книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

Выяснив природу и наличие причин, обусловливающих необходимость перехода к самоорганизующимся системам, попробуем ответить на вопрос: сложились ли сегодня предпосылки для такого перехода?

Чтобы какой-то процесс начался и успешно проходил, необходимо, во-первых, его теоретическое, научное обоснование и, во-вторых, наличие практики реализации тех или иных теоретических посылов.

Одним из первых авторов, теоретически изложивших принципы построения нового типа научающейся организации, был П. Сенге. Но критики его работ отмечали, что фактов существования в начале 90-х годов таких организаций не обнаружено.

Иная ситуация сегодня. Практически каждые три – пять лет возникают новые модели и методы придания большей гибкости в работе компаний (agile, scrum) и новые формы построения самих организаций (от regusite-организации Эллиота Джекса до бирюзовой организации Фредерика Лалу), обладающих, по мнению авторов, свойствами самоуправления и самоорганизации. Все это требует систематизации и переосмысления новых теоретических подходов и появившихся сегодня практических примеров компаний с построением менеджмента, основанного на принципах самоорганизации и саморазвития, что и будет обсуждением в следующих двух разделах.

1.2. Формы инициации процессов саморазвития в организации

Процесс развития и саморазвития организации можно представить следующим образом. Процессы изменений внешней среды выступают как первоначальный причинный механизм внутренних структурных изменений. «Реагирование» и «адаптация» к внешним изменениям и запускает внутренние процессы самоорганизации в компании.

12

Как показано в исследовании4, эти процессы могут протекать двояким способом: инициации администрации и за счет инициации персонала5. Обычно административный лидер первым реагирует на изменения внешней среды и выступает источникоминициатором внутренних изменений. Объективно этот процесс выступает как осознание им необходимости таких изменений организации, без которых дальнейшее ее развитие оказывается невозможным. Однако различия в процессах самоорганизации заключаются именно в том, как осуществляется дальнейшее развертывание внутренних процессов.

А. Инициация процессов саморазвития администрацией.

Со стороны других работников организации инициация изменений со стороны административного лидера может вызвать сопротивление, особенно если его позиция им непонятна. В этом случае происходит образование неформальных групп, различающихся по отношению к инициативе лидера, формирование группировок «сторонников» и «противников» изменений. Источниками сопротивления изменениям в организации, по мнению А.И. Пригожина, являются патологии управленческих команд и патологии инноваций6. Патологии управленческой команды касаются отсутствия общей цели, разделяемой всеми участниками управленческой команды, межличностных конфликтов, избегания ответственности, отсутствия должной мотивации со стороны административного лидера или его демотивирующие действия как в настоящий момент, так и в прошлом, отсутствия лояльности к организации и т.д.7 Отсутствие поддержки среди ближайшего окружения инициатора изменений может стать препятствием для ее начала и с самого начала. Поэтому убеждение в необходимости изменений, мо-

4 От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова; предисл. акад. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. С. 50–52.

5Там же. С. 52–57.

6Пригожин А.И. Дезорганизация. М., 2004. С. 111–128.

7Там же. С. 125–126.

13

тивирование работников на их осуществление, демонстрация их неизбежности с точки зрения личностных целей самих работников и является важнейшей работой при административном инициировании саморазвития.

Перед тем как взяться за серьезное организационное изменение, надо представлять, в каких именно формах будет происходить сопротивление ему, и разработать соответствующую программу его преодоления. Здесь важны ответы на следующие вопросы:

Чьи интересы совпадают с организационными изменениями?

Чьим интересам эти изменения противоречат?

Как заинтересовать в успехе нововведения топ-менеджеров и «ближний круг» последователей среди остальных работников?

Как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления?

Каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

С позиции административного лидера топ-менеджеры и ближайшие последователи среди работников выступают как «объекты» воздействий. Это воздействие осуществляется с помощью административных ресурсов, а инструментами являются собственно лидерство, мотивация, организационная культура, обучение и организационная структура компании. Иначе говоря, при административном процессе самоорганизация выступает как комбинация прямого административного воздействия, процессов сопротивления и процессов поддержки инициации изменений. Последние «включаются» только при преодолении сопротивления и осознании работниками организации необходимости и неизбежности изменений на их собственном рабочем месте и в их собственной деятельности. Поэтому, строго говоря, процессы самоорганизации не выступают внутренним механизмом целенаправленных изменений, адаптирующих организацию к изменениям внешней среды. Здесь изменение происходит, когда административный лидер как субъект организационных изменений, хотя

инаходится внутри самой организации, воздействует на пассив-

14

ный объект изменений как бы извне. Вся организация представляет собой объект его внешнего воздействия8.

Б. Инициация процессов саморазвития персоналом. В этом случае административное инициирование развития организации является необходимым, но только первоначальным этапом ее саморазвития. Многоуровневая детерминация изменений возникает, когда лидер «запускает» следующий процесс самоизменений через первоначальные процессы вовлечения сотрудников в рефлексию относительно их собственных целей деятельности. В этом случае лидер, исходя из собственной рефлексивной позиции, осуществляет инициирование выхода отдельных работников и групп работников в аналогичную рефлексивную позицию. При этом происходит формирование нового источника и субъекта изменений – в виде самих работников. Первоначально в качестве таковых последователей и проводников организационных изменений являются топменеджеры и «ближайший круг» работников.

Выход их в рефлексивную позицию означает сближение и формирование общего понимания необходимости организационных изменений. Как уже говорилось, в рефлексивной позиции происходит самоопределение работников, результатом которой является принятие организационных целей как собственных или по крайней мере «согласование» этих целей. В этом случае меняется источник внутреннего противоречия, определяющего внешнюю активность субъекта изменений9. А именно выход в рефлексивную позицию приводит к тому, что их отождествление со своей позицией выступает как имманентное противоречие. Их позиция в деятельности организации «задается» индивидуальными целями организации, а возможность их достижения «определяется» целя-

8 От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В.Комарова; предисл. акад. А.И.Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. С. 52.

9 Комаров С.В., Пустовойт К.С. Рефлексия в рамках интеллектуальной системы управления организацией // Вопросы современной науки и практики. Тамбов: Изд-во Ун-та им. В.И. Вернадского, 2012. № 4. С. 230–240.

15

ми всей организации. Как было сказано, экзистенциальная, смысложизненная напряженность возникает из-за конкретного различия целей работников по параметру «свои – чужие». Снятие этого противоречия осуществляется как согласование этих целей, а именно как «принятие» целей организации как собственных путем их осознания или как отказ от принятия таких целей как чуждых собственным интересам10. Происходит понимание «новой» позиции как возможности для собственного развития. В этом случае формируется команда единомышленников.

Формами такой рефлексии в организации, как известно, выступают «семейные» и проблемно-целевые семинары, стратегические сессии, стратегический диалог, организационно-деятель- ностные игры и другие формы развития коллективной мыследеятельности. Сущностью этих форм групповой работы как средств самоорганизации является не то, что они служат индивидуальному психологическому и интеллектуальному развитию работников, сколько то, что они способствуют рефлексивному сближению позиций. Диалог в понимании своей позиции выступает как форма согласования позиций и нового целеполагания. В рамках организации такой процесс индивидуального саморазвития является процессом самоорганизации работников; внутреннее имманентное противоречие позиции работника выражается как внешняя спонтанная активность его деятельности. Поэтому это есть формирование нового субъекта изменений: хотя инициация первоначально исходит от административного лидера, теперь субъектом изменений становится группа или группы самих работников.

Необходимо подчеркнуть, что такой механизм саморазвития «включается» только при сознательной позиции субъектов изменений. В этом случае меняется мотивация работников, а именно стремление к реализации целей организации как собственных явля-

10 Бухвалов Н.Ю. Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенций управления высокотехнологических предприятий / под ред. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2015. С. 14.

16

ется источником внутренней мотивации и активности работников. Это, в свою очередь, способствует изменению их поведения, норм и образцов организационной культуры11. В дальнейшем стремление к самореализации в деятельности ведет к самообучению и устранению организационных барьеров, мешающих профессиональной деятельности работников, то есть к трансформации организационной структуры. Иначе говоря, в организованности системы лидерство, мотивация, организационная культура, обучение и организационная структура выступают средствами саморазвития самих работников. Тем самым эти элементы становятся элементами самоорганизации, а не административными ресурсами.

Короче говоря, такие процессы самоорганизации становятся механизмом саморазвития организации как целого. Внутренняя противоречивость – стремление работников к осуществлению целей организации как своих собственных целей – выступает как самоотрицание, как механизм самоизменения всей организации. В результате складывается новый механизм взаимодействия с внешней средой, а именно активность организации как целого (теперь действительно целого) и окружающей среды. Эта активность вовне есть выражение «внешнего» напряжения, а именно стремления к опережающему развитию и адаптации к внешним изменениям. Это необходимое условие успешного развития организации.

Здесь механизм развития предстает на четырех уровнях. Во-первых, как взаимодействие внутренней среды организа-

ции и процесса рефлексии административного лидера. Во-вторых, как взаимодействие позиции такого лидера и

рефлексивной позиции его ближайших последователей (формирование малой группы). При этом меняется позиция лидера с административной на позицию организационного лидера; это приводит к изменениям его функций в первоначальной малой группе последователей.

11 Шайн Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В.А. Спивака. СПб., Питер, 2002.

17

В-третьих, как взаимодействие нового субъекта изменений (группы) с остальной организацией посредством новой мотивации и новой организационной культуры. Это есть формирование новой лидерской культуры (новых образцов поведения и деятельности). Собственно это и есть выражение процессов самоорганизации как внутренний механизм саморазвития.

Наконец, в-четвертых, взаимодействие всей организации и внешней среды, которое теперь осуществляется за счет внутренних процессов самоорганизации как внешняя адаптация организации во внешней среде и ее опережающее развитие. Это осуществляется посредством изменения таких элементов механизма саморазвития, как обучение и организационной структуры.

Как уже было рассмотрено выше, основным «запускающим» и «инициирующим» механизмом саморазвития в организации выступает рефлексия. Понятно, что такой механизм является только началом процессов саморазвития и самоорганизации. Основная проблема здесь – это вопрос о наличии лидера саморазвития в организации и его взаимоотношений с персоналом. Один и тот же лидер в одних условиях может стать субъектом процессов саморазвития, а в других – нет. Мотивация к изменениям возни-

кает из формирования отношений лидера с последователями.

1.3.Цели и ценности работника

впроцессе саморазвития

Вповседневной жизни человек обычно не имеет возможности детально анализировать сложные механизмы изменений. Для того чтобы принимать решения, он использует предельно упрощенные, качественные модели механизмов, называемых системными моделями (архетипами). Основная идея эффективного управления в условиях быстрых перемен – это введение таких адаптивных архетипов, резко упрощающих понимание основных процессов и принятие решений. Необходимо иметь в виду, что поведение человека определяется не только его сознанием, но и бессознательными

18

психологическими процессами и мотивами. Бихевиоризм – направление психологии, основанное на изучении изменения поведения человека благодаря полученным знаниям, опыту и памяти, но при этом отрицается возможность умозаключений о состоянии психики. Иначе говоря, с точки зрения бихевиоризма все поведение человека обусловлено системой психологических подкреплений и психологическими особенностями индивида. При этом архетип бихевиоризма – это упрощенная модель сложной системы поведения человека. Он может рассматриваться как нечеткая программа – аналог нечеткой логики. Однако можно выделить некоторые сходные, или базовые, архетипы, описывающие поведение людей в рамках их взаимоотношений в групповой динамике.

Рассмотрим основные системные модели управления человеком в условиях групповой динамики. Одним из интересных и в научном плане значимых направлений бихевиоризма является теория оперантного обусловливания Э. Торндайка и Б. Скиннера12. В отличие от классического определения поведения только внешними стимулами по схеме «стимул – реакция», оперантное обусловливание при изучении поведения делает акцент на связи «реакция – стимул». Поведение индивида вообще и в группе особенно нельзя рассматривать как простое следствие внешнего влияния тех или иных раздражителей. Оперантное обусловливание опирается не только на это влияние, но и на собственную мотивацию индивида и ответную реакцию на внешние влияния на него, связанную этой мотивацией. Следовательно, возможный способ воздействия на человека – влияние на результаты его деятельности, подкрепление желательной модели его поведения.

Иначе говоря, «вынуждение» необходимого поведения опирается на оперантное научение, которое делает акцент на активной роли человека в процессе обучения во внешней среде. Как известно, Б. Скиннер выявил три способа закрепления поведенческих рефлексов.

12 The Pelican History of Psychology. Pinguin Books, 2001. S. 225–242.

19

Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление повышает вероятность повторения реакции (поведения) после предъявления приятного стимула. Примером позитивного подкрепления желательного организационного поведения индивида (работника) является моральное вознаграждение (похвала) или материальное вознаграждение (премия).

Негативное подкрепление. Негативное подкрепление вырабатывает поведение, позволяющее устранить или избежать неприятного стимула. Примером может служить то, что устранение угрозы способствует готовности индивида вновь рисковать для совершенствования своей деятельности.

Наказание. Наказание уменьшает вероятность повторения нежелательного поведения. Так, угроза наказания может оказывать сдерживающее влияние на нежелательную реакцию работника и подавлять его поведение, отрицательно влияющее на процесс обучения. По мнению Б. Скиннера, закрепление желаемого поведения более действенно, чем наказание за нежелательные действия. Это связано с двумя причинами. Во-первых, люди эмоционально реагируют на наказание, и его применение часто делает поэтому невозможным дальнейшее обучение и мотивацию работника. Во-вторых, наказание определяет нежелательные действия, но не определяет самого желательного поведения.

Основным отсюда является следующий практический вывод: согласно данной модели главным является поощрение желаемого поведения работников, а модель такого желаемого поведения работника задает лидер.

Рассмотрим бихевиористскую модель поведения работника

впроизводственной системе. Согласно разработкам В.В. Цыганова13, простейшая двухуровневая структура производства, обусловливающая оперантное научение работника, может быть представлена следующим образом (рис. 2).

13 Цыганов В.В. Адаптивные механизмы и высокие технологии. Теория гуманитарных систем. М.: Академический проект, 2012. С. 28.

20