книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

блюдая за изменениями организаций множества фирм, сформулировал ряд общих принципов построения адаптивной организации, которую назвал горизонтальной.

Главная особенность горизонтальной организации заключается в построении структуры на основе ключевых процессов, каждый из которых ориентирован на предоставление определенных благ потребителям: «Все люди, работающие в данном основном процессе, собираются в одну группу, что позволяет легче координировать их усилия и максимизировать ценность, которую они представляют потребителям. Такая группа, объединяя людей из прежней вертикальной организации, приводит к менее иерархической и более сфокусированной на потребностях организации. Это есть, как утверждает ее название, “Горизонтальная организация”»146. Концепция построения горизонтальной организации включает в себя идеи реинжиниринга, повышения индивидуальной производительности и командной работы. То есть это своеобразный гибрид, использующий множество подходов, комбинация которых «скроена» под конкретную ситуацию, в которой находится предприятие.

Основными принципами построения горизонтальной организации являются следующие:

1.Организация вокруг межфункциональных ключевых процессов, а не заданий или функций.

2.Назначение «собственников» (менеджеров) процессов, полностью за них отвечающих.

3.Использование команд, а не отдельных работников, в качестве краеугольного камня организационного дизайна и деятельности.

4.Сокращение иерархии путем удаления рабочих мест, не добавляющих стоимости, и наделение членов команд (которые не обязательно являются старшими менеджерами) полномочиями для принятия решений, непосредственно относящихся к их деятельности во всем процессе.

146 Ostroff F. The Horizontal Organization Oxford University Press. New York, Oxford, 1999. P. 27.

131

5.Интеграция с потребителями и поставщиками.

6.Наделение людей инструментами, навыками, мотивацией и правами для принятия решений, важных для деятельности команды.

7.Использование информационных технологий, чтобы помочь людям достичь должных результатов деятельности.

8.Упор на многочисленные навыки, умения и обучение людей эффективному разрешению вопросов в межфункциональных областях новой организации.

9.Поощрение владения разными навыками, способности творчески мыслить и гибко реагировать на новые задачи, возникающие в работе команд.

10.Переориентация функциональных отделов на работу с группами ключевых процессов в качестве «партнеров по процессной деятельности».

11.Измерение результатов процессов, удовлетворенности потребителей, удовлетворенности работников и оценка финансовых вложений.

12.Построение корпоративной культуры, характеризуемой открытостью, взаимодействием и сотрудничеством, культуры, которая сосредоточивается на постоянном улучшении деятельности и ценит полномочия, ответственность и благополучие работников.

Исходя из этих принципов, главными характеристиками, отличающими горизонтальную организацию от традиционной вертикальной (иерархической линейно-функциональной), являются:

– ключевые процессные группы, которые объединяют ра-

ботников в зависимости от набора многосторонних навыков, необходимых для достижения относящихся к процессу целей деятельности и обеспечения благ;

– команды, а не отдельные работники, сгруппированные в иерархических отделах; именно команды будут основными организационными единицами и побуждают к самоуправлению;

– собственники процессов – либо команды, либо индиви-

дуумы, которые несут ответственность за управление ими от начала до конца;

132

– внешние, а не внутренние результаты, лежащие в центре внимания, последние из которых означают стремление каждого отдела достичь заданного для себя уровня производительности. Причем горизонтальная организация сосредоточивается на предоставлении выигрышного набора благ потребителям.

Вкачестве примера, поясняющего переход к горизонтальной организации, приведем реорганизацию отдела обслуживания потребителей компании «Форд».

Раньше в отделе обслуживания потребителей люди из различных функциональных отделов работали над отдельными частями процесса обслуживания, разными способами, с разной скоростью и разным уровнем качества. Процессы в разных регионах были созданы независимо друг от друга и имели различные цели существования.

После решения о переходе к горизонтальной организации было сформулировано value proposition: «Правильный ремонт

спервого раза, вовремя, по конкурентоспособной цене и в удобном месте».

Входе анализа было выявлено четыре ключевых процесса, являющихся критическими для обеспечения потребителя желаемыми благами. Это четыре законченных в рабочем, информационном и материальном плане потока, которые простираются через весь бизнес и способствуют достижению основных целей деятельности компании:

1) развитие бизнеса – процесс, анализирующий конкурентную среду и задающий уровни цен, гарантирующие правильный ремонт по цене, приемлемой и для клиента, и для компании;

2) снабжение и логистика запчастей – процесс, отвечаю-

щий за приобретение запчастей у производителей и распределение их быстрым, эффективным и дешевым способом;

3) услуги и программы по автомобилям – процесс, соби-

рающий информацию о неполадках в настоящих моделях и о том, как их исправить; затем передающий данные в обслуживающие отделы, а также разработчикам новых моделей;

133

4) техническое обслуживание – процесс, который обеспечи-

вает наличие в каждом обслуживающем отделе компетентных, обученных технических специалистов, которые предоставляются для работы вовремя и имеют всю необходимую им техническую информацию в удобной форме.

Горизонтальная организация, опираясь на реинжинирование в рамках формирования процессных групп, ставит и решает более широкие задачи задействования человеческого фактора: закрепление изменений через культуру фирмы, введение лидерства в командах, изменение мотивации путем введения новой категории собственников процессов.

2.6.Организация на основе бизнес-единиц

(Business Unit Management – BUM)

Вмире широкое распространение, особенно в крупных корпорациях, получил дивизиональный тип организации. Принципиальное отличие от административного линейно-функ- ционального принципа управления заключается в выделении отдельных видов деятельности компании в продуктовые единицы, которые наделялись большей самостоятельностью. В идеологии BUM заложен дивизиональный подход, но с еще большим реформированием структуры и процессов в направлении реализации принципов самоорганизации и саморазвития. В России концепция BUM получила распространение в 90-е годы XX века. Основные отличия BUM заложены в трех системах: организационная структура и делегирование полномочий; система внутренних финансовых отношений и управленческого учета; система мотивации персонала.

Организационная структура строится на основе выделения группы зарабатывающих и группы обеспечивающих процессы

(рис. 24).

Зарабатывающие процессы формируются по принципу наличия целевого продукта или услуги под конкретные виды покупателей. Такие подразделения обеспечиваются как центры при-

134

были (ЦП) и наделяются самостоятельностью и ответственностью за получение финансового результата на данном сегменте рынка. Обеспечивающие процессы структурируются по необходимым и полезным для компании видам деятельности. Данные услуги должны выполняться качественно с минимальными затратами. Такие обеспечивающие подразделения называют центрами затрат (ЦЗ). В ряде случаев часть обслуживающих процессов может быть передана на внешний аутсорсинг. Таким образом, структура управления BUM близка по своей концепции к горизонтальной организации и организации на основе бизнес-единиц.

Рис. 24. Структура Business Unit Management

Система внутренних финансовых отношений строится на основе управленческого учета всех доходов и расходов по каждому ЦП и ЦЗ. Доходы ЦП складываются от продаж покупателям на внешнем рынке, а ЦЗ от оказания внутренних услуг по утвержденным в компании нормативам и ценам. Аналогично на лицевых счетах подразделений отражаются все произведенные ими затраты. Руководители центров финансового учета ЦФУ (ЦП и ЦЗ) наделяются определенными правами ведения производственной и финансовой деятельности и ответственностью за результаты труда. То есть мы имеем внутри компании множество самостоятельных бизнес-единиц (мини-предприятий), взаимодействующих между

135

собой на основе «рыночных отношений». Как правило, предусматривается процедура «внутреннего банкротства». В этом случае ЦП ликвидируется, а услуги ЦЗ передаются на внешний аутсорсинг.

Мотивация всех сотрудников привязывается в переменной составляющей к финансовому результату соответствующего подразделения. В центрах прибыли получают бонус от прибыли, а в обслуживающих – от снижения затрат. Таким образом, повышается рентабельность и производительность труда компании, культивируется групповая ответственность за результат.

Для развития новых бизнес-направлений компании могут создаваться венчурные центры, финансируемые из центрального фонда всей организации. В зависимости от степени делегирования ответственности и полномочий, правильности финансовых отношений между бизнес-организациями и центром (руководство и собственник компании), стиля управления и компетенций руководителей подразделений (ЦФУ) в компании могут возникнуть процессы самоорганизации и саморазвития.

2.7. Биологические организации

Интересный подход к созданию адаптивных развивающихся организаций разработали Ф. Гуияр и Д. Келли. Они рассматривают организацию как живой организм – биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело, дух и здоровье всего организма, определяют двенадцать взаимосвязанных «хромосом», представляющих вместе «...интегрированное программное обеспечение, которое управляет биокорпоративной жизнью»147. Как отмечает во вступительной статье к книге Ф. Гуияра и Ж. Келли профессор С. Филонович, концепция, предлагаемая авторами, является некоторым синтезом методов управления изменениями, организационного развития и реинжиниринга. Но, в отличие от традиционных способов рассмотрения перечисленных методов только как инструмен-

147 Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации: пер. с англ. М.:

Дело, 2000. С. 24.

136

тов преобразования организации, Ф. Гуияр и Д. Келли создали образ целостной организации, в которой лидеры «несут ответственность за создание и поддержание генетического отпечатка, который делает компании уникальными и сохраняет их конкурентоспособность...

Новая роль лидеров, если она правильно понимается, позволяет им стимулировать развитие всех биологических систем, не вдаваясь в детали управления каждой из них»148.

Процесс преобразования компании включает в себя четыре элемента (рис. 25).

Рис. 25. Элементы преобразования компании

В свою очередь каждый из элементов состоит из трех хромосом, общая совокупность которых определяется биокорпоративным геном организации.

Для нас представляет интерес содержание двенадцати систем («хромосом»), определяющих концепцию адаптивности и жизнеспособности организации.

Три системы рефрейминга – достижение мобилизации, выработка видения перспективы и построение системы показателей –

148 Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Указ. соч. С. 19.

137

позволяют побудить и раскрыть корпоративное сознание, наполнить его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Три системы реструктуризации – это построение экономичной модели, упорядочение физической инфраструктуры и переориентирование архитектуры работ. Все они направлены на преобразование самой компании с целью сделать ее конкурентоспособной. Преобразование затрагивает финансовые потоки, материальные активы и производственные процессы создания продаваемого продукта. Реструктуризация, с одной стороны, приносит видимую быструю отдачу от преобразований, с другой стороны, часто связана с трудностями изменения корпоративной культуры.

Три системы оживления – концентрация на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новые информационные технологии – являются возбудителями роста за счет связи компании с окружающей средой. Системы оживления помогают определить направления изменения потребностей покупателя, новые виды бизнеса и информационно связать внутренние элементы между собой и внешней средой.

Три системы обновления – разработка системы вознаграждения, организация индивидуального научения и развитие организации – обеспечивают возможность дать людям новые навыки, знания и цели, выработать рефлексы адаптации к изменениям окружающей среды, создать мотивацию к изменениям.

Суть адаптивности и саморазвития данной корпорации можно выразить следующей цитатой: «Способствуя индивидуальному научению, корпорация признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать. По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Корпорация остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточняют содержание ролей, которые они

138

исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом. Вместо управления компанией, которая действует как заведенная или запрограммированная машина, современные руководители становятся дирижерами биокорпоративной симфонии, управляя органическим ростом компании по мере адаптации, изменения и воспроизведения клеток и органов корпоративного тела»149.

Еще одну концепцию компании как живой экосистемы предлагают М. Ривз, С. Левин и Д. Уэда150. Компании сравниваются с биологическими системами, которые постоянно эволюционируют, находясь во взаимодействии с природной экосистемой, которая в свою очередь является частью биосферы. Таким образом, по аналогии компания является сложной адаптивной системой, которая встроена в бизнес-экосистему, являющуюся частью социальной среды (табл. 4). Ключевым вопросом построения такой организации становится переход от стратегии «Победить в конкретной борьбе» к стратегии «Обеспечить бизнесу долгую жизнь».

149Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации: пер. с англ. М.: Дело, 2000. С. 305.

150Ривз М., Левин С., Уэда Д. Компания как экосистема: биология выживания // Harvard Business Review. Россия. 2016. № 4.

139

К сожалению, концепция биологической организации пока так же далека от практики, как и концепция научающейся организации. В то же время ряд положений представляет практический интерес для построения саморазвивающейся организации.

2.8. Бирюзовые организации

Понятие и термин «бирюзовая организация» ввел Фредерик Лалу, бывший партнер известной консалтинговой компании McKinsey. В 2014 году вышла его книга «Открывая организации будущего», которая стала сегодня в мире одной из самых известных и «модных» в области управления, а глава Сбербанка Г. Греф назвал ее одной из трех важных книг о бизнесе.

Ф. Лалу, показывая генезис появления бирюзовых организаций, представляет свой подход к их эволюционному развитию – от существующих до сих пор красной до бирюзовой моделей организаций (рис. 26)151. Причем, если путь эволюций двух типов организаций, существовавших до нашей эры, инфракрасной и пурпурной, длился около 100 тысяч лет, то сегодняшний период насчитывает всего несколько столетий, и мы можем встретить одновременно примеры существования пяти типов организаций. Это говорит о резком изменении темпов развития организационных моделей управления и о необходимости большего внимания к трансформации менеджмента как одного из значимых конкурентных преимуществ в недалеком будущем.

Концепция бирюзовой организации появилась сравнительно недавно и, естественно, в ней присутствуют отдельные черты рассмотренных выше видов: научающаяся, горизонтальная, главная, холакратическая организации. Лалу в определенном смысле интегрирует в рамках своего подхода различные свойства перечисленных организаций. Так, развернутое определение бирюзовой организации можно сформулировать как самоорганизующая-

151 Лалу Ф. Открывая организации будущего. 2-е изд. М.: Манн, Иванов,

Фербер, 2017. 432 с.

140