книги / Теория организации.-1

6.2. Саморазвитие персонала 6.3. Управление посредством «видения»

Безусловно, что всеми признаками саморазвития обладает только первый тип организации. Остальные необходимы для сравнительного анализа и сопоставления всего многообразия исследуемых объектов с целью лучшего понимания механизмов саморазвития. Реализация всей совокупности признаков саморазвития позволяет получить новый тип организации, имеющий как некоторый перечень конкурентных преимуществ (табл.8.2), так и совершенно иную природу внутренних механизмов напряженности. Поясним, что это такое. Любое предприятие, работающее в условиях конкуренции, находится под воздействием

112

рыночной напряженности. Из-за неудачных действий на рынке предприятие может понести потери или вообще разориться. Естественно, что большие шансы выжить имеют те предприятия, которые сумели создать внутри организации напряженность работы подразделений и персонала, адекватную по природе и силе внешней рыночной напряженности. Следовательно возникает проблема доведения внешней рыночной напряженности до отдельных подразделений, отвечающих за конкретную область отношений с рынком.

Таблица 8.2

Влияние признаков саморазвития на формирование конкурентных преимуществ

7. Закрепление норм и Задействование человеческого фактора через поведен­

Рассмотрим, как это происходит в традиционной организации (рис.8.2).

из

о

2 3 4

*----------------------------------------

Рис.8.2. Традиционная модель централизованной системы распределения рыночной напряженности: О — подразделения; 1,2,3,4 — уровни управления

Рыночная напряженность воздействует на первый уровень руководства, это, как правило, директор или иногда, при соответствующем делегировании прав, его заместители. Именно на этом уровне сосредоточены основные составляющие рыночной напряженности:

Ответственность

Рыночнаянапряженно

Правомочность

Информированность

Компетентность

Заинтересованность

На последующие уровни управления 2, 3, 4 рыночная напряженность передается частично и, как правило, административными методами, которые по своей природе не адекватны рыночным методам. Безусловно, такая модель может эффективно работать при условиях:

•на первом уровне есть все составляющие рыночной напряженности в полном объеме;

•хорошо отлажен и действует административный механизм поддержания внутренней напряженности;•

•уровень сложности и динамика изменений внешней среды относительно невелики и стабильны;

114

•характер технологии производимого продукта и масштабы производства позволяют создать эффективно работающую административную систему управления.

Организация, построенная в соответствии со сформированными выше критериями адаптивности и саморазвития, может иметь принципиально иной механизм распределения напряженности внутри

Рынок и внешняя среда

Рис. 8.3. Сетевая модель распределенной рыночной напряженности: PH — распределитель напряженности; 1, 2, 3 — уровни управления

предприятия, который по своей природе будет адекватен внешней рыночной напряженности (рис. 8.3).

Прежде всего, за счет децентрализации и гибкой системы мотивации формируется механизм распределения рыночной напряженности и доведения ее без потерь и ослабления до подразделений 2-го уровня. Каждое такое подразделение и персонально его руководитель отвечают за жизнеспособность на рынке данной организационной единицы. Для этого им переданы в полном объеме все составляющие рыночной напряженности: ответственность, компетентность, заинтересованность. Для подразделений третьего уровня, прямо не выходящих на рынок, напряженность поддерживается за счет внутренних прямых договоров на оказание услуг подразделениям первого и второго уровня. Причем в этих договорах должны также присутствовать все составляющие напряженности применительно к результату, за который отвечает данное подразделение. Роль первого уровня руководства заключается в создании механизма распределения напряженности (PH) и в формировании и поддержании принятых правил поведения внутри организации. Таким образом, по аналогии' с электротехникой, удается реализовать схему параллельного подключения к рыночной напряженности как первого руководителя, так и руководителей ведущих подразделений без потери величины напряжения.

В свою очередь, высокий потенциал напряжения создает условия

115

быстро провел все необходимые изменения. Но очевидно и другое: таким революциям всегда предшествовал длительный застой, обусловленный бюрократией старой административной системы. При использовании такого механизма есть две серьезные опасности. Вопервых, застой может закончиться банкротством, то есть адаптация так и не начнется. Во-вторых, часто новый путь развития определяется неверно, что также заканчивается крахом организации. Отсюда можно сделать вывод, что административный механизм по своей природе неадекватен рыночной конкурентной среде, в которой работает организация. В то же время нельзя совсем исключать данный механизм, так как он присутствует в любой организации в силу ее иерархического построения и, кроме того, весьма прост и эффективен на этапах реализации конкретных изменений.

Очевидно, что второй и третий виды механизмов управления применительно к концепции построения саморазвивающейся организации менее известны и изучены в силу недостаточности мировой и отечественной практики их применения. Так, одна из самых модных теорий построения обучающихся организаций (подробно она рассмотрена в главе 2). как видно из публикаций, мало подтверждается успешной практикой применения. В основном описываются лишь фрагменты использования отдельных элементов на некоторых предприятиях. Однако отсутствие обширной практики применения экономических и поведенческих механизмов, работающих в опережающем режиме по адаптации организации к изменению внешних факторов, делает исследование данной проблемы еще более значимым и актуальным. Именно понять двигательный механизм саморазвития, своего рода «генератор» энергии постоянного развития, на наш взгляд, есть главное звено в концепции построения саморазвивающейся организации.

Следуя принципам системного подхода, вначале выявим все важные элементы модели механизма саморазвития. Для определения составляющих модели используем логико-процессный метод. Организация рассматривается как замкнутая система, имеющая на входе воздействия изменяющихся внешних факторов, а на выходе — конкурентные преимущества, изменение которых позволяет уменьшить или усилить отрицательное или положительное воздействие внешних факторов. Внутри организации действует цепочка причинноследственных логических связей элементов механизма саморазвития.

Можно выделить четыре основных блока процесса саморазвития, суть которых содержится в ответах на вопросы: Почему?, Кто?, Что?,

117

Как? (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Логико-процессная схема модели механизма саморазвития организации

Блок 1. Почему? Мотивация изменений. Данный блок является генератором энергии, порождающей изменения. Желательно, чтобы изменения инициировались самой природой организации, то есть действовал бы принцип саморазвития. Примерами конкретных инструментов реализации данного блока могут быть целенаправленная система мотивации, лидерство, использование организационно­ предпринимательских единиц, принцип научающихся организаций.

Блок 2. Кто? Потенциал генерирования изменений. Изменения рождаются в умах людей. Помимо желания что-то придумать новое, человек должен быть способен это сделать, то есть иметь соответствующие профессиональные и личностные качества. Для реализации данного блока применимы методы формирования лидеров, создания новых команд, также должны использоваться приемы сохранения кадрового потенциала, включения элементов соревновательности.

Блок 3. Что? Распознавание необходимости изменений, их содержания и времени проведения. Для данного блока могут быть использованы известные инструменты стратегического менеджмента: видение, мониторинг, бенч-маркинг, проблемные семинары по разработке стратегии.

Блок 4. Как? Обучение изменениям и проведение изменений.

118

Провести изменения означает научиться работать в новых условиях. Поэтому центральным звеном здесь является процесс обучения и, как следствие, развитие персонала. Существует несколько различных подходов к обучению:

•традиционное непрерывное обучение;

•обучение на основе кризисов;

•предваряющее обучение;

•обучение на основе опыта;

•обучение действием;

•обучение на моделях.

Результатом работы механизма модели являются изменения элементов организации, которые служат своего рода индикаторами саморазвития. Данный блок характеризует эффективность работы механизма саморазвития, что в конечном итоге может быть измерено экономическими показателями, долгосрочными и краткосрочными конкурентными преимуществами.

Реализация на практике данной концепции дает возможность организации своевременно реагировать на изменения внешней среды путем постоянного обновления и создания новых конкурентных преимуществ, что позволяет достаточно долго находиться в фазе развития жизненного цикла.

Рассмотрим более подробно содержание и принцип работы каждого из блоков.

8.4. Мотивация изменений На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные

адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, исходя из прогноза их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Исследуем сам причинно-следственный механизм, порождающий адаптивную реакцию организации. Прежде всего определим инициатора

119

адаптивного изменения. Им является, безусловно, человек. Следовательно, поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности. Поведение человека в организации определяется следующими побудительными мотивами:

•приказ; •должностная обязанность;

•экономическая заинтересованность; •внутреннее желание совершенствовать себя и организацию.

Принципиально разной является природа побудительных мотивов и соответственно протекание процессов адаптации в организации. Рассмотрим разные модели динамики побудительных мотивов (рис. 8.5).

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений.

Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Вопервых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии, и подвержена влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений.

120

И

Организация

Модель “Лавина'

И

Рис. 8.5.. Модели динамики побудительных мотивов: О — объект адаптации; И

—инициатива адаптации; < — характер реакции организации по процесс

адаптации.

Модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект1синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на

121