- •В учебно-методическом пособии рассматриваются основные темы, которые входят в программу курса «Стратегический менеджмент».
- •ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС
- •Особенности стратегического управления
- •Содержание стратегического менеджмента организации
- •1.2. Стратегия предприятия
- •Общее содержание стратегии
- •Факторы, определяющие стратегию компании
- •Основные организационные уровни разработки стратегии
- •Стратегическая гибкость
- •Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •1.3. Стратегический выбор компании
- •Факторы, влияющие на стратегический выбор компании
- •1.4. Методы и технологии стратегического анализа
- •Стратегический анализ: макроокружение
- •PEST-анализ
- •Отраслевой анализ
- •Стратегический анализ: микроокружение
- •Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)
- •Анализ ресурсов компании включает в себя:
- •SNW-анализ
- •Оценка применяемой стратегии
- •Анализ разрыва (gap-анализ)
- •Стратегический стоимостный анализ
- •SWOT-анализ
- •1.5. Оценка конкурентной позиции организации
- •Конкурентные стратегии
- •Стратегии инвестиций
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интеграции
- •Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг
- •Стратегия диверсификации
- •Матрица Томпсона и Стрикленда
- •Матрица эволюции СЗХ
- •Матрица ADL (Артур Д. Литтл)
- •Модель Shell / DPM
- •Стратегии ухода с рынка
- •Для развивающегося победителя в благоприятной отрасли отсутствует вариант выхода, так как уход из отрасли, скорее всего, в данном случае нецелесообразен.
- •1.6. Реализация стратегии компании
- •Сущность процесса реализации стратегии
- •Области проведения стратегических изменений
- •Проблемы проведения стратегических изменений
- •Стратегия и организационная структура
- •Стратегия и корпоративная культура
- •Выбор системы стратегического контроля
Анализ ресурсов компании включает в себя:
1)анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов);
2)анализ эффективности и результативности ресурсов. Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:
-производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;
-материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;
-инновации, которые формируют стратегию развития компании;
-человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании;
-маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;
-информационные ресурсы;
-финансовые ресурсы;
-инфраструктура.
Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:
-результативность – это степень реализации запланированного;
-эффективность – это показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели).
Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не
соответствует стратегическим целям компании).
49
Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы – это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т.е. актив – это то, чем организация владеет, и что она может использовать в экономических целях. Управление активами предполагает ответы на вопросы:
-что является активами (материальными и нематериальными);
-всегда ли следует обладать правом собственности на актив;
-как оценивать активы.
Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые помогают материальным генерировать ценность. Например, знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми характеристиками.
Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании. Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются, исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1)организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
2)по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию – совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;
3)уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.
50
Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1.Ресурс создает конкурентное преимущество, если:
-трудновоспроизводим;
-имеет возможность длительного пользования;
-обладает превосходством;
-обладает устойчивостью к нейтрализации.
2.Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
-компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;
-компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);
-формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;
-для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
-компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
51
-ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.
Выделяют три категории ключевых компетенций:
-отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
-неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
-устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.
SNW-анализ
Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SWподход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (табл. 7.1).
Таблица 7.1
SNW-анализ
|
|
Качественная оценка |
||
|
Стратегические позиции и характеристики |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S |
N |
W |
|
|
|
|
|
1. |
Общая (корпоративная) стратегия |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Организационная структура |
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Финансы как общее финансовое положение |
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Продукт как конкурентоспособность |
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Структура затрат |
|
|
|
|
|
|
|
|
7. |
Дистрибуция как система реализации продукта |
|
|
|
|
|
|
|
|
8. |
Информационная технология |
|
|
|
|
|
|
|
|
9. |
Способность к реализации на рынке новых продуктов |
|
|
|
|
|
|
|
|
52
10.Способность к лидерству
11.Уровень производства
12.Уровень маркетинга
13.Уровень менеджмента
14.Качество персонала
15.Репутация на рынке
16.Отношение с органами власти
17.Отношение с профсоюзом
18.Инновации и исследования
19.Послепродажное обслуживание
20.Корпоративная культура
21.Стратегические альянсы и т.д.
Внейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору –
всостоянии S.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.
Ситуационный анализ компании
Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для компании в окружении. Необходимо выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Ситуационный анализ отвечает на вопросы:
-хорошо ли работает используемая ныне стратегия;
-какие у компании сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы;
53