Menedzhment_chast1

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

продукции или выполнять определенный объем оказываемых услуг. Экономические показатели фирмы приобрели устойчивый характер.

Нарастание проблем (трудности роста). Возникают и нарастают проблемы развития из-за масштаба развития, смены руководства, исчерпания инновационной политики.

Кризис. Организация впадает в кризисное положение. Сопровождается конфликтными ситуациями, текучестью кадров и т.д.

Реструктуризация. Через некоторый промежуток времени фирма требует радикальных изменений: необходима смена продукции, требуется замена технологии и обновление ресурсов и методов управления. Такие стратегические изменения обычно называются реструктуризацией. За период жизни организации она может испытать несколько таких перестроек.

Ликвидация. Ликвидация происходит либо через слияние и поглощение, тогда фирма приобретает как бы вторую жизнь, либо через банкротство. Во всех случаях это сложный период жизни организации.

4.3. Внутренняя и внешняя среда организации

В системном подходе организация – многоплановое явление, связывающее в органичное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и окружающей ее среде (рис. 4.1).

Обратная связь

Рис. 4.1. Системный взгляд на организацию

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда.

Факторы внутренней среды (внутренние переменные) – ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные

(рис. 4.2):

∙цели организации;

∙структура;

∙задачи;

∙технология;

∙люди.

Организация

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

Рис. 4.2. Взаимосвязанность внутренних переменных

11

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Цели организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотели бы добиться члены организации, работая вместе.

Без чёткой формулировки целей своей деятельности организация не может утвердиться на рынке и выжить в конкурентной борьбе. Смысл установления цели заключается в определении наиболее значимых направлений деятельности и ожидаемых результатов с тем, чтобы сконцентрировать основное внимание на достижении этих результатов.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений согласуются с целями организации в целом.

Для коммерческих организаций устанавливаются цели рентабельности, прибыльности и т.п., для некоммерческих организаций – цели выполнения бюджетов, социальной ответственности перед обществом и т.п.

Наиболее распространенные направления установления целей в деловой организации:

∙прибыльность;

∙положение на рынке;

∙производительность;

∙финансовые ресурсы;

∙мощности организации;

∙разработка продукта, производство продукта и обновление технологии;

∙изменения в организации и управлении;

∙человеческие ресурсы;

∙работа с покупателями;

∙оказание помощи обществу и др.

Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цели организации.

Задача – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме и в рамках ограниченного периода времени. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Под технологией производства в сфере деловой активности понимают методы, способы, и приемы комбинирования факторов производства с целью получения продукта, готового к потреблению.

Технология с управленческой точки зрения – не способ обработки сырья, не метод соединения машин и работников. Управленец, прежде всего, ищет способ наиболее эффективного пути достижения целевых установок.

Технология производства и ее выбор является инженерно-технической функцией, а технология организации производственного процесса – экономико-организационной функцией, полностью возлагается на менеджера.

Основные задачи, которые приходится решать менеджеру в отношении технологии:

∙соответствие технологии избираемому (избранному) профилю организации;

∙оценка производительности технологии;

∙оценка стоимости технологии (срок окупаемости, экономичность, энергоемкость);

∙оценка соответствия уровня фактической квалификации персонала требованиям избираемой (используемой) технологии;

∙оценка соответствия избираемой технологии конкурентным технологическим стандартам.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Организация, включая руководителей и подчиненных, не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

∙поведение отдельных людей;

12

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙поведение людей в группах;

∙характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Показательной с практической точки зрения является модель, разработанная консалтинговой компанией «МакКинзи». Модель получила название «Система 7-С». Внутреннюю среду организации предлагается рассматривать, как единство семи переменных:

∙структуры (structure),

∙стратегии (strategy),

∙систем и процедур управления (systems),

∙совместных, т.е. разделяемых всеми ценностей (shared values),

∙суммы навыков (skills),

∙стиля управления (style),

∙состава работников (staff).

Графически «Система 7-С» представлена на рис. 4.3.

Структура

Совместные ценности

Состав работников

Рис. 4.3. «Система 7 – С» компании «МакКинзи»

В табл.4.2. дана краткая характеристика каждого из этих элементов организации.

Таблица 4.2. Характеристика элементов управления

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие – к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).

13

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Характеристики внешней среды:

∙взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);

∙сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);

∙подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);

∙неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации).

Макроокружение включает правовой фактор, политический, социальный, экономический, технологический.

Правовой фактор с содержательной точки зрения представляет собой «правила игры», которые общество устанавливает для профессионального функционирования производителей.

С формализованной точки зрения правовой фактор представляет собой сумму законов и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание деловой активности и содержание отношений с другими субъектами экономических отношений и государственными структурами и общественными институтами. Другими словами правовой фактор, это все то, что определяет возможный объем прав, обязанностей и свобод делового человека.

К характеристике правового фактора относится и такое понятие, как правовая культура, под которой мы понимаем законопослушание.

Конкретные формы правового фактора:

- права, обязанности и ответственность производителя; - возможные формы защиты собственных интересов при их нарушении другими

субъектами права; - процессуальный механизм защиты интересов и его характеристики;

- возможные формы ответственности в случае нарушения обязанностей, принимаемых на основе договорных отношений;

- стабильность правовой системы; - возможность лоббирования собственных интересов в законодательных органах.

Политический фактор определяет отношение государства к протекающим в обществе процессам в сфере деловых отношений и направленность его воздействий (реальных и потенциально возможных) на такие процессы.

Качество и характер стабильности политического строя – основные характеристика фактора. Составляющие политического фактора:

- доминирующая в обществе политическая сила и ее позиции; - оппозиция и её положение в обществе; - угрозы для организации в случае прихода к власти оппозиции;

- отношение правительства к предпринимательству и деловому сообществу; - формы контактов правительства с представителями бизнес-сообщества;

- размер и форма платы, взимаемой правительством или чиновниками с коммерческих структур за лоббирование интересов;

- отношение правительства к той отрасли, в рамках которой функционирует организация; - отношение правительства к региону пребывания организации и характеристика региона. Основные составляющие социального фактора:

- национальные традиции и обычаи; - образовательный уровень нации;

- особенности национальной культуры; - уровень и качество жизни; - национальные ценности;

- уровень профессиональной подготовки рабочей силы; - отношение людей к работе, самостоятельной деловой активности и деловому успеху; - мобильность рабочей силы и населения в целом;

- отношение окружающих к самостоятельной деловой активности и деловому успеху; - наличие инфраструктуры и ее качество (все, что способствует ведению

предпринимательской деятельности – транспортные коммуникации, информационные центры, маркетинговые, инжиниринговые консалтинговые структуры).

14

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Тема 5. Менеджер организации и его функции

Роли и функции менеджера в организации. Требования к компетенции менеджера. Основные качества менеджера.

Любая функционирующая организация нуждается в едином центре координации и согласования всех совершаемых действий, формирования и корректировки целей, анализа и обновления деятельности организации в соответствии с меняющейся ситуацией или же меняющимися целями. Роль такого центра выполняет менеджер. Основная обязанность менеджера – как минимум сохранение организации – недопущение банкротства, принудительной ликвидации, т.е. совершение такого рода действий, которые обеспечили бы существование организации во времени и в соответствующей среде.

5.1. Характеристика менеджера

Профессиональный успех менеджера базируется на его определенных личностных качествах и уровне профессиональной подготовки.

Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

В процессе осуществления своих должностных обязанностей менеджер вынужден реализовывать следующие блоки действий (играть роли):

∙блок аналитических действий (менеджер как аналитик). Под аналитической деятельностью понимается генетически закладываемая в человека или же приобретаемая им в процессе обучения специфическая способность, содержание которой заключается в склонности человека к анализу всех важных для него или его профессиональной деятельности фактов, событий, явлений по мере возникновения такой необходимости. Именно к анализу обращается менеджер, когда стремиться понять среду, в которой функционирует предприятие, осмыслить прибыльность или убыточность производства и т.д.;

∙блок интеллектуальных действий (менеджер как мыслитель). Интеллектуальные усилия менеджер предпринимает прежде всего в моменты разработки и принятия управленческих решений;

∙блок организационных действий (менеджер как организатор). Без осуществления организационных, или организующих, действий менеджера управленческая деятельность в ее целостной, законченной форме невозможна;

∙блок коммуникационных действий (менеджер как коммуникант). Коммуникант – субъект коммуникационного процесса, осуществляющий взаимодействие с другими людьми;

∙блок действий психолога (менеджер как психолог);

∙блок экономических действий (менеджер как экономист). Под экономическими действиями понимают оперирование менеджером тремя основными экономическими категориями:

- ограниченными ресурсами; - максимально высоким доходом, который следует получить за счет целесообразного и

конкретного способа использования таких ресурсов; - выбора конкретного способа использования ограниченных ресурсов в целях извлечения

максимально высокого дохода.

Известна классификация ролей Г. Минцберга. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Рассмотреть классификацию Г. Минцберга самостоятельно.

Выделяют пять основных функций в работе каждого менеджера:

1.устанавливать цели организации, определять стратегию и приоритеты в каждой группе

целей;

2.организовывать и анализировать виды деятельности, решения и отношения, необходимые для выполнения поставленных целей, разбивать цели на конкретные трудовые задачи, формировать организационную структуру и подбирать исполнителей для решения намеченных задач;

3.поддерживать мотивацию и коммуникацию, создавая и обеспечивая так называемое «качество трудовой жизни» своим подчиненным;

4.устанавливать систему измерения и оценки труда подчиненных, увязывая показатели труда каждого конкретного индивида с общими показателями деятельности организации;

16

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

5. способствовать служебному росту и повышению квалификации своих сотрудников.

В Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих определены следующие должностные обязанности менеджера:

∙Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами;

∙Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность;

∙Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;

∙Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

∙Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда;

∙Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом;

∙Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей;

∙Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности;

∙Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда;

∙Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов;

∙Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

5.2. Обобщенная модель компетенций менеджера

Данная модель основана на 36 различных менеджерских моделях.1 Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее отношение к эффективному и/или

наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Компетенции даны в порядке убывания значимости. Даная модель отражает компетентностный портрет менеджера среднего звена.

Таблица 5.1. Модель компетенций менеджера

1 Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

17

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

5.3. Разделение управленческого труда

Различают следующие виды разделения управленческого труда:

1.функциональное;

2.структурное;

3.технологическое и профессионально - квалификационное.

1.Функциональное разделение труда проявляется в формировании групп отдельных работников, которые выполняют следующие функции (планирование, организация, контроль, технологическая подготовка производства, проектирование, организация труда и заработной платы, диспетчирование, сбыт и т.д.). Управленческие работники, выполняющие данные функции, могут находиться на различных иерархических уровнях управления.

2.Структурное разделение труда определяется масштабами организации, ее структурой, отраслью, территориальным расположением.

В структурном разделении труда принято выделять вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда основано на выделении иерархических уровней управления. Высший уровень включает административный аппарат управления, который осуществляет общее стратегическое руководство всей организацией, ее функциональными и производственными комплексами, в том числе разработку целей и стратегии, выбор миссии. Высшее звено включает в себя:

-Должности: Генеральный директор, директор, исполнительный директор и т.п.; -Два или более уровней менеджеров в своем подчинении;

-Ответственность за крупное, многофункциональное подразделение в рамках очень крупной компании.

К данному уровню относятся от 3 до 7% общей численности управленческого аппарата. В деятельности этих менеджеров преобладает работа с факторами внешней среды. Высший менеджмент представляет интересы коллектива перед государственными, правовыми, законодательными и прочими организациями управления, а также взаимодействует с поставщиками, конкурентами, партнерами.

Лучшие менеджеры высшего звена характеризуются ориентацией на достижение, пониманием компании, построением отношений чаще, чем большинство других руководителей. Наиболее распространенные на уровне топ-менеджеров индикаторы воздействия и оказания влияния – применение незаметных стратегий воздействия на других и работа над установлением

18

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

доверия или репутации по отношению к компании. Компетенция «Директивность» встречается часто.

Средний уровень состоит из менеджеров, отвечающих за ход производственного процесса. Это начальники производств, цехов, отделов. Как правило, это руководители подразделений, состоящих из нескольких структурных единиц. Сюда относятся руководители вспомогательного и обслуживающего производства, работники функциональных служб аппарата управления. Средний уровень называют управленческим уровнем. На долю руководителей среднего звена приходиться 50-60% общего количества персонала управления. Данные менеджеры участвуют в процессе принятия решений, рекомендуют необходимые действия, разрабатывают различные предложения, осуществляют стратегическое и оперативное управление своими подразделениями проводят в жизнь политику высшего руководства и представляют интересы возглавляемого коллектива.

Профиль менеджеров среднего звена похож на общий профиль менеджеров.

Низовой уровень объединяет менеджеров, в прямом подчинении которых находятся только непосредственные исполнители. Их называют также операционными руководителями.

Можно выделить такие типы операционных менеджеров:

1) те, кто контролирует сотрудников-почасовиков (заводские работники, кассиры в банках и

т.п.);

Компетенции: развитие других, командное лидерство, командная работа и

сотрудничество

2) те, кто контролирует постоянный технический и профессиональный персонал (продавцы, научные работники, учителя, техники, программисты и т.п.).

С точки зрения компетенций очень похожи на менеджера среднего звена. Очень высока потребность в технической экспертизе (скрытая), развитие других, обеспечение обратной связи, влияние и лидерство.

Это руководители бригад, мастера смен, начальники участков. Руководители низовых звеньев осуществляют оперативное управление своими подразделениями, отвечают за поддержание обеспечения процесса производства, координацию работы подчиненных своих подразделений, осуществляют текущий контроль над деятельностью подчиненных, информационное обеспечение их деятельности, отвечают за использование выделяемых их подразделениям ресурсов. Взаимодействуют с руководителями средних и других низовых уровней управления. На их долю приходится 33-47% общего управленческого персонала.

Горизонтальное разделение управленческого труда предполагает разделение менеджеров по ключевым сферам деятельности (маркетинг, производство, персонал, учет, финансы).

3. Технологическое и профессионально - квалификационное разделение управленческого труда учитывает сложность и виды выполняемых работ. В составе аппарата управления выделяют специалистов, руководителей и служащих (технических исполнителей). В деятельности руководителей главное место занимает подготовка к принятию решений и организация работы по их выполнению. Специалисты заняты сбором и систематизацией поступающей информации, налаживанием системного сбора информации, готовят проекты решений. Служащие обслуживают руководителей и специалистов, занимаются сбором и технической обработкой информации и другими информационными операциями.

Тема 6. Природа и состав функций менеджмента

Общие и специальные функции менеджмента. Планирование. Организация (делегирование полномочий и построение организаций). Мотивация (будет рассмотрена в 2-й части курса). Контроль (тема 10). Координация (коммуникационные процессы (тема 7) и процессы принятия управленческих решений (будут рассмотрены в 2-й части курса).

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть

19

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления

(рис.6.1).

Координация

Контроль Мотивация

Рис. 6.1. Взаимосвязь общих функций менеджмента

Существует и более детализированная классификация функций менеджмента. Можно выделить как самостоятельные некоторые производственные функции, такие как маркетинг, бухучет, НИОКР, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции.

6.1. Планирование

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Планирование помогает ответить на вопросы:

1.Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2.Каким образом и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? Как показывает практика, применение планирования дает преимущества:

∙возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий;

∙проясняет возникающие проблемы;

∙улучшает координацию действий в организации;

∙увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

∙способствует более рациональному распределению ресурсов;

∙улучшает контроль в организации.

Принципы планирования в организации.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Выделяют пять принципов планирования (А. Файоль и Р. Акофф):

1.Принцип единства. Предполагает, что планирование должно иметь системный характер, строиться на принципах интеграции и координации (взаимосвязь и одновременность планов всех структурных единиц).

2.Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых им функций. Планирование, основанное на принципе участия называют партисипативным. (Преимущества: более глубокое понимание организации каждым участником; планы организации становятся личными планами работающих, участие в достижении целей; саморазвитие работников; объединение двух противоречивых функций управления: оперативного руководства и планирования).

3.Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла, разработанные планы должны постоянно приходить на смену друг другу.

4.Принцип гибкости. Заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

20