103

Работа с резервом

Формирование резерва Подготовка резерва Назначение на вакантную должность

Рис. 22. Работа с резервом

-формирование резерва;

-подготовка резерва.

При формировании резерва необходимо учитывать его структуру, то есть определить ключевые должности, на которые должен быть сформирован резерв. Эти действия можно определить как первый шаг.

Работе по формированию резерва должна предшествовать оценка кадровой ситуации и тенденций ее изменения. При этом необходимо установить:

-изменение структуры аппарата управления;

-потребность в кадрах управления на ближайшую перспективу;

-выбытие работников по различным причинам: выход на пенсию, не соответствия занимаемой должности, увольнения по собственному желанию, в результате изменения структуры управления, перемещения на другие должности и т.п.

Их определение должно основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием.

Так, на промышленном предприятии можно выделить структуру резерва относительно уровней управления:

-низший уровень – резерв на должности мастера, начальников участков, смен, бюро;

104

-средний уровень – резерв на должности начальников цехов, отделов, их заместителей;

-высший уровень – резерв на должности главных специалистов, заместителей директора, генерального директора предприятия.

Число и конкретный состав должностей зависит от размера и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 – 200.

Вторым шагом в формировании резерва является вопрос определения количественного состава резерва. Рекомендуется вводить в состав резерва на каждую должность не менее 2-х человек, что позволяет обеспечить принцип конкурсности и замещение вакантной должности более подготовленным резервистом.

Третьим шагом в формировании резерва, без которого невозможно производить отбор, оценку кандидатов на зачисление в резерв, их подготовку, является разработка перечня критериев по каждой ключевой должности или так называемых «портретов идеальных сотрудников». Под ним понимается характеристика эффективного руководителя, специалиста, включающая требования к образованию, опыту работы, деловым и личностным качествам, возрасту, состоянию здоровья. Перечень критериев определяется самой организацией и, как показывает практика, он может значительно варьироваться.

Четвертый шаг – это отбор кандидатов в резерв. Его целью является определение степени соответствия кандидата тем критериям, которые определены «портретом идеального сотрудника» по данной должности.

Он осуществляется высшим руководством совместно с отделом кадров или специально созданной комиссией, решения которой впоследствии утверждаются руководством организации.

Для отбора кандидатов могут быть использованы следующие источники информации:

-результаты изучения личного дела кандидата;

-итоги деятельности руководимых ими участников или подразделений;

-итоги аттестации;

-отзывы непосредственных руководителей, подчиненных, коллег;

-результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-результаты психологического тестирования, проводимого специалистами;

-результаты экспертных оценок деловых и личностных качеств, определенных «портретом идеального сотрудника».

На основе изучения всей информации составляется список кандидатов

врезерв на выдвижение, который является конфиденциальным и доступным только для руководителя организации и начальника отдела по управлению персоналом. Сотрудники, зачисленные в резерв, информируются об

105

этом, что должно стимулировать их к достижению лучших результатов. На некоторых предприятиях эта информация держится в секрете.

Вторым этапом работы с резервом является его обучение.

Для каждого работника, зачисленного в резерв, составляются индивидуальные планы подготовки. В их основе лежит сопоставление характеристики каждого резервиста с «портретом идеального сотрудника». В результате такого сопоставления определяются области индивидуального развития, те конкретные мероприятия, которые способствуют преодолению разрыва между фактической и желаемой профессиональной подготовкой.

План индивидуальной подготовки

Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

-обучение на факультетах повышения квалификации, курсах, школах резерва, действующих на предприятии;

-стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений на период их отсутствия;

-командировки на другие предприятия с целью ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

-участие в тематических семинарах и дискуссиях;

-предоставление права принимать решение по отдельным вопросам на уровне того руководителя, на должность которого готовится резервист;

-обеспечение возможности участия работника, находящегося в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

-самоподготовка.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться школы резерва: школы специалистов, руководителей низшего, среднего звена.

Состав резерва пересматривается в конце года. При этом некоторые сотрудники по результатам неудовлетворительной оценки плана индивидуального развития могут быть исключены из состава резерва.

При освобождении должности производится обсуждение возможных преемников и назначение на должность. Здесь наиболее сложной проблемой является период адаптации сотрудников в новой должности. В практи-

106

ке хорошо зарекомендовал себя метод «спаривания» или метод «близнецов», при котором в течение определенного периода времени (от нескольких недель до нескольких месяцев) старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и маленьких секретов.

Особой областью работы с резервом является выявление и развитие молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом (high-po). Особенностью работы с этой категорией резерва руководителей заключается в разработке долговременных программ развития с той целью, чтобы они через 10-20 лет, могли занять ключевые позиции в организации. Программы развития включают разнообразные формы подготовки, работу в различных должностях, областях деятельности.

Так, американская многонациональная корпорация относит к этой категории сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

-возраст до 35 лет;

-наличие по меньшей мере высшего образования;

-знание английского и еще одного иностранного языка;

-наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх

ворганизационной структуре.

Определение сотрудников, отвечающих последнему критерию, является наиболее сложным. С этой целью используются многообразные формы оценки потенциала.

Работа с сотрудниками, обладающими потенциалом, как отмечает С. Шекшня, строится на основе следующих принципов:

- «больше – лучше, чем меньше» - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом;

-держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям;

-не создавать «касты неприкасаемых». Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионально роста;

-не упускать из виду формирование будущих руководителей для данной организации, а не руководителей вообще;

-обеспечить участие высшего руководства с работой с «high-po».

В компании «Юниройал» программа выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению основывается на следующих критериях:

-фактически полученные результаты (реальное улучшение положения дела на своем участке);

-способности к обучению, умение быстро осваивать новую работу, а также проявление интереса к обязанностям новых управляющих;

107

- личностные качества – широкий подход к решению проблем, инициативность, умение ясно выражать мысли и убедительно излагать свою точку зрения, умение работать с людьми, проявление (в нужный момент) настойчивости и твердости характера.

Общая оценка работы с кадровым резервом может быть оценена с помощью коэффициента действенности резерва.

где Ч1 – число вакантных должностей в анализируемом периоде, замещение которых произведено работниками их числа резерва;

Ч2 – число вакантных должностей за этот же период.

Этот коэффициент может быть рассчитан по уровням резерва и предприятию в целом.

5. 4. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это деятельность, включающая комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационнопсихологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников.

При высвобождении персонала с предприятия следует руководствоваться рядом обстоятельств, имеющих противоречивый характер.

1.Экономические условия требуют содержания действительно необходимой рабочей силы.

2.Организации несут ответственность за социальную защиту высвобождаемых работников в соответствии со ст. 178, 179, 180 ТК РФ, что влияет на размеры реального сокращения.

3.Возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления сдерживать массовое сокращение.

Вэкономической литературе и на практике под высвобождением рабочей понимают уменьшение численности работников на тех или иных участках производства под влиянием ряда причин.

Такими причинами (или движущими силами, факторами), вызывающими высвобождение работников, могут быть следующие:

1.Структурные сдвиги в производственном процессе, вызывающие сокращение объемов выпускаемой продукции, закрытие отдельных производств, ликвидацию отдельных рабочих мест и т.п.

2.Научно-технические факторы, связанные с автоматизацией и механизацией производства, модернизацией оборудования, внедрением прогрессивных технологий.