- •ВСЁ О КАЧЕСТВЕ
- •Составитель и редактор серии: Г. Е. Герасимова
- •Подписаться на сборники «Все о качестве» можно:
- •Содержание
- •Предисловие
- •ОБРАЩЕНИЕ
- •МИССИЯ
- •Литература
- •IV, «Невская косметика» не останавливается на достигнутом, или что дает нам система менеджмента качества
- •VI. Опыт внедрения стандартов ИСО 9000:2000 на картонно-полиграфическом комбинате
- •VII. К вопросу об удовлетворении требований заказчиков
- •VIII. Стандарты серии ИСО 9000 — мода или необходимость?
- •НОВИНКА!
- •Комплект выпусков № 1-23 «Все о качестве. Зарубежный опыт» (19994-2000 гг.) на CD-ROM.
миссий на трех заседаниях рабочей группы было отобраны три проекта, из которых был сформирован вариант миссии, переданный на рассмот рение Совету директоров. Совет директоров после обсуждения букваль но каждого слова вернул проект на доработку и лишь после повторного рассмотрения одобрил своим решением миссию и принципы, которые затем были доведены до персонала приведенным ниже обращением ге нерального директора.
ОБРАЩЕНИЕ
Уважаемые сотрудники!
В сложных экономических условиях и при сильной конкуренции на рынке кондитерской продукции руководством фабрики принимаются все возможные меры по сохранению рабочих мест и обеспечению до стойного уровня жизни сотрудников.
Эти усилия не смогут принести желаемого результата без Вашего участия в обеспечении высокого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, творческого и добросовестного труда, без со здания атмосферы доверия и взаимной помощи.
Именно поэтому обращаюсь к каждому сотруднику фабрики за со действием в реализации принятых Советом директоров миссии и ос новных принципов, которые должны быть краеугольным камнем всей нашей совместной работы на любом рабочем месте.
МИССИЯ
«Кондитерская фабрика имени Н. К. Крупской» призвана прино сить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции тра диции качества, изысканный вкус, образ и атмосферу Санкт-Петер бурга.
Основные принципы:
1.Покупатель — главный приоритет, основа нашего благополучия.
2.Каждый сотрудник нашего предприятия — слагаемое успеха об щего дела.
3.Качество — это совершенствование и эффективность нашей де ятельности.
4.Сохранение и умножение многолетних традиций фабрики — дело каждого.
5.Приверженность и преданность предприятию — залог нашего процветания.
Гэнеральный директор |
Степанова Н. И. |
В целом разработка миссии и принципов продолжалась в течение шести месяцев при непосредственном и заинтересованном участии ге нерального директора. Полагаю, что изложенный опыт будет полезен читателям.
Видение (vision) комментировать трудно. Поэтому проиллюстрируем видение высказыванием председателя правления корпорации «Дженерал электрик» Джона Уэлча: «Чтобы укрепить культуру победителя, надо создать компанию, не имеющую преград развитию. У нас не будет вре мени на преодоление барьеров между лабораториями и службой марке тинга, междуменеджерами ирабочими. Для выработки необходимой ско рости и реакции нам надо делегировать ответственность, больше до верять людям. Всю организацию должно пронизывать чувство уверен ности в себе, победный дух. Надо убедить менеджеров, ч то их роль — вдохновлять людей, а не контролировать, возвышаясь над ними».
Думаю, что эта длинная цитата лучше любых рассуждений характе ризует фундаментальные основы корпоративной культуры.
Завершая рассмотрение методов, формирующих корпоративную куль туру, необходимо отметить, что руководство российских организаций не уделяет должного внимания средствам наглядной агитации. В то время как в ведущих зарубежных компаниях различным плакатам придается большое значение. В качестве примера приведем содержание плаката компании «Л. Л. Бин»: «Клиент не зависит о т нас, мы зависим о т него. Клиент — не помеха в работе, а смысл нашего существования. Не мы делаем ему одолжение, обслуживая его, — он оказывает нам любез ность, предоставляя такую возможность. Клиент — не т о т человек, с которым можно препираться или тя га ть ся в остроумии. Н икто еще не выигрывал спора с клиентом. Клиент — человек, который прихо д ит к нам со своими проблемами. И мы обязаны реш ать их с выгодой для него и для себя».
Разнообразные методы, используемые при создании корпоративной культуры, можно разделить на две основные группы: неформальные и формальные. К неформальным следует отнести ранее упомянутые мис сию, видение и принципы, которые декларирует руководство организа ции и добровольно признают и применяют все работники. Сложившиеся традиции также входят в эту группу.
К формальным методам можно отнести все документы системы ме неджмента качества, положения о подразделениях, должностные и ра бочие инструкции, правила внутреннего распорядка и другие документы, имеющие официальный статус и устанавливающие требования, обяза тельные для исполнения.
Включение в формальную группу документов СМК на первый взгляд может показаться спорным. Поэтому попытаемся ответить на вопрос:
«Способствуют ли документы СМК улучшению взаимопонимания сотруд ников организации?». Ответ на этот вопрос будет положительным, т. к. регламентируя взаимодействие подразделений и должностных лиц орга низации, документы СМК обеспечивают устранение возможных разно гласий и недоговоренностей, улучшают психологический климат.
Система менеджмента качества способствует формированию и под держанию такого важного элемента корпоративной культуры, как имидж организации, который выступает как фактор доверия потребителей к выпускаемой продукции или предоставляемой услуге, фактор роста про даж, получения инвестиций и кредитов и, как следствие, экономического роста. Не вызывает сомнений, что между имиджем и принципом ориен тации на потребителя, который является ключевым в СМК, имеется тес ная связь.
Таким образом, можно утверждать, что между корпоративной культу рой и СМК имеется достаточно тесная связь. Следовательно, разработ ка, внедрение, функционирование и совершенствование СМК является фактором укрепления корпоративной культуры.
Литература
1.Свиткин М. 3 ., М ацута В. Д ., Рахлин К. М. Менеджмент качества
иобеспечение качества на основе международных стандартов ИСО.
—С Пб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999.
2.Спивак В. А. Корпоративная культура. Серия «Ключевые вопро сы» — СПб.: Питер, 2001.
3.Ленин В. И. Поли. собр. соч. т . 36, стр . 140.
4.Беркович Д. М. Формирование науки управления производством (Краткий исторический очерк). — М. «Наука», 1973.
5.М атвеев А. В ., Рахлин К. М. Миссия организации и ее роль в сис тем е менеджмента качества. В сб. «Все о качестве. Отечественные разработки». Выл. 18. — М. : НТК «Трек», 2002, с. 22-26.
Материал поступил 20 сентября 2002 г.
Продолжается подписка в редакции на сборники «Все о каче стве. Отечественные разработки» и «Все о качестве. Зарубежный опыт» на первое полугодие 2003 г.
Реквизиты для контакта см. на с. 50.
-l o
ll.Система менеджмента качества как инструмент повышения конкурентоспособности организации
А. В. М атвеев, ведущий специалист ООО «Конфлакс», г. Санкт-Петербург
В ходе консультаций, при переговорах с потенциальными клиентами часто возникает вопрос: «Каких результатов следует ждать предприятию от внедрения системы менеджмента качества?». Этот вопрос отражает закономерное желание руководителей организаций, принимающих ре шение о разработке системы менеджмента качества (СМК), знать, какие конкретные экономические выгоды даст ее применение и каким образом окупятся затраты на ее разработку, внедрение, подготовку к сертифика ции, сертификацию и последующие инспекции.
Ответом на этот вопрос могут служить следующие соображения.
Предполагаемые выгоды от внедрения СМК условно можно разде лить на внутренние и внешние. Под внешними выгодами обычно подра зумевается повышение доверия к организации со стороны клиентов и инвесторов благодаря предоставлению ею дополнительных гарантий надежности в виде сертификата авторитетного сертифицирующего орга на. Это доверие экономически выражается в сохранении существующих и привлечении потенциальных потребителей и, как следствие, в увели чении объема продаж. В ряде случаев экономическая выгода может вы разиться в снижении рисков, выигрыше различных тендеров или возмож ности получения государственного заказа. Внедрение СМК, как показано в работе московского специалиста [1] Т. Скворцовой, обеспечивает по вышение капитализации организаций за счет роста стоимости акций на рынке ценных бумаг.
Гораздо больший интерес представляет определение предполагае мых внутренних выгод. Под внутренними выгодами подразумеваются те преимущества, которые может получить организация, заранее ориенти рующаяся на сертификацию лишь как на закономерный промежуточный результат длительного процесса постоянного совершенствования всей своей деятельности в соответствии с принципами МС ИСО серии 9000:2000 и TQM. В этой связи обычно говорят о положительной динами ке большого количества факторов, таких как: исполнительская дисцип лина, прослеживаемость и контроль выполнения принятых решений, ра ционализация организационной структуры, обеспечение достижения кон кретных количественно определенных целей и повышение ответствен ности руководителей всех уровней за их достижение. В последнее время появились публикации, показывающие тесную связь СМК с формирова нием корпоративной культуры организации.
Обобщение всех факторов, относящихся к внутренним выгодам, по зволяет взглянуть на проблему шире и говорить о повышении конкурен тоспособности организации в целом, не отделяя при этом общую дина мику результатов бизнеса от динамики результатов, вызванной внедре нием СМК. Однако сделать такой вывод можно лишь для организаций, ориентированных при создании СМК не столько на получение сиюминут ных внешних выгод, связанных с сертификацией, сколько на долговре менную работу по реализации принципов МС ИСО 9000:2000 во всей деятельности организации, т. е. рассматривающих СМК как систему менеджмента организации на основе качества.
При установлении взаимосвязи между внедрением СМК и конкурен тоспособностью организаций возникает ряд проблем, связанных с самим понятием конкурентоспособности.
Роль конкурентоспособности в условиях рыночных отношений трудно переоценить, однако большое количество работ в этой области лишь усиливают терминологическую неразбериху: дело в том, что большин ство авторов используют понятие конкурентоспособности без привязки к конкретному объекту. Лишь в последних работах [2, 3] присутствует по пытка разделить такие принципиально различные понятия, как конкурен тоспособность продукции, товара и организации. При этом отдельные авторы [3] говорят о конкурентоспособности самых разных объектов вплоть до региона и страны в целом. Существование и важность данной проблематики понимается даже на государственном уровне. В частно сти, Президент РФ в 1999 г. в послании к Федеральному собранию, гово ря о конкурентоспособности России как государства, отметил: «Девиз века
— конкурентоспособность и интеграция в мировые процессы».
Однако, при любом подходе к проблеме, совершенно очевидным ста новится то, что конкурентоспособность продукции однозначно определя ется конкурентоспособностью выпускающей ее организации. Сравнение показывает, что из перечисленных выше понятий в современных условиях наиболее важным является понятие именно конкурентоспособности организации. Это обусловлено тем, что при быстрых изменениях рыноч ной ситуации, а зачастую и экономических условий в целом, измерять и пытаться активно влиять на конкурентоспособность продукции и товара может быть уже поздно. Поэтому полезнее попытаться измерить, оценить и активно повлиять на конкурентоспособность самой организации, в каче стве одной из составляющих которой следует принимать во внимание кон курентоспособность производимой в данный момент продукции.
Конкурентоспособность организации, базирующуюся на концепции, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, можно определить как совокупность свойств} позволяющих ей свое временно (а в идеале — с опережением) реагировать на условия
макроэкономической среды — вызовы времени, связанные с появле нием новых технологий, новых конкурентов и новых клиентов с их запро сами и ожиданиями. Ранее такие свойства трактовались обычно как кон курентные преимущества, т. е. некие эксклюзивные ценности, дающие превосходство перед конкурентами, причем их состав и структура опре делялись весьма условно (еще слаба грань «внешние / внутренние» и «уже достигнуты е / потенциальные» преимущества) и с обязательной привязкой к конкурентоспособности имеющейся продукции (или товара).
Совокупность таких свойств организации, сгруппированных по опре деленной схеме и влияющих на ее конкурентоспособность, можно опре делить как совокупность потенциалов организации. В ряде публикаций (особенно в области управления персоналом и маркетинга) авторы вво дят это понятие, не давая четкого его определения, и пытаются опреде лить при этом предполагаемый состав отдельных потенциалов, не гово ря о других и не рассматривая механизма взаимосвязи между ними. При этом говорится о «кадровом», «научном», «управленческом» и других потенциалах.
Обобщение позволяет выделить тр и основных потенциала: органи зационный, интеллектуальный и технический, причем организацион ный является ключевым, от которого во многом зависит использование и развитие остальных потенциалов. Именно на него мы особенно влия ем, разрабатывая и совершенствуя СМК. Ниже (табл, на с. 13) приведен возможный состав организационного потенциала организации, относя щиеся к нему принципы СМК и влияние на организационный потенциал действующей и развивающейся СМК.
Из таблицы следует вывод, что успешная реализация принципов СМК оказывает определяющее воздействие на организационный потенциал организации и ее конкурентоспособность.
Определение влияния внедрения и функционирования СМК на техни ческий и интеллектуальный потенциал, а также взаимного влияния по тенциалов также представляет собой интереснейшую задачу. По наше му мнению, при повышении организационного потенциала интеллекту альный и технический потенциалы должны возрастать.
Интеллектуальный потенциал, рассматриваемый как совокупность опыта и знаний персонала, наличия научной школы (для некоторых орга низаций) и интеллектуальной собственности (товарные знаки, патенты и др ), а также имиджа и восприятия организации заинтересованными сто ронами, несомненно, возрастает вследствие положительного эффекта от участия персонала во внутреннем аудите и обучения в рамках СМК.
Технический потенциал (оборудование и применяемые технологии, производственные площади и инфраструктура) на первый взгляд меня-
Таблица. Составляющие организационного потенциала организации и влияние на них СМК
№ |
Составляющие |
Принципы СМК |
|
потенциала |
|
1. |
Рациональность |
Процессный и |
|
|
системный подходы |
|
|
к менеджменту |
2. |
Инновационность |
Постоянное улуч |
|
|
шение, |
|
|
ориентация на |
|
|
потребителя |
Влияние СМК на потенциал
Обеспечение соответствия организаци онной структуры размеру и сложности организации, а бизнес-процессов - установленным целям Повышение потенциала за счет ориен
тации на постоянное применение науч ных подходов и передового опыта в менеджменте
3. Адаптивность и |
Постоянное улуч |
динамичность |
шение, |
|
взаимовыгодные |
|
отношения с по |
|
ставщиками |
Повышение потенциала благодаря гиб кости и скорости реакции на меняю щиеся внутренние и внешние условия
4. Лидерство |
Лидерство руко |
|
водства, |
|
вовлечение |
|
персонала |
5. Информационная Принятие решения обеспеченность на основе фактов, ориентация на по
требителя
Повышение потенциала за счет участия руководства в постоянном улучшении и совершенствовании, инициирования постоянного улучшения
Повышение потенциала (особенно в отношении информации о потребите лях) благодаря доступности и исполь зованию информации, необходимой для принятия решений
ется мало. На деле же грамотная реализация требований п. 6. 3 МС ИСО 9001:2000 позволяет взглянуть на процессы управления инфраструкту рой с точки зрения их результативности и эффективности и достичь по вышения потенциала за счет правильности определения приоритетных направлений и улучшения в распределении ресурсов.
Вывод: данный подход к определению конкурентоспособности орга низации позволяет не только связать ее с внедрением СМК, но и предло жить новое определение управления конкурентоспособностью органи зации, а именно, как процесса управления организацией совокупностью своих потенциалов для выживания в меняющейся внешней среде и дос тижения устойчивого развития.
По нашему мнению, определение конкурентоспособности организа ции через совокупность потенциалов может рассматриваться как одно из направлений бенчмаркинга и действенный инструмент определения
приоритетных направлений для осуществления постоянного улучшения деятельности организации.
Список использованной литературы .
1.Скворцова Т Новые возможности. — «Top-Manager», 2002, март.
2.Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.
М.: типография «Новости», 2000.
3.Ф атхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности то ва ра. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995.
Материал поступил 22 октября 2002 г.
III.Внедрение стандартов серии ИСО 9000:2000
внаучно-исследовательском и проектном институте
М. И. Верховский, директор Общеинженерного комплекса ОАО «ВАМИ», г. Санкт-Петербург
ОАО «Всероссийский алюминиево-магниевый институт» (ОАО «ВАМИ») создано на базе «Всесоюзного научно-исследовательского и проектного института алюминиевой, магниевой и электродной промыш ленности» (ВАМИ) — одного из старейших институтов цветной метал лургии (основан в 1931 г.). В прошлом году институт отметил своё 70летие.
За период своей деятельности ВАМИ внёс выдающийся вклад в со здание, становление и развитие металлургии лёгких металлов в России, ряде республик бывшего СССР (Украина, Казахстан, Азербайджан, Ар мения, Таджикистан), а также в 11 зарубежных странах. На основе науч но-технических разработок и проектов ВАМИ построено более 50 пред приятий металлургической промышленности, в числе которых крупней шие в мире предприятия: Братский, Красноярский и Саянский алюмини евые заводы, Ачинский, Николаевский, Павлодарский глинозёмные за воды, Березниковский и Усть-Каменогорский титано-магниевые комби наты.
В период перестройки, характеризуемый определенным спадом оте чественной науки, руководству института удалось сохранить, хотя и с определёнными потерями, основной творческий потенциал. И сегодня
по-прежнему институт пользуется высоким авторитетом среди отечествен ных и зарубежных специалистов отрасли.
Учитывая особую значимость качества нашей продукции для успеш ного бизнеса, в конце 2000 г руководство ВАМИ приняло решение о со здании системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО серии 9000 версии 2000 года. Для выполнения данной работы в качестве внешних консультантов были привлечены специалисты фирмы ООО «Конфлакс».
Важно подчеркнуть, что разработка системы менеджмента качества была начата в институте более чем за год до публикации в России офи циальной версии стандартов ИСО и по сути дела носила в тот период экспериментальный характер. Решение руководства института было край не непростым, т. к. было связано с определённым риском. Данный риск определялся вероятностью изменения требований стандартов в после дующих редакциях, что могло повлечь за собой переработку докумен тов. Отметим, что за время нашей работы редакция стандартов меня лась трижды. Зато несомненным был выигрыш по времени — продолжи тельность внедрения стандартов с момента принятия окончательной ре дакции уменьшилась, что дало соответствующее опережение конкурен тов. Сегодня можно утверждать, что риск оказался оправданным, посколь ку изменения, благодаря грамотной методологии наших консультантов, оказались для нас минимальными, и в то же время мы внедрили стан дарты ИСО первыми в своей отрасли.
Создание системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требо ваниям стандартов ИСО серии 9000, началось в ВАМИ практически с «нуля», поскольку действовавшая когда-то в институте комплексная сис тема управления качеством в период перестройки пришла в нерабочее состояние. К тому же, внутриорганизационная документация технологии проектирования оказалась во многом утраченной и устаревшей. Поэто му при создании СМК ставилась задача не только выполнить обязатель ные требования стандартов ИСО по документированию системы, но и восстановить и актуализировать всю внутриорганизационную докумен тацию, необходимую для обеспечения работ по проектированию на со временном уровне.
Разработка СМК рассматривалась в институте как сложный организа ционный проект. Руководителем этого проекта был назначен опытный со трудник, который на период осуществления проекта был освобождён от своих прямых обязанностей. Одновременно, по рекомендациям наших консультантов, была сформирована служба качества, подчиненная пол номочному представителю руководства по качеству. В подразделениях института были назначены уполномоченные по качеству. Структура дей ствующей в настоящее время службы качества показана на рис. 1 (с. 16).
хологических барьеров, вызванных новыми подходами к управлению организацией. И начинается это уже с первого знакомства с такими не привычными для нашего лексикона терминами, как «менеджмент», «си стема менеджмента качества», «верификация», «валидация», «владе лец процесса», «внутренний аудитор». Нашими консультантами были разработаны специальные программы обучения для четырёх категорий работников института: высшего руководства, руководителей подразде лений, сотрудников подразделений и внутренних аудиторов. Обучение высшего руководства, руководителей подразделений и внутренних ауди торов велось силами «Конфлакса», обучение сотрудников подразделе ний вели их руководители, прошедшие предварительное обучение. На ряду с обучением в институте были использованы такие формы разъяс нительной работы, как организация информационных стендов и выпуск информационных бюллетеней, предназначенных для всего персонала института. Их значение представляется нам особенно важным. Бюлле тени составлялись в форме ответов на вопросы, важные для понимания существа проводимой работы. Укажем названия некоторых из этих бюл летеней: «Внедрение стандартов ИСО серии 9000 в институте», «Язык стандартов ИСО», «Процессный подход», «Подготовка к сертификации системы менеджмента качества».
Р а зр а б о т ка П о л и т и ки и ц ел ей е о б л ас т и ка ч ест в а . Доведение политики в области качества до сотрудников института стало важным психологическим фактором в работе по созданию СМК. Развертывание политики в области качества было осуществлено при разработке систе мы целей в области качества. Для этого сначала была сформирована главная стратегическая цель, затем путём её декомпозиции были уста новлены конкретные цели более низкого уровня на период 2000-2003 гг. Для достижения каждой из этих целей были составлены целевые про граммы качества, которые затем были интегрированы в перспективный план развития института.
Ф о р м и р о в а н и е с л уж б ы в н у т р е н н е г о аудит а. Приказом генераль ного директора в составе службы качества была организована служба внутреннего аудита. Её состав был укомплектован внештатными аудито рами, Прошедшими специальную подготовку. Уже на этапе опытных про верок внутренними аудиторами был внесен ряд серьёзных предложе ний, способствовавших улучшению системы менеджмента качества. Именно по одному из этих предложений в институте была восстановле на существовавшая в прошлом, но упразднённая в годы перестройки метрологическая служба.
Р е а л и за ц и я п р о ц е с с н о г о п о д хо д а . Безусловно, эта работа оказа лась дПя нас наиболее трудной. Можно прямо сказать, что без поддерж ки внесших консультантов реализация процессного подхода затянулась
бы неизвестно, на какой срок. Данная работа выполнялась в следующем порядке. Сначала специалистами института и ООО «Конфлакс» была разработана принципиальная модель бизнес-процессов, реализуемых в ВАМИ посредством СМК. Согласно этой модели, все идентифицирован ные бизнес-процессы были разделены на:
•базовые (основные) процессы, непосредственным результатом ко торых является выпуск проектной и научно-исследовательской продук ции института. Именно базовые процессы формируют добавленную сто имость;
•обеспечивающие процессы, результатом которых является созда ние условий, необходимых для осуществления базовых процессов;
•процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности базовых и обеспечивающих процессов.
Последние две группы бизнес-процессов участвуют в формировании добавленной ценности опосредствованно.
На базе принципиальной модели была построена «пилотная» модель, иллюстрирующая последовательность и взаимодействие бизнес-процес сов (рис. 2, с. 19-20). «Пилотной» мы называем эту модель потому, что она является лишь начальным вариантом модели, которую в дальней шем предполагается совершенствовать.
Для каждого процесса, включённого в модель, были назначены вла дельцы процессов, отвечающие за выделение ресурсов для планирова ния и ведения процесса, за его улучшение и эффективность, а также руководители процессов, отвечающие за текущее управление процес сом в целях достижения запланированных результатов. Сегодня фигуры владельцев и руководителей процессов становятся ключевыми в систе ме менеджмента качества. Однако, очевидно, ещё потребуется какое-то время, чтобы они стали органичными в структуре менеджмента ВАМИ.
Д окументирование си стем ы менеджмента качества . Общий состав документации системы был определён, исходя из необходимости разработки обязательных согласно ИСО 9001 документов и актуализа ции действовавших в институте общеорганизационных документов. Все го было разработано 55 документов.
Следует отметить, что в ходе создания СМК в ВАМИ была проведена серьёзная структурная реорганизация, что повлекло за собой перера ботку большого ряда уже введенных в действие процедурных докумен тов. Практически это удлинило срок создания системы на шесть меся цев.
Во втором квартале текущего года система менеджмента качества ВАМИ была предъявлена для её сертификации в «Тест-Санкт-Петербург».