25

Стратегические направления предполагают функционирование филиала исключительно в качестве ведомого объекта. Создание филиала является рисковым инвестиционным проектом. Поэтому головной банк разрабатывает все программные документы, методики, исследует рынки, организует процесс открытия филиала, выделяет денежные средства. Инициатива филиала и обратная связь могут осуществляться посредством будущих сотрудников филиала, которые оценивают рынки, привлекают клиентов, вносят предложения в разрабатываемые документы.

Оперативные отношения происходят ежедневно по стандартам либо вне их. При сохранении подчиненности филиалов их статус меняется.

Таблица 2.1.1. НАПРАВЛЕНИЯ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ

В СИСТЕМЕ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ФИЛИАЛАМИ

26

Филиалы становятся более самостоятельными подразделениями. Устанавливаются регулярные двусторонние связи между головным банком и филиалами, которые постепенно дополняются отношениями между филиалами. Вся совокупность оперативных отношений может быть разложена на четыре этапа менеджмента: анализ, планирование, регулирование и контроль. Общие требования к менеджменту филиалов представлены в Приложении 2.

В банках с филиалами не уделяется внимание таким вопросам, как перераспределение кредитных ресурсов, в том числе между филиалами, перераспределение прибыли и фондов, тарифная политика, премирование филиалов, анализ, планирование, мониторинг и оценка филиалов, организация внутреннего контроля. Отдельные банки только начинают разработку отмеченных вопросов, понимая, что управление операционной деятельностью вполне доступно и филиалам.

Показательным, с точки зрения аналитического обеспечения менеджмента филиалов, является наличие у кредитной организации с филиалами собственных методических разработок по различным направлениям, что не редкость для банков. Всеми кредитными организациями используются методики установления лимитов филиалам, потому что лимиты определены ЦБ РФ в качестве основного способа контроля и регулирования филиалов. Несмотря на свободу кредитной организации в выборе форм контроля и регулирования, ни одна из выбранных кредитных организаций не применяла иные формы.

Необходимыми для стратегического и оперативного управления, а потому и популярными в разработке, являются методики анализа и планирования деятельности филиалов (разработаны в разной степени всеми банками).

Существенное отставание имеется в вопросах организации служб внутреннего контроля непосредственно в филиалах кредитных организаций, зарегистрированных на Дальнем Востоке. Подобные службы создаются обязательно в региональных или крупных филиалах иногородних банков. Филиалы местных банков, даже обладая большей валютой баланса, не имеют службы внутреннего контроля. Аргументы в пользу экономичности филиалов, достаточности проверок аудита головного банка и внешнего аудита кажутся малоубедительными.

Внешний аудит охватывает всего 20 – 55 % филиалов в силу их небольшой величины, службы внутреннего контроля банка организуют проверки один раз в два года и не контролируют текущую деятельность филиалов. Затраты на службу внутреннего контроля из двух человек составляют в среднем 450 тыс. руб. в год, расходы и даже убытки от неэффективного бизнеса в филиалах могут быть много больше.

Внешним показателем успеха деятельности филиала является наличие прибыли. Доля прибыльных филиалов варьируется от 70 до 100, при этом

27

местным и иногородним филиалам доля прибыльных филиалов практически равна.

Местным коммерческим банкам требуются усилия для сохранения филиалов при проникновении на территорию новых банков. В связи с этим перед местными кредитными организациями стоят задачи постоянного наращивания ресурсов, что связано не только с поиском, но и закреплением клиента за банком. Внешние успехи банка основаны прежде всего на его внутренней стройной организации, что требует совершенствования внутренних отношений кредитных организаций, в том числе с филиалами.

2.2. Финансовый аспект внутренних отношений в системе коммерческих банков с филиалами

Внешние финансовые потоки кредитной организации с филиалами возможно рассматривать, только представляя банк как систему. Эта система принимает финансовые потоки извне в виде взносов в капитал, депозитов, кредитов и прочих средств, так называемый входящий финансовый поток. Система может отдавать финансовые потоки вовне в виде платежей, возврата (выдачи) кредитов, депозитов, налогов, зарплаты и прочих средств. Внешние финансовые потоки не позволяют оценить эффективность каждого подразделения банка, ведь вся публикуемая отчетность является сводной.

Внутренние финансовые потоки во всем их многообразии проявляются именно в кредитных организациях с филиалами, ведь в кредитной организации без филиалов, как правило, финансовые потоки не передвигаются между подразделениями банка либо не так тщательно учитываются и регулируются.

Внутренние финансовые потоки позволяют обеспечить бесперебойный перелив капиталов внутри банка: одни филиалы выступают “донорами”, аккумулируя ресурсы и предоставляя другим филиалам в качестве кредитных ресурсов, другие филиалы являются “реципиентами”, испытывая постоянную потребность в ресурсах и заимствуя их у филиалов-“доноров”. В связи с этим актуальным является организация внутрибанковского рынка ресурсов в пределах одной кредитной организации, способствующая оперативному перемещению ресурсов, возможно более выгодному размещению средств вовне, дополнительным возможностям получения доходов филиалами.

Внутренние финансовые потоки оказывают влияние и на поддержание ликвидности филиалов. Филиалы имеют возможность заимствования краткосрочных ресурсов на внутрибанковском рынке, имеют высоколиквидные средства в виде остатков на счетах в головном банке, который может по поручению филиала оплатить его обязательства.

28

Значение внутренних финансовых потоков связано и с внутренним перераспределением финансовых результатов деятельности филиалов и фондов. Филиалы являются подразделениями одного юридического лица,

ифинансовый результат банка определяется простым сложением финансовых результатов деятельности филиалов. При этом прибыль, полученная филиалом, использованная им в течение финансового года, как правило, передается в головной банк реальными деньгами по корсчетам.

Финансирование капитальных затрат, социальных и благотворительных расходов требует реального перемещения ресурсов между подразделениями банка. В идеальном случае филиал самостоятельно формирует фонды в пределах, установленных общим собранием акционеров банка, и использует их. Но крупные затраты, включая приобретение, реконструкцию зданий филиалов, приобретение, модернизацию оборудования, установку новых программ, прочие затраты, способствующие совершенствованию качества обслуживания клиентов на местах, формированию имиджа банка, внедрению новых технологий, услуг, требует финансирования головного банка. Указанные затраты обычно инициируются головным банком, им же определяются источники финансирования и передаются реальные средства.

Формирование оптимальной системы внутренних финансовых потоков, способной обеспечить эффективное и оперативное перераспределение ресурсов между филиалами, является одной их главных задач финансового управления в кредитной организации с филиалами.

Управление внутренними финансовыми потоками, назовем его внутренний финансовый менеджмент филиалов, включает два блока: управление финансовыми потоками филиала при взаимоотношениях вне коммерческого банка (внешний финансовый менеджмент) и управление финансовыми потоками внутри банка с филиалами (внутренний финансовый менеджмент).

Задачей внутреннего финансового менеджмента филиалов выступает оптимизация внутренних финансовых потоков коммерческого банка с филиалами.

Движение финансовых потоков должно быть рациональным с точки зрения времени, прибыли и ликвидности. С временной точки зрения финансовые потоки внутри банка обеспечивают непрерывный оборот средств, удовлетворяют временный недостаток ресурсов у одного филиала

иактивизируют размещение избыточных ресурсов другого. С точки зрения прибыли финансовые потоки внутри банка благодаря оперативной передаче информации направляются в наиболее доходные объекты и инструменты. С точки зрения ликвидности финансовые потоки внутри банка обеспечивают корректировку временных проблем с ликвидностью

29

отдельных филиалов за счет менее дорогих и оперативных ресурсов других филиалов, без заимствований на внешнем рынке.

Оптимизация внутренних финансовых потоков достигается за счет комплексного использования инструментов менеджмента, включая методики анализа, планирования, мониторинга и контроля филиалов банка Центральным органом финансового менеджмента филиалов должно выступать подразделение банка, ответственное за управление финансовыми потоками, например Казначейство при информационном содействии прочих служб банка, включая специальный орган по работе с

филиалами.

Внутренний финансовый менеджмент филиалов должен основываться на общих подходах к управлению финансами: комплексность менеджмента - наличие анализа, планирования, регулирования и контроля, разделение центров ответственности - принятие решений по внутренним финансовым потокам филиалов коллегиально различными службами банка, информативность; ограничение внутренних финансовых потоков филиалов, последующий контроль, доверие.

Модели управления финансовыми потоками филиалов основаны на степени самостоятельности филиалов. Выделим две модели:

1.на основе централизации управления филиалами;

2.на основе децентрализации управления филиалами.

Первая модель широко применяется в современных условиях. Ее отличительными чертами являются:

-лимитирование деятельности филиалов. Лимит используется как рычаг регулирования и ограничения финансовых потоков;

-отсутствие собственных средств у филиалов.

-неурегулированность внутрибанковского рынка перераспределения ресурсов.

-слабость постановки аналитической работы в филиалах, контроля за уровнями рисков, оценки результатов деятельности.

Вторая модель управления финансовыми потоками предполагает

наделение филиалов большими полномочиями в регулировании собственных финансовых потоков и, соответственно, повышение ответственности филиалов за состояние ликвидности, доходности. Ее отличительными чертами являются:

-создание на базе отдельных филиалов банка более самостоятельных подразделений – филиалов, наделенных собственным капиталом. Существование обычных филиалов при этом не игнорируется;

-использование для регулирования финансовой деятельности филиалов экономических методов;

-усиление аналитической работы в филиалах по оценке рисков, ликвидности, внешних рынков;

30

- превращение филиалов банка в действительные центры банковских услуг. Передача головному офису функций стратегического планирования и общей координации филиалов. Решение текущих задач передается филиалам.

Финансовые отношения при недостаточно прочных связях с информационными потоками и аналитической работой развиты намного больше. И становление и развитие филиала сопровождается постоянным движением финансовых потоков внутри кредитной организации с филиалами, между филиалами и внешним рынком, независимо от развитости информационной базы и аналитической работы.

Основополагающим направлением в управлении филиалами является планирование. Существует несколько методик планирования: методика Ю. Масленченкова, К. Садвакасова, С. Власова.

Методика Ю. Масленченкова наиболее полно показывает порядок стратегического и оперативного планирования на основе порфельного подхода на уровне банка в целом. В основе методики лежит представление о филиале как линейно – функциональном подразделении банка. Такой подход приводит к тому, что автор уделяет внимание филиалам с точки зрения их влияния на общие результаты банка, но не рассматривает порядок анализа и планирования деятельности самих филиалов. Достоинством методики является проработанность реализации инвестиционного проекта “Филиал банка” с подробным описанием целей, инструментов, методик, результатов анализа и планирования.

Методика К. Садвакасова более полно охватывает оперативное планирование и анализ. Филиал представлен как на Центр ответственности, под которым понимается организационная единица, включающая несколько бизнес - центров как подразделений, оказывающих какие - либо услуги. Выделяются семь бизнес - центров (кредиты, расчеты

сюридическими лицами, расчеты с физическими лицами, касса, операции

сценными бумагами, дилинг, пластиковые карты), которые объединены в четыре Центра ответственности (Филиал, Кредиты, Дилинг, Обслуживание). Основой оперативного управления финансовыми потоками являются проекты бюджетов и балансов филиалов, которые составляются раз в месяц, квартал, год. Основными плановыми показателями выступают прибыль, валовый доход, общие расходы, средние остатки по счетам. Достоинствами методики К. Садвакасова являются конкретность показателей и процедуры формирования бюджета филиалов. Но автор не предусматривает планирование баланса филиала, участие филиала в анализе и планировании ограничено, не применяется прогнозирование.

Методика С. Власова предусматривает формирование и балансов и бюджетов филиалов при их непосредственном участии, многократность подбора оптимальных параметров, четкие процедуры согласования и

31

контроля. Но применение данной методики затруднено необходимостью сбора значительных объемов информации, ее систематизацией, что требует адекватных специалистов в филиалах, средств связи и программ анализа данных. Достаточно длительной представляется процедура согласования планов.

Существующие методики позволяют сформулировать существующие общие подходы к анализу и планированию финансовых потоков филиалов.

1.Разграничивается стратегическое и оперативное планирование деятельности филиалов. Оперативное планирование ориентируется именно на филиал, стратегическое - на банк в целом.

2.Едины подходы к анализу внешней и внутренней среды, но не уделяется внимания прогнозированию деятельности филиалов.

3.Филиал рассматривается либо как единое целое, либо структурируется по направлениям деятельности или доходным, расходным центрам.

4.Основными выходными плановыми документами являются (в разных сочетаниях): плановый балансовый отчет; плановый отчет о прибылях и убытках; плановые значения оценочных показателей(ликвидности, рентабельности).

5.Недостаточная активность филиалов при анализе и планировании. Особенности анализа и планирования финансовой деятельности

филиалов представлены на рис.2, 3.

Достоинствами схемы управления, представленной на рис. 2, являются:

1.Контроль исполнения лимитов и финансовых показателей.

2.Формирование целостного представления о результатах каждого филиала и его месте среди других филиалов.

3.Ежеквартальные совещания филиалов по результатам работы, обмен опытом.

Основные недостатки схемы следующие:

1.Отсутствует четкое разграничение полномочий между отделом по работе с филиалами и казначейством. Оба подразделения выполняют одинаковую работу по анализу и планированию планов филиалов.

2.Отсутствуют отдельные направления анализа и планирования: анализ процентных ставок местных рынков, анализ и планирование балансов филиалов и их бюджетов, система премирования филиалов, системы использования филиалами прибыли.