книги / Стратегическое управление портфелем проектов
..pdfТаблица 1 . 1
|
Перечень идей концепции «Менеджмент 2.0» |
|
|
|
|
№ |
Идеи |
|
п/п |
||
|
||
1 |
Ставить высокие цели |
|
2 |
Руководствоваться идеей корпоративной ответственности |
|
3 |
Изменить философию менеджмента: черпать идеи из разных облас- |
|
|
тей знания |
|
4 |
Отказаться от традиционной иерархии власти |
|
5 |
Изжить страх и укрепить доверие персонала |
|
6 |
Изменить принципы контроля качества исполнения |
|
7 |
Переосмыслить работу руководителя |
|
8 |
Разрабатывать стратегию с учетом непредсказуемости ситуации |
|
9 |
Изменить организационную структуру предприятия |
|
10 |
Учитывать важность альтернативных стратегий развития |
|
11 |
Выстраивать стратегию будущего должно как можно больше людей |
|
12 |
Создавать комплексные оценки эффективности деятельности людей |
|
13 |
Готовить почву для проектов будущего |
|
14 |
Утвердить информационную демократию |
|
15 |
Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров |
|
16 |
Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности |
|
17 |
Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов |
|
18 |
Утвердить информационную демократию |
|
19 |
При принятии решений отказаться от формальной иерархии |
|
20 |
Искать разумные компромиссы |
|
21 |
Дать волю творческому началу сотрудников |
|
22 |
Формировать сообщества единомышленников |
|
23 |
Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире |
|
24 |
Очеловечить деловой язык и методы бизнеса |
|
25 |
Переучивать управленцев: системное мышление, творческий подход |
|
|
к решению проблем, верность моральным ценностям. |
Большой интерес в последнее время вызывает концепция «Стратегия голубого океана»13. Голубые океаны – это отрасли, которые сегодня не существуют. В них конкуренция никому не гро-
13 Ким Чан В., Моборн Рене. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 336 с.
11
зит. Они дают возможность расти и получать гарантированную прибыль. Но для освоения «голубого океана» требуется творческий подход.
Основополагающим документом, определяющим подходы к формированию конкурентоспособности страны в целом, является Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации14. Документ определяет стратегические ориентиры и возможности; цель и основные задачи; государственную политику; результаты и основные этапы реализации стратегии; механизмы реализации стратегии. Предприятиям и организациям, разрабатывающим стратегии своего развития, необходимо руководствоваться данным документом. На основе Стратегии научно-технологического развития РФ разработаны отдельные программы и национальные проекты15. Перечень проектов представлен в табл. 1.2.
Таблица 1 . 2
|
Перечень национальных проектов Российской Федерации |
|
|
|
|
№ |
Название проекта |
|
п/п |
||
|
||
1 |
Экология |
|
2 |
Наука |
|
3 |
Малое и среднее предпринимательство |
|
4 |
Производительность труда и поддержка занятости |
|
5 |
Международная кооперация и экспорт |
|
6 |
Здравоохранение |
|
7 |
Образование |
|
8 |
Демография |
|
9 |
Культура |
|
10 |
Цифровая экономика |
|
11 |
Безопасные и качественные автомобильные дороги |
|
12 |
Жилье и городская среда |
14Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации. – URL: https://sochisirius.ru/sntr (дата обращения: 07.04.2021).
15Национальные проекты. – URL: http://government.ru/rugovclassifier/section/2641/ (дата обращения: 07.04.2021).
12
Серьезную финансовую поддержку в плане инвестиций оказывает государство через реализацию государственных программ. Из государственных программ развития промышленности можно отметить следующие программы:
Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности;
Развитие авиационной промышленности;
Развитие судостроительной промышленности;
Развитиеэлектроннойирадиоэлектроннойпромышленности;
Развитие атомного энергопромышленного комплекса и др. В рамках настоящей работы под программой будем понимать
совокупность взаимосвязанных проектов, принимаемых государством к реализации, и поэтому программу как объект управления отдельно рассматривать не будем.
При формировании портфеля проектов в отдельной организации/предприятии может быть применен Перечень процессов Международной бенчмаркинговой палаты16. Этот перечень хорошо адаптируется в случае разработки для предприятия Системы сбалансированных показателей. Перечень базовых процессов Международной бенчмаркинговой палаты без их детализации представлен в табл. 1.3.
Таблица 1 . 3 Перечень процессов Международной бенчмаркинговой палаты
№ |
Процессы |
|
п/п |
||
|
||
1 |
Маркетинг и управление потребителем |
|
2 |
Разработка стратегии |
|
3 |
Разработка продукции |
|
4 |
Организация продаж |
|
5 |
Производство и поставка продукции |
|
6 |
Организация сервиса |
16 Управление производством и операциями: учеб. пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Е.Г. Гуреева, А.В. Крутова; под ред. проф. В.Л. Попова. – СПб.: ПИТЕР, 2014. – 342 с.
13
|
Окончание табл. 1 . 3 |
|
|
|
|
№ |
Процессы |
|
п/п |
||
|
||
7 |
Обслуживание заказчика |
|
8 |
Управление человеческими ресурсами |
|
9 |
Управление информационными ресурсами |
|
10 |
Управление финансовыми ресурсами |
|
11 |
Управление экологией |
|
12 |
Управление внешнеэкономическими связями |
|
13 |
Управление улучшениями и изменениями |
Отметим, что процесс 2 «Разработка стратегии» сам нуждается в постоянном совершенствовании в соответствии с процессом 13 «Управление улучшениями и изменениями».
1.2. Управление портфелем проектов
Процессы управления портфелем проектов в нашей стране регламентированы ГОСТ Р 54870-201117 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». Стандарт внесен техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» и определяет требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования, мониторинга и контроля реализации. Параллельно с указанным ГОСТом действуют еще два: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» и ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
Управление портфелем, программой и проектом приводится
всоответствие со стратегиями предприятия и обусловливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей. Таблица 1.4 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей
внескольких областях предприятия.
17 ГОСТ Р 54870-2011. Требования к управлению портфелем проектов. – URL: https://www.volgograd.ru/vo-project/norms/gost-54870.pdf (дата обращения: 07.04.2021).
14
Таблица 1 . 4
Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем
|
Организационное управление проектами |
||
|
Проекты |
Программы |
Портфели |
Содержание |
Проектыимеют |
Программыимеют |
Портфелиимеют |
|
четкиецели. Со- |
болееширокоесо- |
организационное |
|
держаниепоследо- |
держаниеиприно- |
содержание, ме- |
|
вательноуточняется |
сятболеезначи- |
няющеесявместесо |
|
втечениежизнен- |
тельныевыгоды. |
стратегическими |
|
ногоциклапроекта. |
|
целямипредпри- |
|
|
|
ятия. |
Изменения |
Руководители про- |
Руководители |
Руководители |
|
ектов ожидают |
программ ожида- |
портфелей непре- |
|
изменений и вне- |
ют изменений как |
рывно управляют |
|
дряют процессы с |
изнутри, так и из- |
изменениями в бо- |
|
целью управления |
вне программы и |
лее широкой внут- |
|
изменениями и |
готовы управлять |
ренней и внешней |
|
контроля над ними. |
ими. |
среде. |
Планирование |
Руководителипро- |
Руководителипро- |
Руководители |
|
ектовпоследова- |
граммразрабаты- |
портфелей создают |
|
тельноуточняют |
ваютобщийплан |
и поддерживают |
|
высокоуровневую |
программисозда- |
необходимые про- |
|
информациюдо |
ютвысокоуровне- |
цессы и коммуни- |
|
подробныхплановв |
выепланысцелью |
кации, имеющие |
|
течениежизненного |
руководстваде- |
отношение к сово- |
|
циклапроекта. |
тальнымпланиро- |
купному портфелю. |
|
|
ванием на уровне |
|
|
|
компонентов. |
|
Управление |
Руководители про- |
Руководители |
Руководителипорт- |
|
ектов управляют |
программ управ- |
фелеймогутуправ- |
|
командой проекта с |
ляют персоналом |
лять иликоордини- |
|
целью достижения |
программы и ру- |
роватьработупер- |
|
целей проекта. |
ководителями |
сонала, осуществ- |
|
|
проектов. Они |
ляющегоуправле- |
|
|
предоставляют |
ниепортфелем, или |
|
|
видение и общее |
персоналапрограмм |
|
|
руководство. |
ипроектов, который |
|
|
|
можетбытьподот- |
|
|
|
четнымврамках |
|
|
|
портфеля. |
15
Окончание табл. 1 . 4
|
Организационное управление проектами |
||
|
Проекты |
Программы |
Портфели |
Успех |
Успех измеряется |
Успех измеряется |
Успех измеряется |
|
качеством продук- |
степенью, в кото- |
совокупной эффек- |
|
та и проекта, свое- |
рой программа |
тивностью и ре- |
|
временностью, |
удовлетворяет |
зультативностью |
|
соответствием |
потребности и |
инвестиций, а так- |
|
бюджету и степе- |
приносит выгоды, |
же получением |
|
нью удовлетворен- |
ради которых она |
выгод от портфеля. |
|
ности заказчика. |
была принята. |
|
Мониторинг |
Руководители про- |
Руководители |
Руководители |
|
ектов осуществля- |
программ осуще- |
портфелей осуще- |
|
ют мониторинг и |
ствляют монито- |
ствляют монито- |
|
контроль работ по |
ринг хода выпол- |
ринг стратегиче- |
|
производству про- |
нения компонен- |
ских изменений и |
|
дуктов, оказанию |
тов программы с |
совокупного рас- |
|
услуг или дости- |
целью обеспече- |
пределения ресур- |
|
жению результа- |
ния достижения |
сов, результатов |
|
тов, ради которых |
общих целей, со- |
исполнения и риска |
|
проект был пред- |
блюдения распи- |
проекта. |
|
принят. |
сания, исполнения |
|
|
|
бюджета и полу- |
|
|
|
чения выгод от |
|
|
|
программы. |
|
Высокоуровневое представление менеджмента портфеля проектов (далее – ПП) и их взаимосвязь представлены на рис. 1.3.
Если управление программой будем рассматривать как вариант управления портфелем проектов, то области знаний и процессы управления проектами лучше рассматривать с позиций более «свежего» ГОСТ Р 21500–201418 «Руководство по проектному менеджменту». Структура процессов управления портфелем проектов, которые рассматривает ГОСТ Р 54840-2011, представлена на рис. 1.4.
18 ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руково-
дство по проектному менеджменту. – URL: http://docs.cntd.ru/document/1200118020 (дата обращения: 07.04.2021).
16
Организация |
устанавливает |
Стратегические |
|
цели |
|||
|
|
||
|
утверждает |
|
|
|
|
обеспечивает |
|
|
Портфель |
|
|
Комитет управ- |
проектов |
|
|
ления портфелем |
|
состоит |
|
проектов |
|
||
|
|
Компоненты |
|
|
|
портфеля |
|
|
|
проектов |
|
|
|
управляет |
|
Руководитель |
контролирует |
Руководители |
|
отчитывается |
|||
портфеля |
проектов |
||
проектов |
|
и программ |
Рис. 1.3. Взаимосвязь элементов портфеля проектов
Для организации эффективного управления портфелем проектов ГОСТ предусматривает создание Комитета управления портфелем проектов, назначение руководителя портфеля проектов и создание офиса управления портфелем проектов. Комитет управления портфелем проектов – это коллегиальный орган, организуемый для принятия наиболее важных решений по портфелю проектов. Руководитель портфеля проектов несет персональную ответственность за реализацию принятых решений. Офис управления портфелем проектов – это организационная структура, эффективно поддерживающая процесс принятия и реализации управленческих решений.
Группа процессов обеспечения управления портфелем проектов включает два процесса: процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов и процесс формирования процедур управления и параметров оценки портфеля проектов. На различных предприятиях эта деятельность может быть организована различным образом. Учитывая интенсивное развитие и применение
17
информационных технологий, предприятия/организации создают свои компьютерные приложения для поддержкиуказанных процессов.
Управление портфелем проектов
Группа процессов обеспечения управления портфелем проектов
Процесс сбора информации об условиях, ограничениях
итребованиях
кПП
Процесс формирования процедур управления и параметров
оценки ПП
Группа процессов |
Группапроцессов |
формирования |
мониторинга |
портфеля проектов |
и контроля портфеля |
|
проектов |
Процесс |
|
Процесс контроля |
идентификации |
|
реализации |
компонентов |
|
портфеля |
|
||
портфеля |
|
проектов |
Процесс оценки |
Процесс |
компонентов |
управления |
портфеля |
изменениями |
Процесс
расстановки
приоритетов
Процесс
авторизации портфеля проектов
Рис. 1.4. Процессы управления портфелем проектов
18
Группа процессов формирования портфеля проектов включает четыре процесса: идентификацию компонентов портфеля; оценку компонентов портфеля, расстановку приоритетов, оптимизацию и балансировку портфеля проектов, авторизацию портфеля проектов. Как и в группе процессов обеспечения управления портфелем проектов, в группе процессов формирования портфеля проектов начинают широко применять информационные технологии. Так, начиная с 2011 г., ГАЗПРОМ, МТС, Сбербанк РФ внедрили в управление портфелями проектов систему краудсорсинга. Краудсорсинг – это онлайн-ресурс для коллективного взаимодействия при выдвижении предложений в портфель проектов, их обсуждении, обработке и оценке значимости. Многоэтапный механизм отбора участников виртуальной площадки и оценки значимости проектов оценивается как эффективный способ разработки идей и принятия решений по проектам. Участники вступают в процесс инициации и реализации проектов добровольно. При этом появляется возможность определения выдающихся сотрудников организации/предприятия.
Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов включает процесс контроля реализации проектов и процесс управления изменениями.
Существуют различные методы и модели эффективного формирования и управления портфелем проектов. Среди них – модель на основе процесса «стадия – ворота». Применяется в 60 % компаний США. Проект разбивается на стадии формирования от разработки до коммерческой реализации проекта. Перед началом каждой стадии ставят «ворота», где принимается решение о судьбе проекта. На первой стадии проект анализируется на соответствие выбранным критериям с помощью портфельных инструментов. На второй стадии устанавливаются приоритеты для проекта и выделяются ресурсы.
В соответствии с моделью формирования портфеля проектов Раделеску, исходное множество проектов делится на подмножества эквивалентных проектов. Желательно найти один проект из исходного множества конкурирующих проектов, который удовлетворяет всем ограничениям и требованиям. Это позволит максимизировать полезный результат и минимизировать риски.
19
Эффективную концепцию организации процесса контроля реализации проектов предложил Фергус О` Коннел19, которую он назвал «Метод десяти этапов». Метод основан на его личном опыте реализации проектов в сфере информационных технологий.
Алгоритм оценки проекта, разработанный при участии автора для нефтеперерабатывающего предприятия, выглядит следующим образом:
1.Выделяются группы процессов управления проектом: инициация, планирование, исполнение, завершение.
2.Для каждого этапа в выбранной группе процессов рассчитывается коэффициент соответствия предъявляемым требованиям по формуле:
Ксо = К/Кмах. |
(1.1) |
3.Выделяются 10 позиций для анализа содержания структурных этапов реализации проекта. Каждой позиции присваивается максимальный балл.
4.При наличии отклонений вводится система штрафов (Кш).
5.Коэффициент качествауправленияопределяется поформуле:
Кк = 1–Кш. |
(1.2) |
6. Обобщенный коэффициент управляемости проекта рассчитывается по формуле:
Куп = (Ксо + Кк) / 2 |
(1.3) |
7. По проекту могут быть приняты следующие решения:
Куп = 1,0…0,7 – доработка проектаспоследующим контролем;
Куп = 0,7…0,5 – отчет руководителя проекта на комитете по управлению портфелем проектов;
Куп = 0,5…0,3 – смена руководителя проекта;
Куп < 0,3 – закрытие проекта.
Взаимосвязь процессов управления портфелями проектов показана графически на рис. 1.5.
19 О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. – М.: КУДИЦ-
ОБРАЗ, 2005. – 336 с.
20