Menedzhment_chast1

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

5. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Типы планирования.

В зависимости от горизонта планирования:

∙Долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет);

∙Среднесрочное планирование (5 лет );

∙Краткосрочное планирование (1-2 года).

В зависимости от значения в процессе плановой деятельности:

∙стратегическое планирование (3-5 лет) (определение наиболее эффективных направлений деятельности и развития организации, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров);

∙тактическое планирование (1 год) (выработка решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей);

∙оперативное планирование (планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в переделах года).

Система планов организации.

План – это документ,

содержащий:

1.показатели работы на будущее;

2.распределение ресурсов;

3.предписание действий

и используемый для:

a)установления ответственности;

b)контроля исполнения;

c)оценки результатов;

d)поощрения и наказания.

Результатом процесса планирования является система планов:

1.Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

3.Оперативные планы организации:

∙общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

∙текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планыпрограммы) и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Состав и величина служб планирования зависят от типа организационной структуры, ее масштабов, от представлений о стиле управления.

21

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

6.2. Организация деятельности

Организация - функция управления, задачами которой является формирование структуры организации, обеспечение всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы, а также обеспечение взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Концепции полномочий:

1. Классическая концепция организационных полномочий.

Конституция и законы

Институт

частной

собственности

Президент

Направление

передачи полномочий Руководители

высшего звена

Руководители среднего звена

Руководители низшего звена

Рабочие

Рис. 6.2. Иллюстрация классической концепции организационных полномочий

2. Концепция принятия организационных полномочий.

Подчиненный соглашается с требованием Руководитель

имеет полномочия

Руководитель

выражает

требование

Рис. 6.3. Иллюстрация концепции принятия организационных полномочий

Типы полномочий:

∙Линейные,

∙Аппаратные (штабные).

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Процесс делегирования линейных полномочий, то есть создание иерархии уровней управления организацией, называется скалярным процессом, а результирующая иерархия – скалярной цепью или цепью команд.

22

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Аппаратные (штабные) полномочия – делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательное согласование, параллельные (право отклонять решения линейного руководителя) и функциональные полномочия (наделение представителей аппарата линейными полномочиями по некоторым вопросам в пределах определенной структуры).

Норма управляемости Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются

данному руководителю.

Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Практика показывает, что для уровня высшего менеджмента норма управляемости должна

составлять 5-7 человек, для уровня среднего менеджмента 10-12 человек и для низового уровня до

25человек.

Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный

подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

Факторы, связанные с выполняемой работой:

∙схожесть работ;

∙территориальная удаленность работ;

∙сложность работ.

Факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит:

∙уровень подготовки подчиненных;

∙уровень профессионализма руководителя.

Факторы, непосредственно относящиеся к руководству и организации:

∙степень ясности в делегировании прав и ответственности;

∙степень четкости в постановке целей;

∙степень стабильности (частота изменений) в организации;

∙степень объективности в измерении результатов работы;

∙техника коммуникации;

∙иерархический уровень в организации;

∙уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Тема 7. Формы организации системы менеджмента

Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.

Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.

Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.

Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым

23

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.

Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.

Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

7.1. Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

∙принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

∙принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

24

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

∙принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

∙принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

∙принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.

Линейно-функциональная организационная структура

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями – без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой – за коммерческую деятельность, третий – за разработку новых товаров и т.д. Функциональная организационная структура представлена на рис. 7.3.

Руководитель

Исполнители

Производственный процесс

Рис. 7.2.(А) Линейная модель организационной структуры

25

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Исполнители

Технология производственного процесса

Рис. 7.3.(А) Функциональная организационная структура

Рис. 7.3.(Б) Организация: функциональная структура

Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейнофункциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.

Генеральный

директор

Рис. 7.4. Линейно-функциональная структура

Преимущества линейно-функциональной структуры:

∙четкая система взаимных связей функций и подразделений;

∙четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

∙ясно выраженная ответственность;

∙четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

26

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Недостатки линейно-функциональной структуры:

∙отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

∙подмена стратегических задач текущими;

∙тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

∙малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

∙критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом —

разные;

∙тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

∙длинная цепь команд, искажение коммуникаций;

∙перегрузка управленцев верхнего уровня;

∙повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Дивизиональная структура управления

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научноисследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

∙по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

∙по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

∙по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» (стратегические центры бизнеса).

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,

что иллюстрирует рис. 7.5.

Генеральный

директор

Рис. 7.5. Дивизионная структура

27

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60- 70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Преимущества дивизиональной структуры:

∙ обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

∙обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

∙при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

∙более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

∙большое количество «этажей» управленческой вертикали;

∙между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – пять и более;

∙разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

∙основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

∙дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

∙в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

7.2. Органический тип структур управления

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

∙отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

∙сокращение числа иерархических уровней;

∙высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

∙ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

28

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Проектная структура управления

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричная структура управления

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Пример матричной структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 7.6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах, и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Проектный вектор управления

Директор

Функциональный вектор управления

ПГ – производственная группа; ГКТ – группа конструкторов и технологов; ГМТС и С – группа сбытовиков и снабжения; ГБ – группа бухгалтеров

Рис. 7.6. Матричная структура

29

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Преимущества матричных структур:

∙лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

∙более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

∙более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний

икомпетентности сотрудников;

∙относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

∙улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

∙любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – « хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

∙сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

∙трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

∙необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

∙высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

∙частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

∙возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Бригадная структура управления

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной или командной (рис. 7.7). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы ХХ-го века появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

∙автономная работа бригады;

∙самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

∙замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

∙привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

30