивались отдельные элементы, изучались их свойства и лишь затем предпринимались запоздалые попытки исследовать их совместные действия.

54

В сложной самоорганизующейся системе с помощью бесконечного циклического процесса анализа и синтеза происходит структурная оптимизация системы; система отказывается от устаревших неэффективных элементов, заменяя их более прогрессивными. Одним словом, неразрывность и взаимодействие анализа и синтеза обеспечивают стремление системы к оптимальной самореализации.

Рис. 3.3. Проблемы анализа и синтеза

На основании методов анализа-синтеза при моделировании экономических систем широко используются декомпозиционные и композиционные подходы к решению задач оптимизации. Декомпозиционный подход применяется к построению системы моделей, при котором цели нижних уровней иерархической структуры выводятся из целей верхнего уровня. При синтетическом, композиционном подходе, напротив, цели верхнего уровня иерархии выводятся путем согласования целей нижних уровней иерархии с помощью некоторых экономических механизмов.

3.7. Закон композиции, целесообразности Первые попытки точно определить, что такое организация,

привели к идее целесообразности. Цель - ключевая характеристика

55

организации и планируемый результат, выступающий как единство желаемого и возможного.

Если считать, что в природе существует объективная целесообразность, то можно говорить об организационных целях применительно к биологическим объектам. Технические системы являются целесообразными лишь постольку, поскольку их назначение заложено человеком. В явном и бесспорном смысле понятие цели применимо только к социальным системам.

Следует различать цели организации и цели управления. Целью организации является выполнение определенной функции, тогда как цель управления состоит в поддержании выхода организации на уровне, удовлетворяющем поставленным требованиям или планируемому результату.

Цели организации складываются под воздействием системы управления и факторов внешней среды. Поэтому в предпринимательских организациях одновременно проявляются три основных типа целей: цели, обусловленные потребностями общества в товарах или услугах и отражающие внешнюю функцию организации; цели-ориентации, выражающие потребности работников (совокупность материальных благ, получаемых членами организации); цели системы, т.е. объективная необходимость поддержания целостности организации, ее стабильности и равновесия. Перечисленные цели организации являются базовыми, исходными, их достижение связано с определением множества вторичных целей. Организации как системы характеризуются наличием многих целей. В качестве типичной многоцелевой системы можно рассмотреть предприятие. Многоцелевой характер организаций обусловлен целым рядом причин. Среди них можно назвать следующие:

•невозможность из-за информационных и методических трудностей точно выявить, измерить и увязать все факторы, влияющие в конечном счете на максимум прибыли, и свести все к одному синтетическому показателю;

•необходимость разбивать единую цель на подцели по принципу «средства - результаты», чтобы построить целевой каркас сложной высокодифференцированной организационной системы;

•необходимость учета того, что однородность организационных целей - это «вымышленное единство», противоположные цели менеджеров, рабочих и других групп нередко институционализируются в направлении, противоречащем целям организации;

56

•несовпадение долгосрочных и краткосрочных действий и интересов организаций, отдельно надо формулировать и обеспечивать цели развития и цели текущего функционирования;

•«ограниченная рациональность» управляющих, постоянная нехватка информации, аналитических и вычислительных возможностей, заставлящие довольствоваться удовлетвори­

тельными, а не оптимальными решениями, что снижает актуальность одноцелевого подхода.

Главная проблема предприятия как многоцелевой системы определена Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности»: если бы можно было бы объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной.

Закон композиции выражает требование: цель деятельности подсистемы одновременно является одной из подцелей деятельности системы.

Практическая реализация этого закона в наиболее полной форме возможна при учете следующих правил целеполагания:

•выбор в качестве стратегической цели главного направления деятельности;

•формирование цели как желаемого результата, а не процесса;

•декомпозиция, так называемое разбиение цели на составные подцели;

•рассмотрение подцели как средства достижения цели;

•исключение при построении едерева целей» постановки на один уровень цели и ее подцелей;

•постановка подцелей как задач или заданий перед подчиненными звеньями;

•исключение постановки альтернативных или противоречивых целей;

•установление для каждой цели критериев ее достижения;

•установление для каждого органа управления одной главной цели.

Работы П. Драккера, С. Янга, К. Киллена позволяют существенно дополнить этот перечень правил. Итак, цели должны:

•быть достижимыми и подсказывать направление действий;

•обеспечивать возможность сосредоточения сил и средств;

57

•определяться так, чтобы можно было оценить эффективность текущей работы;

•иметь конкретную связь с благосостоянием людей.

Кроме того, поскольку цели организации определяются через поддержание и увеличение благосостояния ее членов, необходимо точно установить, кто является ее членами.

И еще: по мере того как цель организации перемещается на более низкие уровни управления, она должна преобразовываться во все более конкретные, точные и определенные цели.

Раздел 4. Ж изнеспособность организации

Основны е изучаем ы е воп росы

1.Определениежизненного циклапредприятия.

2.Фазы жизненногоциклапредприятия.

3.Жизненный цикл организации поА. Адизесу.

4.Жизненный цикл по Л. Грейнеру.

5.Признакижизнеспособностиорганизации.

Задания по с а м о с т о я т е л ь н о м у изучению р азд ел а

1.Прочитайтераздел 4 учебных материалов.

2.Ответьте на вопросы 1 и 5 изапишите ответы в рабочуютетрадь. Выявите и объясните связь междуэтими ответами.

Ко н тр о л ьн ы е м ер о п р и яти я

1.Прочитайте статью «Теория жизненных циклов организации ААдизеса и российскаядействительность».

2.Проведите анализ и определите, на какой фазе развития, по Адизесу, находится одно из известных вам предприятий. Какие организационный отклонения и проблемыестьу этогопредприятия.

3.Сформулируйте, в чем суть различий жизненного цикла предприятия, жизненных циклов организации по Адизесу иГрейнеру?

4.Ответ (не более 1-ойстраницы) пошлите напроверкупреподавателю.

58

Лекция 4. Ж и зн есп особн ость организации

Жизнеспособность организации определяется жизненным циклом предприятия.

Основой жизненного цикла предприятия является соотношение между объемом продаваемых товаров или услуг (оборотом), доходами и расходами (рис. 4.1 ]). Любое вновь созданное предприятие в I фазе начала деятельности тратит деньги на приобретение оборудования, материалов, содержание персонала и т.д. При этом объем продаваемых товаров очень незначителен и не покрывает всех расходов. Необходимые на данном этапе деньги инвестируются собственниками (акционерами) или берутся в кредит в банках.

В II фазе предприятие наращивает объем, покрывает за счет продаж постоянные и переменные издержки, а также рассчитывается за первоначальные инвестиции и кредиты банков. В этот момент идет формирование производственной и организационной структуры, персонала, складывается внутрифирменная культура.

Рис. 4.1. Жизненный цикл предприятия

В III фазе в случае удачной стратегической установки предприятие за счет увеличения объемов продаж снижает долю постоянных затрат на единицу продукции, тем самым добиваясь большей доходности. Главной задачей стратегического менеджмента является удержание предприятия в III фазе и недопущение перехода в фазу IV, что возможно благодаря раннему обнаружению симптомов бюрократии и введению новых продуктов и технологий, освоению новых рынков.

Следует учитывать, что длительность фаз имеет тенденцию к1

1Streicher R., Tumheim G. Strategisch Planen. Manz Verlag, 1987.

59

сокращению. Если до 50-х годов управляющий фирмой в период своей карьеры рассчитывал «пережить» со своим предприятием только фазы развития и зрелости, то сейчас вследствие конкуренции, резко сузившей временные рамки жизненного цикла, ему приходится думать и о фазах бюрократии и ликвидации.

Фаза IV характеризуется уменьшением оборота и, следовательно, снижением доходности предприятия. Это говорит о наличии стратегических проблем. Если сокращение оборота объективно необходимо, то правильной стратегической реакцией является своевременное изменение производственной и организационной структуры и сокращение персонала. Однако такие плановые сокращения проводятся довольно редко. Чаще всего предприятие из фазы IV переходит в фазу V, когда предприятие начинает испытывать серьезные экономические трудности, так как превышение расходов над доходами очень быстро приводит к кризису рентабельности. В V фазе обязательна серьезная реорганизация предприятия (оздоровление), включающая смену стратегической установки и руководства предприятия. Если этого не происходит, или если в результате предпринятых мер экономическая ситуация все-таки не улучшается, то предприятие ликвидируется.

При рассмотрении проблемы жизнеспособности предприятия следует учитывать, что причины неудачи могут лежать не только в сфере продукта, технологии и спроса, но и в области устройства самой организации. Поэтому целесообразно помимо классического жизненного цикла предприятия анализировать жизненные циклы организации по А. Адизесу и Л. Грейнеру (рис. 4.2).

В. Кривая жизненного цикла организации по А.Адизесу.

(а)

60