книги / Управление проектами

♦формальные (письменные отчеты, протоколы совещаний) и неформальные (сообщения электронной почты, личные обращения);

♦вертикальные (между руководством и подчиненными)

игоризонтальные (между участниками равными по статусу);

♦письменные (письма, отчеты) и устные (совещания, встречи, телефонные звонки).

Методы передачи информации среди участников проекта могут значительно различаться. Например, команда проекта может использовать самые разные методы коммуникации, от кратких обсуждений до расширенных совещаний, от простых письменных документов до развернутых материалов (например, расписаний, баз данных и веб-сайтов), которые доступны онлайн.

Встандарте PMBOK при выборе метода коммуникации рекомендуется учитывать следующие факторы:

1) Срочность получения информации. Необходимо учитывать срочность, частоту и формат передаваемой информации, так как они могут различаться в разных проектах, а также на разных стадиях одного проекта.

2) Доступность технологии. Необходимо удостовериться, чтотехнология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для всех заинтересованных стороннапротяжениивсегожизненногоциклапроекта.

3) Простота использования. Необходимо удостовериться, что выбранные коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что при необходимости запланированы соответствующие обучающие мероприятия.

4) Среда проекта. Необходимо определить, будет ли команда встречаться и действовать очно или виртуально; будут ли члены команды находиться в одном или нескольких часовых поясах; будут ли они использовать для коммуникаций несколько языков; и в конечном счете, существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие как культура, которые могут повлиять на коммуникации.

91

5) Секретность и конфиденциальность информации. Необходимо определить, является ли передаваемая информация секретной или конфиденциальной и требуется ли принять дополнительные меры для ее защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий способ передачи такой информации.

Совещание

Отслеживание хода выполнения работ проекта требует регулярного проведения совещаний. Совещания необходимы для обмена информацией, выявления проблем, совместного принятия решений, поддержания рабочей атмосферы в коллективе. Проведение совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации.

92

Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации5.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо придерживаться следующих правил.

1) К совещанию необходимо тщательно готовиться. До начала совещания составляется повестка дня, которая рассылается всем участникам проекта. Она формируется на основании отчета о незавершенной работе (Open task report),который содержит задачи, не выполненные по тем или иным причинам, а также задачи, запланированные на два следующих отчетных периода (периоды между совещаниями)6.

Необходимо четко определить целевую направленность

ипредмет совещания; выбрать его оптимальный регламент (тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение).

2)В ходе совещания необходимо вести протокол и документально фиксировать все возникающие предложения и проблемы.

3)Помимо протокола рекомендуется завести журнал выявленных проблем с указанием статуса проблемы (открытый/закрытый), вариантов разрешения каждой проблемы и ответственного исполнителя.

4)Если решение какой-либо проблемы требует длительного обсуждения либо дополнительной оценки экспертов, рекомендуется создать рабочую группу по проблеме, которая будет функционировать вне рамок данного совещания.

5)На каждом совещании рекомендуется анализировать

идополнять журнал рисков.

5 Правила подготовки и проведения служебных совещаний. URL: http:// ppmp.rkursk.ru/content/articles/doingbusiness/m,38,11228/

6 Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. М.: Вильямс, 2007.

93

Видеоконференция

В современном мире проектные команды могут состоять из участников, которые находятся в разных городах и даже государствах. Современные средства связи позволяют решить эту проблему путем использования телефонных и видеоконференций. Чтобы видеоконференция прошла наиболее продуктивно, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1)До начала видеоконференции необходимо проверить исправность всего оборудования. Оптимально, чтобы за работу всех устройств связи был назначен ответственный.

2)Заранее подготовьте необходимые бумажные и электронные документы и иллюстративные материалы, учитывайте при этом технические возможности их отображения на экранах телевизионных и компьютерных мониторов.

3)Заранее настройте уровень звука с таким расчётом, чтобы все участники видеоконференции хорошо слышали каждого из выступающих.

4)В начале видеоконференции обозначьте регламент выступления и правила обсуждения.

4.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ПРОЕКТА

Конфликт является неизбежным результатом группового принятия решений. Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе распространено понятие конфликта, данное известным американским теоретиком Л. Козером. Под конфликтом он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущербаилиустранение соперника.

Если посмотреть на понятие конфликта с точки зрения управления проектами, то мы должны выделить ряд характер-

94

ных черт: всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между участниками проекта, которое выражается в скрытом или открытом противоборстве. В конфликте участники преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определе-

ние; конфликт в ходе управления проектом – это взаимодействие между участниками проекта, выражающееся в скрытом или открытом противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Руководитель проекта должен регулярно отслеживать атмосферу в команде и среди заинтересованных сторон для эффективной работы в конфликтных ситуациях. Необходимо понимать, что не каждый конфликт является злом для команды

иуправления проектом. Ряд конфликтов помогают естественным путем выявить существующие противоречия и проблемы

иразрешить их.

Успешная работа с конфликтами и управление ими основывается на знании методов и подходов конфликтологии.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения возникшей проблемы.

М.X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют шесть источников конфликта, которые могут возникнуть в трудовых организациях и которые вполне применимы для проектного менеджмента.

1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руко-

95

водителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2.Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. В линейно-функциональных структурах, где отделы и руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представление

оситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность

96

и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматичными манерами скорее вступают вконфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы также способствуют возникновению конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая переда-

ча информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – это неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

При работе с конфликтом необходимо в первую очередь понять и проанализировать структуру конфликта, определить объект конфликта. Объект конфликта – та ценность, по поводу которой возник конфликт. Объект может быть реальным или мнимым, материальным и нематериальным. В управлении про-

ектами наиболее распространенными являются конфликты целей и приоритетов, конфликты из-за власти, а также межличностные конфликты.

При анализе конфликта необходимо учитывать субъектов конфликта. Субъекты конфликта (или участники конфликта) могут быть прямыми – непосредственно принимающими участие в конфликте, и косвенными – свидетели, пособники, посредники, арбитры и др., они становятся его активными подстрекателями или нейтральными наблюдателями, источником провоцирования или сдерживания извне оппонирующих сторон. Конфликты могут происходить внутри команды, между руково-

97

дителем и командой, между руководителем и заказчиком, между руководителем и топ-менеджментом и проч.

Еще один важный элемент конфликта – его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику (т.е. заметно влияет на складывание конфликтного взаимодействия и поведение его непосредственных участников).

Для того чтобы наиболее полно представить возникший конфликт, применяется графический метод – карта конфликта, изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон.

Можно выделить пять этапов ее составления:

1)Определить проблему, из-за которой возник конфликт, коротко охарактеризовать ее в центральной части карты.

2)Определить всех участников конфликта. В первую очередь обозначить основных оппонентов, затем указать косвенных участников, тех, кто может влиять на конфликт.

3)Выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

4)Охарактеризовать среду, в которой протекает конфликт, ответить на вопрос, каким образом она влияет.

5)После того, как собрана вся информация о конфликте

ивыявлены истинные причины, породившие его, рекомендуется разработать несколько возможных вариантов его урегулирования.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере является концепция То- маса–Киллмена, в которой выделяется пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации: избегание, соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество Стратегии отображены в виде сетки (рис. 4.1).

98

набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. В ходе переговоров разрабатываются варианты разрешения конфликта.

В сравнении с другими способами управления конфликтами преимущества переговоров состоят в следующем:

1)в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

2)участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

3)переговоры позволяют участникам конфликта выработать соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон

ипозволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

4)принятое решение в случае достижения договоренностей нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

5)специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность.

После того, как разработаны варианты разрешения конфликта, необходимо выбрать оптимальное решение и реализовать его на практике. Руководитель должен контролировать данный процесс либо назначить ответственного за него.

Руководителю проекта необходимо учитвывать, что переговоры должны быть направлены на получение наилучшего результата в интересах проектной команды и проекта в целом, а не на победу однойизконфликтующихсторон.

Конфликты могут возникать на всех стадиях жизненного цикла проекта. Для того чтобы минимизировать их вероятность, необходимо на стадии инициации тщательно проработать Устав проекта и Содержание проекта: такие инструменты, как план коммуникаций, иерархия подчиненности и матрица ответствен-

100