17

ния и предложения будут восприняты. У ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.

Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль Г1 неприемлем (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации).

Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили А1, А2, К1, К2 неприемлемы для выработки и принятия решения. Стили А1, А2, К1 предусматривают только контакты "один на один" и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий.

Стиль К2 при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных фактора эффективности решения:

1) качество (К) решения, связанное (а) с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает про-

блемная ситуация; (б) с учетом возможностей исполнителей решений;

2) степень принятия (П) этого решения (ЭР) людьми.

Отсюда эффективность решений можно представить формулой ЭР = П • К.

Обобщая все, о чем шла речь выше, отметим, что принятие управленческих решений – это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1.В чем состоит различие использованных трактовок терминов «решение»?

2.Как можно классифицировать решения?

3.Какие основные этапы выработки решений?

4.Какие методы организации групповой дискуссии могут быть использованы в процессе принятия решений?

5.Как можно охарактеризовать модели поведения руководителя в процессе принятия решения?

18

2. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ ПРИНЯТИЮ МНОГОВАРИАНТНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Игры являются основой для создания методов лабораторного эксперимента в экономике, организации, управлении и других областях хозяйственной деятельности. В 50-х годах ХХ столетия в результате синтеза идей и методов, относящихся к математике, вычислительной технике, социологии, психологии, экономике родились управленческие или, как их еще называют, – деловые игры.

Каждая управленческая игра состоит в разыгрывании какого-либо со- циально-экономического процесса. Роли участников деловой игры наполнены экономической, производственной тематикой. Иными словами, управленческая игра – это эксперимент, позволяющий познавать природу, искусственные технические системы, человека, общество, определять место человека в природе общества, определять место человека в природе, обществе, изучать действительность, накапливая опыт и профессиональные навыки.

Действительность может исследоваться непосредственно или на ее модели. Проектируемая действительность может исследоваться только на модели.

Возможность управлять условиями, в которых проводится исследование (игра), равносильна возможности выделять отдельные факторы, влияющие на исследуемое явление, и оценивать их роль иногда количественно, а иногда лишь качественно. Условия можно менять беспорядочно, что иронично и метко называется «методом тыка», или до проведения эксперимента разработать с различной степенью обоснованности теорию исследуемого явления, предполагая, какие факторы следует ожидать и как управлять их влиянием, чтобы убедительно выявить и оценить либо обнаружить отсутствие.

Наиболее интересными в этих целях являются натурные игры или эксперименты, проводящиеся с реальными предметами, явлениями, процессами, в условиях, близких к реальным. Привлекательная сторона натурной игры (эксперимента) заключается в его наглядности. Результаты обобщаются естественным образом в процессе стандартных или диагностических умозаключений.

Натурные эксперименты эффективно используются в процессе обучения специалистов, занятых организацией и управлением производством и трудовым коллективом. Классическая схема управления включает два компонента: объект управления и субъект управления. Технология процесса управления определяется целями, задачами, методами, а также уровнем сложности принимаемых решений.

В социально-экономической тематике надо моделировать не только явления, но и социальную человеческую деятельность. Однако следует

19

иметь в виду, что по отношению к натурным экономическим экспериментам следует проявлять повышенную осторожность. Прежде всего – они рискованны.

Объектом экономического натурного эксперимента является реально действующий хозяйственный организм. С каждым экономическим объектом связаны интересы и судьбы большого числа людей.

Кроме того, экспериментируя с натурой, специалист должен очень осторожно изменять факторы, влияние которых на характер функционирования объекта надо выявить. А эта осторожность зачастую не дает заметного эффекта, поэтому остается неясным, то ли результат от исследуемого фактора не зависит, то ли экспериментатор ограничился столь малым изменением фактора, что его влияние не удалось заметить на фоне сопутствующих многочисленных помех.

Напрашивается мысль: надо проводить обучение, не только используя натурные эксперименты, но и лабораторные и возможные другие. Как можно моделировать неподдающиеся математической формализации процесса? Как показывает практика, необходимо использовать для этого имитационную управленческую деловую игру.

Игра рассматривается как эффективный способ активного обучения ее участников. Речь идет об использовании игры в качестве инструмента исследований или принятия конкретных решений.

Вучебной или исследовательской игре участники одновременно и моделируют, и получают знания. В имитационных играх с социальноэкономическим содержанием требуется соответствующий игровой реквизит: модели предприятий, отдельных управленческих функций, всевозможных социально-экономических полей деятельности, в которых исполняют свои роли участники игры.

Для моделирования структур и поведения социально-экономических систем используются таблицы, географические карты, графики, схемы, математические модели и т.д. Меняя правила, можно моделировать управленческую деятельность специалистов в условиях различных производственных ситуаций.

Автором первой деловой игры была М.М. Берштейн, молодой ленинградский экономист. Она еще в 1932 году на ленинградском заводе пишущих машин, а в 1936 году на ленинградской фабрике «Красный ткач» организовала серию игровых экспериментов, назвав их «Организационнопроизводственными испытаниями». Темой «испытания» был процесс перехода фабрики на выпуск новой продукции без остановки производства.

В50-х годах к идее деловых игр подошли в США. Возникшие там деловые игры применялись в основном для обучения студентов-экономистов или будущих руководителей фирм.

В1967 году в Звенигороде, под Москвой, по инициативе Центрального экономико-математического института АН СССР и экономического фа-

20

культета МГУ состоялась школа под названием «Деловые игры и их программное обеспечение». С тех пор каждые четыре года под Москвой собирается очередной семинар, основная тема которого – имитационные игры в процессе обучения.

Имитационная игра представляет собой модель функционирования некоторой системы-прототипа. Сценарий включает текст на принятом разговорном языке, математические формулы, таблицы, схемы, рисунки и т.п.; порядок проведения игры – это моделирование функционирования системы на некотором интервале времени. Игра ведется по «шагам». На каждом шаге игрок подготавливает определенное сценарием решение. Последовательность шагов игры моделирует течение времени.

Имитационная игра является не только средством познания в научных, практических или учебных целях, игра может иметь целью воспитание навыков, умений, качеств, необходимых для успешной деятельности в хозяйственной системе.

Умение видеть и мысленно устанавливать организационные связи в производственной системе, оценивать их экономическую и социальную целесообразность, находить пути повышения их надежности и эффективности – все это составляет основу экономического мышления. Способность использовать наиболее эффективные приемы выполнения собственной работы, устанавливать целесообразные и рациональные связи с другими исполнителями является основополагающим в профессиональных знаниях и практических навыках работника.

И то и другое – стержень требований к подготовке кадров.

Известно весьма распространенное утверждение, что управление – это не только наука, но и искусство. В подтверждение ссылаются на примеры поразительной интуиции опытных руководителей и их организаторский талант. Если рассматривать эти качества, не фитишируя их, как нечто данное от природы, то следует говорить прежде всего о профессиональном мастерстве управленческих кадров. Соответственно методы обучения должны быть направлены на совершенствование этого мастерства.

По нашему мнению, искусство управления базируется на совокупности знаний и умений. Его субъективной основой является жизненный и производственный опыт руководителя. Умение в нужный момент актуализировать полученные знания, ориентироваться в реальной обстановке, использовать свой опыт, коллективный и опыт, накопленный обществом в целом, умение принимать решения и организовывать исполнение, рационально маневрировать ресурсами, проявляя деловитость и изобретательность, - все это комплекс индивидуальных черт, которые не только могут, но и должны быть выработаны у каждого руководителя в процессе его подготовки, повышения квалификации и практической работы.

21

Наряду с прочим важнейшей стороной искусства управления является умение синтезировать знания различных областей науки и собственный опыт для решения конкретных задач в управленческой деятельности.

Прежде всего, в качестве основополагающего следует рассматривать принцип проблемности. Путем последовательно усложняющихся задач или вопросов создать в мышлении обучаемого такую проблемную ситуацию, для выхода из которой (для принятия решения или нахождения ответа) ему не хватает имеющихся знаний, и он вынужден сам активно формировать новые знания с помощью преподавателя и с участием других слушателей, основываясь на известном ему чужом и своем профессиональном опыте, логике и здравом смысле. Таким образом, новые знания слушатель получает не в готовых формулировках лектора, а в результате собственной активной познавательной деятельности. Они являются как бы его личным открытием, продуктом его собственных обобщений и выводов, собственного познавательного труда. Особенность применения принципа проблемного обучения заключается в том, что оно должно быть ориентировано на решении соответствующих специфических дидактических задач. Так, если в студенческой или школьной аудитории применение проблемного обучения приводит к более глубокому осмыслению и ускорению практического освоения знаний, то в учебном процессе оно (проблемное обучение) помогает, наряду с указанным, решать такие дидактические задачи, как разрушение неверных стереотипов, формирование прогрессивных убеждений, экономического мышления (у людей, не имеющих специального экономического образования), мобилизация коллективных знаний и опыта и др.

Особенности применения принципа проблемного обучения требуют и специфических форм проведения занятий, педагогических приемов и методов. И уж конечно содержание проблемного материала должно подбираться с учетом профессиональных интересов обучаемого контингента. Памятуя, что одной из основных задач является формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, в том числе умения применять новые знания, вторым принципом следует считать обеспечение максимально возмож-

ной адекватности учебно-познавательной деятельности характеру практических, (должностных) задач и функций обучаемого.

Если слушатель не только представляет себе, как он будет использовать новые знания, например, для выработки и обоснования своих решений, но имеет возможность тут же на занятиях в дискуссии оперировать этими знаниями для аргументации своих выводов или предлагаемого решения, то этот процесс учения представляет собой наряду с формированием практических навыков самостоятельный переход от теоретических к прикладным знаниям, что является важным результатом.

Не менее важным при организации учебно-познавательной деятельности слушателей является принцип взаимообучения. Следует иметь в виду, что руководители, специалисты и другие квалифицированные работники, в том числе

22

рабочие, могут обучать друг друга, обмениваясь знаниями и опытом, даже в большей мере, чем это мог бы сделать отдельный преподаватель в области практических профессиональных знаний. Ведь для руководителя или специалиста в практических вопросах мнение коллеги, равного по должности и опыту, иногда имеет более убедительное значение, чем авторитет преподавателя. Мобилизовать коллективный опыт и знания аудитории для взаимообогащения слушателей – это одна из дидактических задач преподавателя и организатора учебного процессу. Поэтому стержневым моментом многих форм проведения занятий с применением методов активного обучения является дискуссия.

В дискуссии роль слушателя заведомо активна. А ведь именно это должно являться главной отличительной чертой занятия, проводимого в активной форме. На нем главное действующее лицо — слушатель. Преподавателю отводится важная роль – управлять активным процессом учебнопознавательной деятельности обучаемых. В данном случае — дискуссией. Однако значение этого процесса не только в активизации обмена мнениями, знаниями и опытом. Здесь важно еще и то, что необходимость отстоять свое мнение в дискуссии, оспорить мнение оппонента и т. п. требует от слушателя поиска убедительных аргументов, обоснования высказываемых суждений, выводов и предложений, а это, в свою очередь, побуждает к активной мыследеятельности, актуализации знаний и формированию немаловажных профессиональных качеств, умений и навыков, столь необходимых как руководителю, так и любому работнику, принимающему участие в коллективных формах самоуправления. В числе указанных качеств — умение не только излагать свои мысли, но и слушать оппонентов, извлекать полезную информацию и делать необходимые выводы из выступлений коллег, использовать коллективный опыт и знания в решении характерных проблем и многое другое.

Творческий характер деятельности сам по себе является мощным сти-

мулом к познанию не только в учебном процессе, но и в любой профессиональной области.

Реализация принципов проблемного обучения исследовательского характера учебно-познавательной деятельности позволяет пробудить у обучаемых творческий интерес, а это, в свою очередь, побуждает их к активному самостоятельному и коллективному поиску новых знаний. Творческий поиск захватывает и вовлекает, требует проникновения в глубь исследуемых (изучаемых) проблем и приводит к самостоятельному открытию того, что является объектом познания. Слушатель в своей деятельности как бы воспроизводит процесс формирования знаний, что ведет к продуктивным результатам и одновременно является мощным стимулом мыслительной активности.

Состязательность — мощный побудительный фактор активизации познавательной деятельности. Однако в учебном процессе она отнюдь не сводится к соревнованию за лучшие оценки. Здесь действуют другие мотивы. Они, если можно так выразиться, профессионально-престижного свойства. Никому не хочется «ударить в грязь лицом» перед своими коллегами, каждый стре-

23

мится показать, что и он «чего-то стоит» в профессиональном смысле: поделиться опытом, продемонстрировать глубину аналитического мышления, знания проблем и т. д. Состязательность как стимулирующий фактор в неявном виде проявляет себя даже при проведении лекционных занятий в активной форме (лекции-беседы, лекции-дискуссии). Но в наибольшей степени она проявляет себя на занятиях, проводимых в игровой форме. Здесь для усиления фактора состязательности применимы иногда и оценки в баллах. Однако они ничего общего не имеют со школьными оценками, так как критериями для измерения в баллах являются не традиционные показатели успешного усвоения знаний, а результаты их применения, выражающиеся в тех или иных достижениях профессиональной деятельности, имитируемой или воспроизводимой в игре. Баллы здесь по сути своей должны быть своеобразным профессиональным рейтингом. В этом случае для руководителя, специалиста или рабочего они будут иметь действительно стимулирующее значение и побуждать к состязательности.

Игровой характер учебно-познавательной деятельности включает в себя

ифактор профессионального интереса, и фактор состязательности, однако наряду с этим и сам по себе представляет эффективный мотивационный механизм мыслительной активности обучаемого.

Хорошо организованное игровое занятие должно содержать в себе пружину для саморазвития. Каждый очередной шаг в учебнопознавательной деятельности должен быть производным (ответом, реакцией) от предыдущего шага и побудительной причиной для последующего. Игра имеет внутренний конфликт, свою драматургию, что само по себе и побуждает ее участника к действию. Это характерно для любой игры, в том числе досуговой, и должно быть свойственно учебному игровому занятию. Только в этом случае игровой механизм может быть действительно фактором, активизирующим учебно-познавательную деятельность.

Эмоциональное воздействие на слушателя оказывает и игра, и состязательность, порой доводящая до азарта, и творческий характер деятельности,

ипрофессиональный интерес. Однако существует множество дидактических средств (приемов, методов обучения), использующих эмоциональное воздействие на обучаемого как самостоятельный фактор активизации его мыслительной деятельности. Разумеется, это не окрик и не запугивание, к которым нередко прибегают преподаватели в работе со школьниками и студентами. Напротив, здесь необходимы методы, пробуждающие желание активно включиться в коллективный процесс учения, заангажированность, заинтересованность, приводящие в движение иногда естественные порывы страсти. Однако следует иметь в виду, что чрезмерная эмоциональность может перехлестнуть страсти к познанию и вылиться в негативные, нежелательные формы. Поэтому необходимо всегда чувствовать меру эмоционального воздействия. И, в частности, реализуя принцип взаимообучения в различный формах коллективной учебно-познавательной деятельной, преподаватель должен чутко улав-

24

ливать настроение аудитории и умело управлять основным процессом обмена знаниями и опытом, направлять его в нужное русло.

Итак, производственная задача представляет собой ситуацию в управлении производством, которая содержит проблему или ряд проблем, требующих решения. Не всякая ситуация в управлении производством может рассматриваться как производственная задача.

Ситуация — это совокупность фактов и данных, характеризующих то или иное явление. В этом качестве любая характерная ситуация из области управления может служить объектом для анализа и обучения (ситуациииллюстрации, ситуации-оценки). Ситуация же, рассматриваемая в качестве производственной задачи, должна, кроме материала для анализа, непременно содержать и проблему, требующую решения. В этом случае ее можно использовать как учебный материал для совершенствования профессиональных знаний и умений руководителей в принятии решений.

Каждый руководитель так или иначе владеет техникой принятия решения, но этому мастерству, как правило, его не учили. Оно приобретается обычно в процессе практической деятельности. Метод производственных задач преумножает деловой опыт руководителей, подводит под него научную основу и открывает более широкую возможность целенаправленного совершенствования мастерства в принятии обоснованных решений.

Основой для принятия решения как в конкретной производственной обстановке, так и на занятиях является знание законов, тенденций развития производства, логических методов системного анализа. При этом необходимо учитывать эмоциональный фактор, привносимый ситуацией и слушателями.

Метод производственных задач позволяет каждому из слушателей индивидуально определять и анализировать проблему. Затем, во время дискуссии, слушатели коллективно вырабатывают план действий и определяют пути ее решения.

Указанный метод не требует решения поставленной проблемы в общепринятом понимании этого слова. Он нацелен не столько на принятие окончательного решения по проблеме, сколько на совершенствование умения руководителя системно анализировать производственные ситуации, находить пути решения. Главное – вскрыть закономерности движения анализируемой ситуации, обнаружить существенные связи исследуемой системы, новые факты, осмысление которых определяет умение сознательно и целенаправленно воздействовать на систему, предопределять пути, ее развития.

Это позволяет руководителю по-новому увидеть свое предприятие, вскрыть главную проблему, определить и научно обосновать найденный путь ее решения, т.е. мыслить перспективно.

Метод производственных задач способствует совершенствованию навыков работы с информацией, развитию аналитического мышления, овладению умением формировать коллективное решение, созданию представления о методике подхода к исследованию проблемы, принятию решения и его обосно-

25

ванию, развитию способности видеть и ставить перед собой реально достижимые цели, предвидеть последствия принимаемых решений.

Наибольший эффект применения метода производственных задач в учебном процессе достигается при сочетании его с другими методами обучения.

Организация учебного процесса с применением производственных задач носит характерные признаки и существенные элементы проблемного обучения. Однако одно лишь применение проблемной ситуации в учебном процессе не представляет собой проблемного обучения.

Проблемное обучение – это дидактическая система. Применение же того или иного активного метода обучения еще не создает системы, но позволяет реализовать конкретные цели в процессе повышения квалификации руководящих кадров и специалистов путем активизации их познавательной деятельности.

Так, основная цель применения производственных задач в учебном процессе повышения квалификации состоит в формировании и совершенствовании умения руководителей принимать обоснованные решения. Одновременно этот метод позволяет более качественно использовать новые знания при решении конкретной проблемы, которая является сутью данной производственной задачи, и активизировать обмен знаниями и опытом слушателей.

Кроме того, следует иметь в виду еще одну важную задачу, которую приходится решать при организации учебного процесса. Эта задача заключается в том, чтобы убедить обучаемых в необходимости освоения новых знаний, в эффективности научных методов управления, организации труда и т. п. Сделать это бывает подчас очень трудно, так как у опытного руководителя или специалиста годами складывались определенные представления и методы работы, которые, может быть, неплохо служили ему в прошлом, а в настоящее время уже устарели. Убедить такого слушателя в необходимости и эффективности новых знаний — значит, прежде всего, разуверить его в правильности привычных суждений и методов работы. Переубедить, заставить поверить в новое и активно осваивать его — в этом одна из главных задач преподавателя.

Разумеется, такая задача вытекает из особенностей самого объекта обучения. Она не типична для традиционного процесса обучения в практике средней или высшей школы.

Производственная задача может быть поставлена до и после цикла лекций, докладов, выездных занятий, объединенных одной тематикой. В первом случае она подготовит слушателей к более активному восприятию нового материала, во втором – послужит своеобразным итогом, поможет слушателям мысленно вернуться к тому, что они уже узнали и увидели на предыдущих занятиях. Все это будет способствовать расширению и углублению их знаний. После лекций, посвященных изучению методов управления, целесообразно по-

26

ставить производственную задачу, в которой слушатели могли бы самостоятельно решить определенную проблему, применяя комплекс методов.

Производственные задачи по своему содержанию должны как можно шире охватывать тематику курса. В вопросах организации труда и управления производством встречается множество проблем, являющихся характерными, общими для промышленных предприятий разных отраслей. Поэтому производственные задачи, используемые на курсах определенной отрасли, совершенно не обязательно строить на материалах только этой отрасли. Задача, поставленная на материале незнакомой отрасли, поможет слушателям отвлечься от привычных для них деталей, частностей, заслоняющих основную проблему, поможет обозреть характерную ситуацию с более широких позиций, сделать соответствующее обобщение и выводы для своей практической деятельности.

Применение методов активного обучения в процессе повышения квалификации, в частности метода производственных задач, предполагает наличие у слушателей определенной теоретической подготовки и практического опыта руководящей работы. Только при этом условии метод производственных задач позволяет приобщить к имеющимся у слушателей знаниям новейшие, усовершенствовать профессиональные умения и навыки.

На первом этапе – вводной части занятия - преподаватель делает краткое вступление (не более 20 мин), в котором ставит основные цели занятия и дает методические советы. Возможно, слушатели ранее не занимались решением производственных задач в учебном процессе, поэтому необходимо познакомить их с предлагаемым методом как одной из форм активного обучения. Следует также обратить внимание слушателей на принципы, лежащие в основе метода, особенно на главный из них – мобилизацию коллективного опыта для подготовки и принятия решения.

Встречаются задачи, требующие специального вступительного занятия. В этом случае приглашают представителя того предприятия, по материалам которого разработана задача. Он знакомит слушателей с ситуацией, сложившейся на предприятии, и отвечает на вопросы. При этом он сразу не раскрывает собственных выводов и принятого на предприятии решения. На вводное занятие планируется до одного учебного часа.

После вступительной беседы и ответов преподавателей на заданные вопросы слушатели изучают ситуацию. Это – второй этап занятий. В зависимости от содержания и объема материала время для ознакомления с ним различно. Если задача не требует длительного изучения, на этот процесс выделяется 20-30 мин. Если материалы требуют обстоятельного изучения, текст задачи раздают слушателям заранее. Предварительно, познакомившись с содержанием задачи, они готовят вариант решения во внеучебное время. (В этом случае следующее занятие начинается с дискуссии).

Работая над материалом, слушатели для подготовки решения используют специальную литературу, собственный опыт и профессиональные знания.

28

преподаватель. Основное преимущество метода производственных задач заключается в том, что он при помощи правильно организованной дискуссии позволяет выявить различные точки зрения и тем самым обеспечить объективный анализ предлагаемой ситуации.

Преподаватель не должен стремиться раньше времени высказать свою оценку суждениям слушателей, следует тактичными приемами заставить это сделать аудиторию. Он обязан не оставлять без внимания ни одного спорного или неправильного высказывания, стремиться во всех случаях вызвать на них правильную реакцию слушателей. С помощью наводящих вопросов преподаватель может направлять дискуссию, вызывать обсуждение тех проблем, которые он считает наиболее важными, приводить аудиторию к желаемым заключениям. Правильно ставя вопросы, преподаватель помогает слушателям понять их ошибки.

Следует воспитывать у слушателей навыки краткого, четкого и логического изложения, приучать их к умению говорить и слушать. Однако во всех случаях рекомендации преподавателя должны быть высказаны в форме пожелания без излишнего назидания. Опасна для преподавателя роль ментора, поучающего аудиторию, так как это отрицательно сказывается на активности слушателей.

Первая фаза дискуссии является определяющей для всех последующих фаз, ибо от нее зависит целенаправленность обсуждения принимаемых решений. В ней происходит выявление одной (основной) или нескольких проблем, обмен мнениями по проблемам, содержащимся в задаче, формулирование цели и требований к решению задачи. Определять и анализировать проблемы, формулировать цели слушатели должны сами. Преподаватель обязан лишь оказать им необходимую помощь. Его роль в первой фазе сводится к руководству дискуссией. Практика показывает, что слушатели при бессистемных поисках не приходят к коллективному решению проблемы и начинают ощущать необходимость в более надежных, обоснованных путях анализа ситуации.

Следующий этап занятия – организованный процесс принятия решения с позиций системного подхода. При системном подходе к решению производственной задачи слушатели должны: определить место анализируемой системы как элемента в более крупной системе; произвести анализ общих целей и условий развития крупной системы; определить основные проблемы анализируемой ситуации, уровни возникновения проблемы и принятия решения; определить цель и пути решения главной проблемы; уточнить (сформулировать) задачу, определить ограничения и требования к решению; наметить пути и методы поисков, а также анализа дополнительной информации (исследования проблемы).

Аудитория не всегда бывает достаточно хорошо подготовлена к системному подходу в решении производственной задачи. В таком случае преподаватель на материале задачи помогает организовать работу с информацией, знакомит с процедурами определения главной проблемы (проблем), требований к решению или к проектируемой (совершенствуемой) системе, формулирования целей, выработки решения и его оценки.

29

Во второй фазе дискуссии слушатели с помощью преподавателя обсуждают принятые решения, оценивают их с учетом предъявленных требований. Слушатели выбирают один – два варианта решений, реально осуществимых в данной конкретной обстановке и отвечающих всем поставленным требованиям, и оценивают возможные последствия реализации решения.

Втретьей фазе дискуссии преподаватель оценивает качество проделанной работы, а отдельные слушатели под руководством преподавателя подводят итоги дискуссии. Вниманию аудитории может быть предложено решение данной или аналогичной производственной задачи (ситуации) на конкретном предприятии и проведено обсуждение этого решения. Рекомендуется также организовать выступление по проблеме консультанта (одного или нескольких), представителя завода, на котором такая задача (прототип производственной задачи) была успешно решена.

Втретьей фазе окончательно формулируются коллективные выводы. Как показывает опыт, слушатели уже после второго занятия по решению производственных задач овладевают методом системного подхода к принятию решения. В последующем в помощи преподавателя они, как правило, не испытывают нужды.

Поняв и освоив метод системного подхода, некоторые слушатели пытаются сразу же решить проблему, не останавливаясь на отдельных процедурах. Преподаватель стремится заставить слушателей дать подробное описание процесса принятия решения и четко фиксировать результаты обсуждения по каждой процедуре, иначе процесс решения задачи не будет иметь обучающего эффекта.

Преподавателю следует помнить, что цель применения метода производственных задач отличается существенным образом от цели, которую ставят при решении учебных, в частности, математических задач. Там учат применять усвоенный алгоритм, а здесь основное внимание направлено на совершенствование умения слушателей создавать управленческие алгоритмы решения многоплановых производственных задач. Поэтому важно не столько само решение (оно может быть различным при наличии каких-то специфических условий в конкретном производстве), сколько то, как слушатели находят пути решения, с каких позиций они подходят к его подготовке, как создают управленческий алгоритм, позволяющий уверенно ориентироваться в сложных ситуациях и явлениях жизни, давать им правильную оценку и делать практические выводы.

Нередко преподавателю не удается закончить занятие по решению производственной задачи в соответствии с разработанным планом из-за недостатка времени. Это – главная трудность в проведении таких занятий. С целью экономного расходования времени преподаватель обязан тактично прекращать многословные выступления, помогать слушателям работать в нужном направлении, вовремя подводить итоги и завершать обсуждение тех вопросов, по которым слушатели пришли к правильным заключениям. Иногда преподаватель, задавая наводящие вопросы, заставляет слушателей вспоминать упущенные факты.

Ограниченность во времени не должна служить преградой для приведения аргументов в пользу высказанного суждения. Более того, если суждение не само-

30

очевидно, нужно потребовать от участника дискуссии его обоснования. И наконец, преподаватель в любом случае обязан обстоятельно подвести итоги. Если итоги не будут подведены, можно считать, что проделанная работа в значительной степени обесценена. Необходимо непременно планировать время для заключительного выступления.

Слушатели зачастую сами не могут оценить и запомнить многие положения, обсуждавшиеся в процессе дискуссии. Преподавателю посредством убедительных и четких промежуточных и итоговых заключений следует помочь слушателям усвоить все положения и выводы. Особое значение имеет итоговое резюме, поскольку оно должно представлять законченную картину того, чего достигли слушатели во время обсуждения проблем, т. е. в процессе решения производственной задачи.

В конце данной главы в качестве примера приведена подробная методическая разработка по проведению занятий с использованием производственных задач.

Учебные производственные ситуации по методике обучения с помощью «Кейсов»

Разбор производственных ситуаций должен обязательно выполняться по определенной схеме, что позволяет упорядочить логику мышления, добиться автоматизма осмысления ситуации и выбора оптимального варианта решения при наличии и достаточно глубокой проработке нескольких запасных вариантов возможных решений.

Требуется обязательная аргументация каждого из рассматриваемых решений и их сравнительный анализ по следующей схеме:

1.Краткое содержание ситуации. В этом разделе четко, не упуская фактов, определяющих состояние ситуации и выбор возможных решений, описывается исходная информация, существующая на определенный момент времени. В описании ситуаций недопустимы предположения, ассоциации, выводы.

2.Формулировка проблемы. Сущность содержания увиденной проблемы выражается повествовательным предложением, содержащим не более 9 слов. Цель формулирования проблемы – четко определить смысл решаемого вопроса, не допустить отклонения исследователя в область смежных проблем.

3.Слепок характера. Раздел предусматривает анализ и отбор наиболее существенных черт характера, факторов, условий, которые могут связывать и оказывают определенное влияние на ход и результаты протекания изучаемых социально-экономических процессов. Исходя из группировки влияющих факторов на субъективные и объективные данный раздел строится из двух подразделов: люди, виды институтов.

4.Хронология. В этом разделе логического осмысления решаемой проблемы исследователь, отталкиваясь от ситуации, существующей на

31

данный момент, в обратной хронологической последовательности путем логических рассуждений устанавливает предшествующие процессы, события, факты, оказавшие влияние на событие настоящего времени. Ретроспективное рассмотрение процесса зарождения и формирования проблемы дает возможность определить закономерности и противоречия, имеющие существенное значение в выборе возможного варианта решения.

5.Выход. В логике исследования проблемы обязательно нужно четко представлять содержание конечной задачи, постоянно корректировать ход рассуждений в направлении достижения или приближения к решению поставленных вопросов. Именно этому и посвящено выделение самостоятельного раздела "Выход".

6.Выбор. Так как решение любой социально-экономической проблемы, как правило, многовариантно, исследователь должен при выборе, на его взгляд, оптимального или приемлемого варианта рассмотреть как можно более широкий набор возможных решений, не менее 8 (оптимальностью более 20). По каждому из вариантов возможных решений обязательно должен быть представлен набор предполагаемых преимуществ и невыгодностей. Эти две стороны следует рассматривать относительно всех факторов, участвующих в формировании изучаемых проблем, то есть и субъективных и объективных. Путем анализа существа преимуществ и невыгодностей по каждому варианту решения происходит выбор лучшего.

7.Рекомендации. Исходя из принятого решения о возможном варианте действий, исследователь формулирует рекомендации по общему решению проблемы.

8.План действия. Опираясь на общие рекомендации, исследователь намечает последовательность действий и решений, которые следует предпринять, чтобы получить ожидаемый результат. План действия составляется из шагов, каждый из которых направлен во времени из настоящего

вбудущее.

Осмысленная в четкой логической последовательности информация может передаваться и обсуждаться. Достоинство упорядоченного процесса исследования заключается в том, что индивидуальное умозаключение при групповом анализе подвергается более целенаправленному и концентрированному изучению, обсуждаются четко сформулированные вопросы и их отдельные стороны. Это позволяет студентам в рамках ограниченного учебного времени приобретать необходимые навыки исследовательской и управленческой деятельности.

Успешное выполнение всех подготовительных действий позволит исследовательской группе приступить к выработке обоснованных предложений и рекомендаций. При этом следует иметь в виду, что целью организации учебной работы на данном этапе является не выработка организаци- онно-управленческих "подсказок", рекомендаций и т.п., а формирование способности решать управленческие задачи и проблемы самостоятельно,

33

Ситуация 2

РОБЕРТ СМИТ Первый национальный банк Литтлетона (штат Массачусетс) получил

просьбу от мистера Смита на выдачу кредита. Он хочет получить кредит в 20 000 долларов для того, чтобы открыть обувной магазин в своем родном городе. Должностное лицо в банке, выдающее кредит, имеет следующую информацию для размышления (служащий банка должен решить, пойдет или не пойдет дело у Смита, как у бизнесмена. А после этого следует или не следует банку предоставлять кредит Смиту):

I. Родился на ферме в западном Массачусетсе.

2.Мать умерла, когда ему было б лет.

3.Учась в школе, он зарабатывал на жизнь тем, что разносил после школы газеты.

4.Учась в вечерней школе, работал служащим в продовольственном магазине.

5.Купил свою первую машину за 300 долларов в 18 лет.

6.Использовал свою первую машину для доставки продуктов в местный магазин,

7.Служил в армии два года. Повышений по службе не имел.

8.Был арестован однажды за превышение скорости (в 19 лет); других проступков не зарегистрировано.

9.Обратился в 22 года в банк за кредитом в 10 000 долларов для открытия обувного магазина в своем родном городе, в чем получил отказ.

10.Вторично обратился в банк за кредитом в 20 000 долларов для открытия обувного магазина в своем родном городе в возрасте 28 лет.

11.Смит работал служащим в обувном магазине шесть лет, в последние три года был повышен в должности, стал заместителем менеджера.

Реформирование отдела продаж торгово-посреднической фирмы «Альфа»

Реформирование отдела преследуют следующие цели:

-повышение управляемости отдела;

-инициирование и стимулирование процесса обучения "молодых" сотрудников отдела продаж более опытными;

-стимулирование передачи клиентов (требующих, к примеру, большого внимания, чтобы он не переметнулся к конкуренту или, в силу его (клиента) природной склонности видеть разнообразные проблемы типа «нарисуйте мне проект, я посмотрю, стоит мне искать деньги или нет») от более компетентных сотрудников к менее, с целью разгрузки более компетентных для дальнейших свершений и новых проектов.

34

Текущее положение дел:

В отделе работает двенадцать человек. Из них:

-2 получают деньги по итогам работы всего отдела (как совладельцы)

иучат "молодых".

-3 человека (Женя, Саша, Алексей) люди наиболее опытные из оставшихся и потенциально потентные возглавить тройки, но Женя очень спокойный и невозмутимый, энергия из него не прет, за знаниями к нему редко кто подходит, вроде как не желает (на словах) руководить. Саша похож по темпераменту на Женю, но вроде руководить готов и за знаниями народ к нему редко, но ходит. Алексей кипуч, энергия из него идет, но быстро иссякает при долгом общении с "молодыми". Руководит развитием нового направления (компьютеры). Сейчас в подчинении у него один технарь (не продавец).

-Одна достаточно амбициозная девушка с крепкой хваткой. Недавно перешла из разряда "молодой". Работает год и быстро прогрессирует. Охотно подчиняется (быть может пока) руководству. Достаточно контактна с мужчинами. Остальные девицы и ряд мужиков ее активно не любят, но она этого не замечает, что говорит о психологической ненаблюдательности и толстокожести. С клиентами сугубо деловые отношения. Очень работоспособна и работает с удовольствием. 2 весьма похожие по психотипу. Они дамы спокойные, ласковые к клиенту, строящие личностный контакт и считающие этот момент очень важным, очень ответственны. Работоспособность не очень высокая, энергии не очень много, после работы практически никогда не остаются. Одна из них "молодая" (работает 6 мес., пошли первые результаты), другая - очень опытна, работает года три. Одна работает год. К сожалению давно нет прогресса. Вышла на уровень чуть выше самоокупаемости и нет дальнейшего роста. Не имеет четкой жизненной позиции ("Стрекоза и муравей", задержалась в детстве). Много суеты (не планирует свое время).

-Один совсем зеленый парень.

-Один парень работает давно. Очень опытен. К сожалению, очень много недостатков: очень жаден до денег, очень любит власть в смысле регалий и символов оной. Очень не любит никакой ответственности. Короче, не руководитель, но очень хочет. Страдает, что его обошли в должностях пришедшие позже. Учить никого не способен. При потере контроля над ситуацией включается кураж и берет тогда умом и изобретательностью. Требует контроля. Умен. С ним в паре работать никто не любит.

-Один парень - типичный "крестьянин". Работает год. Есть результат

инебольшой прогресс. Не кипуч. Работает по наезженым схемам, нового не изобретает. Привлекает особый пласт клиентов – любящих простого, несколько провинциального парня. Нет энергии в голосе при общении с

35

людьми. Психологически не наблюдателен. Работу ценит, так как есть с чем сравнивать (богатый жизненный опыт). Очень спокоен.

Текущая система оплаты: всем гарантирован прожиточный минимум. На руки выдается 6% от чистой прибыли конкретного сотрудника отдела плюс дополнительный бонус, который начисляются ступенчато по итогам

(50 за 5 000, 150 за 10 000, 300 за 20 000 еtс.).

Идея:

Всех поделить на тройки (или как-нибудь, например, два индивидуала, а остальные в – тройки). Глава тройки – назначенец. Он получает свои 6% плюс барщина с каждого подчиненного в размере 20-25% бонуса с каждого переданного им клиента. Он не может заниматься клиентами с оборотом менее определенной величины или после какого-то периода работы с ними. Главы троек (не индивидуал) получают в развитие какоелибо новое направление (типа компьютеров, ремонта е1с.). По итогам работы за квартал – отдельная премия лучшей тройке. Раз в год – экзамен. Каждый месяц – отчет главы о проделанной тройкой работе. По итогам отчета – поощрение или наказание.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1.Когда и где впервые проведена деловая игра? Какие цели и задачи преследовали организаторы?

2.Какие аспекты профессиональной деятельности специалиста можно развивать и совершенствовать в результате игрового имитационного моделирования?

3.В какой последовательности организуется и проводится групповая дискуссия?

4.Назовите основные этапы и их содержание при принятии многовариантных управленческих решений по методике «Кейсов».

5.Обоснуйте на условном примере достоинства и недостатки многовариантных управленческих решений в различных управленческих системах.

37

3. ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ЗНАЧИМЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПЕРСОНАЛА

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать" наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Знакомство с технологией приобретения практических навыков специалиста в разработке кадровой политики требует изучения практики проведения оценки персонала.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики типично проведение оценки с целью:

-диагностики уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

-изучения профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

-аттестации, оценки эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

-широкого сбора индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

-сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

-использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

38

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Способы оценки труда управленцев

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:

-по полученной прибыли – обычно высший уровень управления;

-по себестоимости продукции – средний уровень менеджеров;

-по результатам:

-подготовки кадров;

-совершенствования и освоения новых технологий;

-стажировок и ротаций;

-специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы

-прибыли на вложенный капитал;

-целевой метод (через описание должностей – job description – руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; - разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).

-через сложность труда:

-суммарные методы – виды работ сравниваются попарно, ран-

жируются, начиная с самого легкого; - аналитические методы – определение соотношения различных

видов работ;

-через личные качества руководителя:

-социальные;

-производственные;

-управленческие;

-метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

-метод эталона - выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

-метод рангового порядка;

-метод парных сравнений;

-метод графического профиля;

-метод свободной и заданной группировки;

-метод свободного выбора;

-метод вынужденного выбора;

-оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

39

Требования к процедуре оценки

Несмотря на то что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1)объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2)надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3)достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5)комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6)процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социальнопсихологического тренинга.

Основные характеристики оценки:

- создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров:

- участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;

40

-оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;

-каждый участник оценивается несколькими специалистами;

-фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.

Принципы, лежащие в основе оценки и существенно повышающие его точность и прогностичность

В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого.

Система критериев оценки специально разрабатывается в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников.

Процедура оценки предусматривает испытание различными взаимо-

дополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оцени-

вается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации.

Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.

Типы задач, для решения которых используется оценка персонала:

•отбор кандидатов на работу в организацию;

•оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников;

41

• выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.

1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности

Оценка эффективности деятельности на нынешней позиции и отбор на позицию, сходную с предыдущей (например, отбор из числа внешних кандидатов, когда не предусматривается предварительное обучение).

Оцениваются:

•Эффективность деятельности.

•Механизмы адаптации.

•Локализация проблемных областей.

2. Прогноз индивидуального развития

Ведущая задача в случае отбора на должность, не совпадающую с предыдущей (например, отбор в резерв на замещение или отбор внешних кандидатов, когда предусматривается серьезное предварительное обучение).

Оценивается:

•Потенциал (стабильные черты личности, основные проблемы, жизненные сценарии).

•"Зона ближайшего развития" (ориентации и направления развития, предпочитаемые кандидатом на ближайшую перспективу).

3. Выработка персональных рекомендаций

Ведущая задача при проведении оценки для отбора на обучение, в резерв или при определении новых функциональных мест (при сокращениях

иперестановках).

•Рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции).

•Рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в группе).

Преимущества от использования программы оценки персонала

Для организации:

1.Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства или же различий исполняемых функций и занятий.

2.Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

42

3.Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

4.Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

5.Формирование группы резерва - людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Для участников:

1.Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2.Лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы.

3.Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

4.Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале - для целей саморазвития.

5.Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной, информации.

Этапы подготовки и реализации программы оценки

В технологическом плане выделяют шесть основных этапов построения оценки.

1 этап. Подготовка проекта включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении.

2 этап. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, заканчивается формированием списка критериев оценки.

3 этап. Проектирование программы оценки заключается в конструировании процедур оценки. Завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений.

4 этап. Обучение включает подготовку представителей организации (наблюдателей-оценщиков) к их участию в программе. Цель – выработка конкретных умений и навыков для работы в рамках оценки.

5 этап. Реализация программы оценки включает проведение запланированных процедур. Цель – сбор персональной кадровой информации.

43

6 этап. Анализ включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.

Подготовка проекта

Программа оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ.

Анализ деятельности и формирование критериев оценки

Врамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки.

Втаблице представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям оценки.

Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

- по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;

- от идеальной модели личности, построенный на анализе «психологического портрета», изучении черт успешного сотрудника;

- через изучение требований должности, построенной на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;

- другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).

44

В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям.

1 вариант. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация сознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

2 вариант. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и

45

стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "Анализ деятельности".

Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа. 1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые привлека-

ются в качестве исследователей при анализе деятельности.

2 этап. Собственно анализ деятельности - описание профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделение оснований и классификация управленческих действий, создание должностных инструкций, включающих в себя описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность). Формирование банков информации о должностях в организации, о сотрудниках. После окончания аналитической работы появляется возможность для проведения специальной оценочной процедуры.

Прогнозируемые результаты:

1.Фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации.

2.Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам.

3.Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ.

4.Определение целей и подбор программ подготовки.

5.Банк информации о должностях и сотрудниках организации.

6.Систематизация и углубление представлений сотрудников в целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.

7.Развитие когнитивных и коммуникативных способностей экспертов, непосредственно занятых на этапе анализа деятельностей.

8.Стандартизация различных схем оценки эффективности сотрудников, применяемых в учреждении (формирование общей для всех документов шкалы оценки).

Результаты, которые могут быть получены в результате проведения проекта после дополнительного аналитического этапа:

- разработка целостной системы кадрового мониторинга; - разработка технологии планирования карьеры сотрудников органи-

зации; - определение потребности и разработка путей формирования управ-

ленческих команд в организации.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

- обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;

-учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.

46

Описание процедуры анализа деятельности

1-й шаг. Задачами данного этапа являются: ознакомление со спецификой работы конкретной организации, подготовка индивидуализированного инструментария анализа деятельности, формализованное описание структуры и информационных сетей организации.

Метод работы в рамках данного шага - различные виды наблюдения за исполнителями, осуществляемые наблюдателями из числа сотрудников организации.

Материалы: бланк для фиксации результатов наблюдения.

2-й шаг. Задачи – сбор информации о содержании анализируемой деятельности с точки зрения как исполнителей этой деятельности, так и вышестоящих руководителей. Описание деятельности осуществляется в форме раскрытия типичных задач и действий, которые необходимо совершить, чтобы решить поставленную задачу.

Метод работы – структурированное интервью. Среди особо значимых пунктов интервью следует выделить описание повседневных действий, отношения ответственности и отчетности, сферы принятия решений, свобода и порядок использования времени, проблемы, с которыми сталкивается сотрудник.

Материалы – бланк интервью.

3-й шаг. Задача – первичная содержательная обработка информации о составляющих описываемой деятельности, перевод деятельности в конкретные действия.

Метод работы – контент-анализ описаний, полученных в шаге 2. Материалы: бланк контент-анализа, бланк-классификатор.

4-й шаг. Задача – схематизация описываемой деятельности.

Метод работы – группировка по выделенным ранее основаниям всех полученных в шагах 1 и 2 действий. Группировку проводят эксперты, в число которых включаются и вышестоящие руководители тех сотрудников, чья деятельность подлежит анализу. Группировка может происходить в форме группового обсуждения или индивидуальной работы.

Материалы – бланк-схематизатор.

5-й шаг. Задача – оценка выявленных действий с точки зрение частоты употребления и важности для осуществления деятельности. Метод работы: заполнение всеми сотрудниками, исполняющими описываемую деятельность, специально созданного опросника, включающего в себя все выделенные действия, а также параметры: важность в целостной деятельности, временные затраты, сравнительная трудность. Опросник обязательно должен давать возможность дополнить список действий. При обработке результатов все действия, не набравшие критических (граничных) оценок по важности и частоте, исключаются.

Материалы – бланк опросника.

47

6-й шаг. Задача – выделение поведенческих коррелятов, дополнительный сбор информации о деятельности, выделение альтернативной классификации действий.

Методы работы – «мозговой штурм» и групповая дискуссия; контентанализ описаний.

Материалы: бланк-вопросник для МШ и ГД, бланк контент-анализа, бланк-схематизатор.

7-й шаг. Задача – экспертная оценка выделенного списка действий. Руководители, занимающие в организации позицию на 1-2 ранга выше

сотрудников, чья деятельность анализируется, оценивают итоговый список действий с точки зрения соответствия поведенческим коррелятам, а также ранжируют действия по степени важности для выполнения описываемой деятельности.

Метод работы экспертов – индивидуальная экспертиза и групповая дискуссия.

Материалы – бланк экспертизы.

8-й шаг. Задача – переход от действий к измерениям.

Метод работы – корреляционный анализ с целью четкой дифференциации анализируемых действий.

Материалы – бланк-матрица.

Типология критериев, используемых в рамках центров оценки

Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности могут относиться к различным типам:

1)качества - индивидуальные свойства человека. При работе с дан-

ным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями, характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, когда деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью;

2)деятельности - специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные критерии наиболее адекватны при отборе и аттестации специалистов или низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана (регламентирована);

3)роли – описание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев

49

РОЛИ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ РОЛИ (связанные с решением групповой задачи):

"генератор" (идей, программ, проблем) – исполняет тот, кто обладает наибольшей чувствительностью к проблемной ситуации, создает пути выхода из нее;

"эрудит" – служит для коллектива источником различных сведений и данных (например, тонкостей технологического процесса);

"критик" – ищет наиболее уязвимые моменты в общей работе и обращает на них внимание других, ставит под сомнение выдвигаемые в коллективе идеи;

"исполнитель", или "техник", - обеспечивает общую работу путем выполнения для группы рутинных задач;

"совершенствователь" – доводит идеи до завершения, обобщает их в терминах возможной практической реализации с точки зрения того, как идея будет "работать", если группа ее примет;

"эксперт" — оценивает текущие результаты работы, их соответствие определенным критериям;

"энтузиаст", или "вдохновитель", - побуждает членов группы к решениям и действиям, к более интенсивной и качественной деятельности, заражает других своей энергией, верой в общий успех;

"информатор" – обеспечивает передачу информации внутри и вне группы;

"координатор", или "организатор", - показывает и проясняет связи между идеями и стратегиями, объединяет их, стремится координировать активность членов группы, распределяет участки работы и функции между членами группы;

50

"ориентатор" – определяет позицию группы по отношению к цели, фиксирует то, что сделано, отмечает отклонения от основных целей, проясняет направление, в котором необходимо работать дальше.

СОЦИАЛЬНО-ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ

(связанные с поддержкой групповой работы):

"поощритель" – хвалит, принимает, поддерживает идеи и вклады других, проявляет теплоту, участие и солидарность по отношению к членам группы;

"гармонизатор" – выступает в качестве посредника между коллегами, пытается разрешить или урегулировать несогласие, если оно возникло, снижает психологическую напряженность в конфликтных ситуациях;

"соглашатель" – предлагает компромиссное решение, когда в конфликте затронуты его идеи и позиции, отступает от своей точки зрения в случае необходимости, готов поступиться своим статусом ради сохранения благоприятных отношений в группе;

"коммуникатор" - следит за коммуникационными процессам в группе, стремится поддерживать открытый климат коммуникации, способствует преодолению "барьеров" для обмена информацией, побуждая других к участию в процессе обсуждений или дискуссий, регулирует поток коммуникации;

"комментатор" - фиксирует информацию о различных аспектах функционирования группы и о состоянии и взаимоотношений сообщает такую информацию с возможной интерпретацией, когда это необходимо;

"последователь" — следует группе, пассивно принимает ее цели и служит аудиторией при групповом обсуждении;

"выразитель норм" – является носителем групповых норм и стандартов и применяет их при оценке состояния групповых процессов;

"агрессор" – выражает неодобрительное отношение к действиям и чувствам других членов группы, нападает на проблему, решаемую группой, постоянно проявляет враждебность к вкладу других в общую работу;

«блокировщик» – сопротивляется решениям других членов группы, противоречит без каких бы то ни было объективных оснований, возвращается к вопросам, уже решенным или отброшенным группой;

"искатель признания" – старается всевозможными способами привлечь внимание к себе, сообщает о своих достижениях, борется за то, чтобы не попасть в "худшую позицию";

"повеса" – демонстрирует свою непричастность к групповой деятельности в демонстративной форме, занимается другими делами или молчит, когда все что-то обсуждают, проявляет постоянное безразличие, отвлекает других от работы неуместными шутками;

51

"беспомощный" – стремится вызвать проявление симпатии, сочувствия со стороны группы (членов группы), не имея на это объективных причин, демонстрируя свою неуверенность;

"доминатор" — активно стремится к получению и сохранению власти для манипулирования окружающими, отстаивает свой высокий статус, дает директивные указания, перебивает, предъявляет свои права или льстит, если это необходимо;

"представитель" – постоянно выступает в качестве представителя или защитника чьих-то интересов (женщин, молодежи, науки и пр.), маскируя свои собственные интересы и мотивы за специально подобранными, наиболее соответствующими этим интересам мнениями соответствующей группы, защитником которых он себя объявляет.

Параметры, от которых зависит выбор типа критериев

Задачи оценочной процедуры

Необходимо различать ситуации оценки: "Оценка для стабилизации существующей системы" и "Оценка для развития" (обеспечения перехода к новой структуре, ориентации, задачам и т. д.).

Уровень должности оцениваемых

В целом, исходя из сложившейся практики, для уровня супервизоров более адекватно применение измерений, для среднего менеджмента - деятельностей и качеств, для высшего менеджмента - деятельностей и ролей.

Тип организационной культуры

Для оргкультуры бюрократического типа органично применение качеств, для предпринимательской, ориентированной на производительность и эффективность, деятельностей, для партиципаторной – ролей.

Тип оценочной процедуры

Для оценки разовой краткосрочной процедуры, основанной на тестовых данных, наиболее адекватными являются качества и роли. Для оценки стабильно существующего института в крупной организации, используемого в первую очередь для отбора супервизоров и средних менеджеров, - деятельности. Для программ оценки средства повышения эффективности организации - деятельности и роли.

52

Проблемы, возникающие при работе с критериями

Всоответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками

иусловиями проведения оценки составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки, так как определенный тип процедур (специальные упражнения, групповые упражнения, тесты) рассчитан на выявление некоторого ограниченного числа качеств – критериев, следовательно, для адекватной оценки необходимо проведение процедур различного типа.

Суть проектирования – учет всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение достаточного количества информации для итоговой оценки.

Существенными моментами для создания конкретной программы оценки являются:

- количество оцениваемых; - количество специалистов разного профиля; - сроки проведения оценки.

Основные понятия Метод - родовое понятие, фиксирующее отнесенность конкретной

процедуры в общей классификации способов сбора диагностической информации.

Процедура - элемент программы центра оценки, отличающийся других целями и сценарием проведения.

Методика - детальное описание порядка сбора и обработки оцеючной информации.

Основные методы, применяемые при оценке

Специальные упражнения

Цель проведения специальных упражнений - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.

53

Интервью

Цель проведения интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Групповые упражнения

Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении – организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодствия в данной группе.

Психологические тесты

Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей.

Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических "инструментов" дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

54

Типы тестов, применяемых при оценке

Шкальные опросники (СРI, 17 РF, ММРI). Тесты интеллекта (КОТ, СFТ-20, Амтхауэр). Типологические опросники (МВТI, Айзенк).

Тесты структуры индивидуальной системы категорий (Келли, Айзенк).

Тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер, рисуночные тесты).

Организационно-управленческие игры

Особый вид диагностической процедуры – организационноуправленческая игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаем ими конкретные программы действий.

Определение набора методов

Какие методы будут включены в программу оценки зависит от множества факторов, основными из которых являются:

-состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;

-уровень подготовленности специалистов, проводящих оценку (какими методами они сами владеют и какие методы достаточно стандартизированы для того, чтобы быть включенными в программу.

-возможность привлечения специалистов, владеющих новыми методиками. Причем в данном случае важна не только или не столько возможность оплатить работу привлеченных специалистов, сколько умение организатора так включить специалиста в работу, чтобы новый инструмент давал дополнительную информацию и был органично встроен в саму технологию;

-продолжительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Это бывает особенно важно в тех программах, в которых время между проведением и анализом результатов очень сжато.

55

Краткое описание методов, используемых при оценке

Специальные упражнения - индивидуальные задания представлены организационным тестом, в ходе которого оцениваемому необходимо ознакомиться с набором информационных сообщений и создать собственный вариант решения задачи по планированию времени. Задача типична для управленческой деятельности.

По результатам упражнения оцениваются особенности мышления: системность, нестандартность, динамичность, организаторские умения, способность планировать, уровень мотивации достижения.

Групповые упражнения Знакомство - процедура, предшествующая началу групповой работы

и состоящая в представлении себя каждым участником группы по заданной схеме. Дает возможность первичной диагностики коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.

Групповая дискуссия - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.

Доклад - упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. В ходе данного упражнения каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.

Психологические тесты

Типологический опросник МВТI - психологический опросник, дающий возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения и использования информации об окружающем мире, стилей взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей и др. 3ная тип личности, можно прогнозировать успешность работы над той или иной проблемой взаимодействия с людьми, в том числе и в рамках рабочей группы (соотнося с типами остальных членов группы).

Опросник боле 30 лет широко применяется в США при формировании управленческих команд, диагностике организаций, подборе и оценке кадров, индивидуальном и семейном консультировании.

МВТI представляет собой опросник, содержащий 94 утверждения. Время заполнения – 25-35 мин.

Личностный опросник СРI – опросник, направленный на изучение психологических качеств личности, существенных для управленческой деятельности (доминантность, общительность, зависимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения соци-

56

альными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др).

Тест с 60-х годов применяется при диагностике управленческого потенциала, оценке кадров, индивидуальном консультировании СРI представляет собой опросник, содержащий 462 утверждения. Время заполнения - 1 час.

Краткий ориентировочный тест – опросник, дающий возможность оценить интеллектуальную продуктивность скорость работы с интеллектуальными задачами, особенности мышления и внимания.

Тест разработан русскими психологами для экспресс-оценки особенностей мыслительных процессов. Включает в себя 50 задач разного типа, созданных на различном материале. Время заполнения – 15 минут.

Принципы создания конкретных методик, используемых при оценке

Втиповых программах оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:

1. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов балльную шкалу.

2. Качественный подход, при котором производится содержательное описание поведенческих проявлений испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.

Взависимости от целей оценки и форм представления результатов может использоваться тот или иной подход.

Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов оценки, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

- ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);

- проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;

57

Регламент работы

Программу для проведения оценки необходимо адаптировать для использования ее следующими участниками процесса:

-менеджером проекта (организатором оценки);

-специалистами, проводящими оценку в зависимости от и профессиональных ролей;

-участниками оценки.

Необходимо, чтобы все включенные в программу люди точно представляли себе, где, когда и для участия в каких процедурах они приглашены. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный маршрутный лист участия в планируемом мероприятии.

При планировании и проведении обработки результатов оценки ключевыми являются следующие точки временной оси:

-день проведения оценки;

-день (час) представления результатов;

-день проведения обратной связи с участниками оценками.

В рамках указанных временных ограничений и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер организует процесс обработки результатов.

Наш опыт показывает, что при возможности частичной компьютерной обработки результатов тестов составление 20 итоговых заключений занимает:

Кадровое обеспечение программы

Профессиональные позиции

Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении оценки:

-менеджер проекта;

-проектировщик;

-супервизор;

-психодиагност;

-организатор групповой работы;

-интервьюер;

-эксперт-наблюдатель;

-оператор первичной обработки данных.

Остановимся кратко на содержании их деятельности и тех личностноделовых характеристиках, которыми они должны обладать.

Статус специалистов оценки

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении оценки, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта – он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам.

Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя – это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как было сказано выше, оценка дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех рабочих местах, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это дает возможность

60

использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Обучение экспертов организации

Перед включением экспертов в программу оценки проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе обучения проводится оценка личностноделовых качеств кандидатов (часто с применением элементов оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

Требования к программам подготовки оценщика

1.Совершенствование приемов в области опроса кандидатов.

2.Развитие наблюдательности.

3.Четкое представление о взаимоотношениях в коллективе и совершенствовании стиля лидерства.

4.Развитие проницательности.

5.Самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю.

6.Выработка гибкости.

7.Умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру.

8.Точность выражения при описании поведения.

Этапы оценки персонала

В данном разделе будут подробно рассмотрены основные этапы программы, связанные, собственно, с оценкой персонала, включая введение в

процедуру, проведение оценочных мероприятий и завершение оценочной программы.

Введение в процедуру

Программа оценки начинается с введения в процедуру работы. Цель данного этапа – вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.

61

Коротко остановимся на некоторых приемах, которые способствуют установлению контакта и снятию напряжения:

-взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицировано (каждый участник оценки – и испытуемый, и специалист – должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);

-оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию (фирму), проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);

-необходимо минимизировать неопределенность перед началом работы – желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он приглашается;

- испытуемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

Целесообразно при введении в процедуру представить саму технологию центров оценки, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, отдельно остановиться на том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения.

Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из них.

Проведение оценочных мероприятий

Взависимости от целей и конкретного набора критериев состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.

Вотличие от консультационной, ситуация оценки, по сути дела, экспертиза - сама по себе вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой – не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситу-

62

ации эмоционального напряжения. Варьировать же степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий "Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки". Данный критерий оценивался путем сопоставления данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации фрустрации, которая задавалась при помощи двух сложных тестовых процедур, лимитированных по времени.

Общие правила проведения оценочных процедур

1.Любые процедуры оценки направлены на сбор максимально широкой диагностической информации, все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого.

Конечно, само участие испытуемого в программе оценки дает ему возможность познакомиться с новыми способами организации работы, оценить уровень своей подготовленности и развития определенных качеств, но это, скорее, дополнительный результат. Впоследствии полученную информацию можно использовать и в иных целях - консультирования, обучения и т. д., но только с согласия испытуемого и после окончания оценки.

2.В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, могущих повлиять на результат.

При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом", пользуясь средствами визуализации,

адругая была вынуждена говорить в темной комнате, не имея возможности оформить результат. Полученные данные об индивидуальных проявлениях в данном случае будут несопоставимы и достоверность оценок – сомнительна. Конечно, если нас интересует умение работать в группе в особых некомфортных условиях, такая модельная ситуация может быть использована, но для всех групп в равной степени.

3.В процессе оценки важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает его увидеть эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть как бы незаметно, оно не должно подчеркиваться в процессе работы -

63

лучше всего сделать так, чтобы участники оценки очень быстро погрузились в предлагаемые им ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

Проведение тестовых процедур

Тесты, применяемые в программах центра оценки, направлены в первую очередь на сбор предварительной информации (построение гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психологических особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых играх и т.д.

Общие рекомендации по проведению тестовых процедур и специальных упражнений:

1.Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать в себя:

а) описание порядка работы (этапов упражнения, правил фиксации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения, и т. д.);

б) правила поведения во время выполнения упражнения (временной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т. д.).

2.Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специального параметра).

3.В процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники, - это даст возможность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

Проведение групповых упражнений

В программах оценки групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая выступает своеобразным репрезентантом реального поведения человека в ситуациях, близких к обычным трудовым. Получаемая информация в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях испытуемого и конкретизировать его поведенческий репертуар.

Ниже приводятся два варианта инструкций по проведению групповых упражнений, отличающихся набором параметров оценки и используемых процедур.

64

Вариант 1. Проект по формированию кадрового резерва

Общие вводные:

1.Организаторы групповой работы (фасилитаторы) и наблюдатели в течение дня будут переходить из одной группы в другую, чтобы иметь возможность пронаблюдать каждого участника.

2.Результаты наблюдений будут обобщаться во время итогового обсуждения результатов и сопоставляться с результатами психодиагностического исследования.

Процедура "Знакомство"

Цели

-сбор первичной информации об участниках;

-создание доброжелательной атмосферы в группе.

Порядок работы

-объяснение цели процедуры (познакомиться перед активной групповой работой) и порядка работы (каждый в течение краткого времени (до 3 минут) должен будет рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей) -процедуру знакомства начинает фасилитатор и заканчивает наблюдатель.

Схема знакомства

-Имя.

-Врожденные способности.

-Опыт раннего детства.

-Образование.

-Деловой опыт.

-Интересы, хобби.

Критерии оценки

-Эффективность взаимодействия с людьми.

-Ведение переговоров.

-Инициативность.

-Адаптивность.

Процедура "Групповая дискуссия"

Цели

-Диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.

-Ввод в проблему.

65

-Сбор аналитической информации.

-Подготовка к этапу выдвижения идей по разрешению проблем.

Порядок работы

-Знакомство с порядком групповых упражнений (групповая дискуссия и мозговой штурм как 2 этапа работы над проблемой).

-Ввод правил группового обсуждения:

Групповое обсуждение

-это активная работа каждого;

-это работа на результат, а не на отношения;

-это работа по правилам:

-слушать партнера, не перебивать;

-стараться понять партнера;

-фиксировать разногласия;

-спорить, доказывать свою точку зрения;

-находить общее решение;

-это работа, имеющая несколько этапов;

-определение темы и целей дискуссии;

-определение порядка работы;

-сбор информации;

-оценка информации;

-подведение итогов;

-формулирование темы и задачи дискуссии.

Тема групповой дискуссии "Анализ ситуации в компании, выделение и ранжирование проблем функционирования и развития компании".

Задача - выявление и ранжирование проблем функционирования развития компании.

Определение времени дискуссии (45 минут). Критерии оценки:

-системность мышления;

-ориентация на конкретный результат деятельности;

-способность организовать взаимодействие;

-способность к командной работе;

-гибкость в общении.

Процедура "Мозговой штурм"

Цели

-Диагностика участников в ситуации выдвижения идей.

-Сбор предложений по разрешению проблем.

-Подготовка к пленарному заседанию, презентирующему видение групповых проблем компании и предложений по их разрешению.

Порядок работы

66

-Презентация результатов групповой дискуссии. Знакомство с результатами дискуссии.

-Введение правил "мозгового штурма".

"Мозговой штурм" - это способ коллективного продуцирования идей, проводится в 2 этапа:

Генерация идей - запрещена критика, можно не думать о последствиях предложений и выдвигать самые фантастические, можно развивать и дополнять прозвучавшие идеи, необходимо выдвинуть как можно больше вариантов решений.

Оценка и отбор лучших идей - формируется перечень критериев, по которым предложенные решения будут сравниваться между собой; проводится сравнение и выбор нескольких лучших; проводится обоснование выбора.

"Мозговой штурм" строится на поиске решений определенных (конкретных) задач. В данный момент фасилитатор должен предложить группе выбрать проблему(ы), на решении которой стоило бы сконцентрироваться во время «мозгового штурма» - это и будет -формулировкой темы.

-Постановка задачи процедуры - выбор нескольких вариантов решения проблемы, а затем подготовка доклада группы на пленарном заседании по результатам ГД и МШ.

-Определение времени работы: МШ - 35-40 минут; подготовка доклада- 10-15 минут. Критерии оценки

-нестандартность мышления;

-инициативность;

-адаптивность;

-мотивация к достижению.

Процедура "Подготовка докладов. Выступления"

Цель - сбор диагностической информации.

Постановка задачи - подготовка 5-минутного доклада по данным материалам.

Требования к докладу:

-должен строиться на предоставленных материалах (однако, с одной стороны, необязательно использовать их все, а с другой - можно не ограничиваться только ими);

-должен представлять точку зрения докладчика. Порядок работы: 5 минут - постановка задачи; 1 час - подготовка докладов.

67

-гибкость мышления;

-ориентация на конкретный результат деятельности;

-ведение переговоров;

-ответственность в принятии решений.

Вариант 2. Проект по оценке слушателей семинаров "Подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятием"

1. Групповая дискуссия (табл.)

Материалы для участников оценки. Упражнение "групповая дискуссия".

Бланки наблюдения и оценки в упражнении "групповая дискуссия". Оцениваемые качества: - системность мышления;

-руководство группой;

-эффективность взаимодействия с людьми:

-гибкость в общении;

68

- мотивация к достижению.

Материалы:

Материалы для участников оценки. Упражнение "Выступление". Бланки наблюдения и оценки в упражнении "Выступление". Оцениваемые качества:

-нестандартность мышления;

-ориентация на конкретный результат деятельности;

-ведение переговоров;

-ответственность в принятии решений;

-инициативность.

69

Общие правила проведения групповых упражнений

1.Ведущий групповой работы (фасилитатор) - должен построить работу группы таким образом, чтобы дать возможность максимально проявиться самим участникам.

Лишь тогда, когда его вмешательство может помочь наблюдателям лучше увидеть особенности испытуемых, возможны активные действия. Работу фасилитатора уместно сравнить с работой ассистента фокусника, который не виден, но без которого ни один из задуманных трюков не получится красиво и эффектно. Он должен быть всегда готов направить групповую работу в то русло, которое дало бы возможность показать каждому участнику, на что он способен. Для успешного выполнения своей роли фасштитатору важно:

- во-первых, завоевать авторитет группы и каждого участника, получить как бы вотум доверия от группы, иначе его действия (а иногда это могут быть и экстренные меры по организации групповой работы, заданию правил и норм) будут постоянно оспариваться;

- во-вторых, оставлять за собой возможность гибкого ведения групповой работы. Арсенал используемых им средств может быть очень широк в зависимости от сложившейся ситуации, и если задан жесткий стереотип поведения ведущего, изменение стиля его поведения может быть воспринято неадекватно.

2.Желательно, чтобы наблюдатели групповых упражнений минимально включались бы в групповую работу и не пытались самостоятельно воздействовать на поведение конкретного участника или групповой процесс в целом. Дело в том, что такое дополнительное стимулирование может существенно исказить картину поведения и, кроме того, количество субъектов группового взаимодействия может стать слишком большим и ситуация будет практически неуправляема.

Завершение оценочной программы

Заканчивать работу всех участников оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи - подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники центра оценки - и испытуемые, и эксперты - после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах у участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на

70

все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации.

После реального прохождения оценки участники "на собственной шкуре" испытывают саму технологию и часто у них обостряется интерес как к методу, так и к результатам, полученным в ходе оценки.

Обработка и способы использования результатов

Информацию, полученную по результатам оценки, можно использовать очень широко в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения оценки способ представления результатов может варьироваться. В таблице представлены основные способы представления итоговой информации в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка.

Этапы и процедуры обработки результатов

После проведения оценки, данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Можно выделить несколько этапов прохождения и обработки информации:

1.Первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений.

2.Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оцен-

ки.

3.Оценивание - перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.

4.Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию

вразных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.

5.Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендация по дальнейшему использованию и развитию.

6.Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых - ранжированных списков, карт распределения персонала.

71

Основные процедуры создания индивидуального итогового заключения

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа.

Результаты тестов оцениваются специалистами - психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специалисты, обрабатывающие результаты специальных упражнений. Причем для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно либо использовать строгие методики оценивания, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Затем проходит итоговое обсуждение - процедура сведения результатов оценки по различным процедурам. Обычно оно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, построить предположение о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения

1.Общее заключение по конкретному участнику.

2.Описание слабых и сильных сторон участника.

3.Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением.

4.Раздел с рекомендациями в отношении знакомства участника с результатами оценки (может и отсутствовать).

1. Общее заключение

1.1.Каким казался участник до начала оценки?

1.2.Как зарекомендовал себя на практике?

1.3.Какое произвел впечатление?

72

1.4.Другие данные: возраст, способности, наклонности, частичный анализ результатов прежней работы.

1.5.Характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю

1.6.Характеристика участника в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю:

- способность к лидерству; - умение общаться с людьми;

- взаимоотношения в группе; - стиль общения в свободное от работы время (в перерывах); - почерк; - т.д.

2.Описание сильных и слабых сторон центра оценки

2.1.Перечисление.

2.2.Общие наблюдения: - общее впечатление; - ораторское искусство;

- способность к коммерции; - чуткость; - целеустремленность;

- способность к критическим суждениям; - способность к планированию и организации.

3.Предложения по результатам центра оценки о возможности продвижения

3.1.Предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков.

3.2.Рекомендации руководителям, на какой работе может быть использован участник.

4.Раздел с рекомендациями о том, что нужно учесть, объявляя оценку участнику

Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении результатов центра оценки. Это важно еще и потому, что в 9 из 10 случаев результаты оценки объявляются непосредственным руководителем.

Опыт проведения оценки персонала свидетельствует о том, что в ряде случаев появляется возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый "кадровый аудит".

Понятие "кадровый аудит" - новое в практике кадрового менеджмента, оно может включать в себя следующие элементы:

73

-оценка уровня профессиональной обеспеченности организации (количество и качество специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях);

-оценка степени готовности организации к изменениям (выделение основных типов специалистов, работающих в организации);

-выявление существующей в организации организационной культуры (оценка склонности сотрудников придерживается определенных норм поведения):

-построение прогноза развития организации и оценка степени реализуемости поставленных целей;

-подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т. п.).

По результатам оценки личностно-деловых качеств управленческого персонала предприятия могут быть получены следующие данные:

а) оценка управленческого потенциала предприятия, основы-

вающаяся на изучении степени развитости мыслительных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств, необходимых для эффективной управленческой деятельности;

б) оценка укомплектованности персонала предприятия специалистами в различных сферах управления, основывающаяся на анализе распределения профессиональных типов управленцев, таких как:

руководитель (в управленческой деятельности ориентируется на непосредственную реализацию необходимых видов и способов деятельности);

администратор (в управленческой деятельности ориентируется на осуществление контроля за распределением ресурсов, необходимых для реализации деятельности);

организатор (в управленческой деятельности ориентируется на определение нормативов и проектирование организационных структур);

управленец (в управленческой деятельности ориентируется на анализ

ипрогноз процесса деятельности);

менеджер (способен эффективно выполнять все вышеуказанные роли сообразно ситуации);

в) оценка типологических особенностей персонала, основы-

вающаяся на анализе распределения индивидуально-психологических

(личностных) типов обследованных руководителей и специалистов, играющих существенно различные роли в жизни организаций.

"Традиционалисты" - хорошие организаторы конкретной работы. Они стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. Ценят организационные традиции и с трудом отказываются от них только под давлением обстоятельств. Во многих случаях этот тип людей - основной противник изменений.

74

"Посредники". Люди этого склада умеют тонко чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие конфликты и способны тактично их предотвратить. Поэтому они хорошо включаются в переговоры и обладают посредническим талантом. В то же время они не борцы, их талант в обнаружении резервов, необходимых для решения проблемной ситуации.

"Стратеги". Для людей этого типа характерна ориентация на будущее. Как руководители они нацелены на планирование и разработку перспектив, анализ проблем, прогнозирование, легко генерируют идеи. Чувствительны к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом.

"Катализаторы групповой активности". Доминирующая ориента-

ция этого типа людей – это человеческие отношения. В организации эти люди - своего рода приводной ремень, промежуточное звено между представителями других вышеописанных типов. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в ситуациях взаимодействия людей.

Между этими типами существуют своего рода отношения дополнительности. Если организация лишена хотя бы одного типа, то она начинает испытывать трудности в реализации конкретных направлений деятельности и эффективность ее работы снижается. Особенно существенно это может сказаться на работе управленческих команд.

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1.В чем суть подготовки проекта?

2.Каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки?

3.Какие функционально-деловые (связанные с решением групповой задачи) и социально-эмоциональные (связанные с предпосылкой групповой работы) роли могут выполнять участники исследования?

4.Какие методики используются при проведении психодиагностических исследований?

5.В чем состоит содержание основных этапов программы, связанных, собственно, с оценкой персонала, включая введение в процедуру, проведение оценочных мероприятий и завершение оценочной программы?

6.Как осуществляется обработка результатов оценки?

7.Как осуществляется процедура обработки результатов?

8.На каком примере можно проиллюстрировать итоговое экспертное заключение по результатам оценки?

75

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Абрамова Т.С. Практическая психология. - Екатеринбург, 1998.

2.Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 1996.

3.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

4.Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М., 1995.

5.Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. - М., 1993.

6.Власова Н.М. И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. - Новосибирск, 1994.

7.Вудкок Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1982.

8.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 1975.

9.Красовский Ю. Руководитель принимает решение. Секреты умелого руководителя. - М., 1987.

10.Курс практической психологии. Для высшего управленческого персонала. - Ижевск, 1995.

11.Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использова-

ния. - М., 1991.

12.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Секреты современного биз-

неса. - М., 1992. Ч. II.

13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

14.Организация и психология работы с кадрами управления: В 2 ч. Ч 2: Методические рекомендации. - М., 1992.

15.Психология управления: Курс лекций. – М. – Новосибирск, 1997.

16.Психология управления. СПб, 1992.

17.Психология управления / Под ред. С.И. Самыгина, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону, 1997.

18.Практическая психология для менеджеров. - М., 1996.

19.Рабочая книга практического психолога. - М., 1996.

20.Смолкин А.М. методы активного обучения. - М., 1991.

21.Семенов А.К., Маслова Е.Л. психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебник. - М.: Маркетинг, 1999.

22.Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 1993.

23.Шеметов П.В. Элементы научного управления. - Новосибирск, 1992.

76

Приложение 1

Личностно-деловые профессионально важные качества специалистов по антикризисному управлению предприятием

1. Мыслительные способности

1.1.Системность мышления.

1.2.Динамичность и гибкость мышления.

1.3.Нестандартность мышления.

2. Организаторские способности

2.1.Ориентация на конкретный результат деятельности.

2.2.Способность планировать и проектировать.

2.3.Руководство группой.

3. Коммуникативные способности

3.1. Эффективность взаимодействия с людьми. 3.2. Гибкость в общении.

3.3. Способность к ведению переговоров.

4. Личностные качества

4.1.Ответственность в принятии решений.

4.2.Инициативность.

4.3.Адаптивность.

4.4.Мотивация к достижению.

4.5.Готовность к обучению.

77

Приложение 2

Краткое описание качеств

1.1. Системность мышления

• привлекает для анализа разнообразные источники информации;

• перерабатывает большие объемы информации:

• выделяет причины, стоящие за первичными данными;

• структурирует и классифицирует информацию;

• прогнозирует развитие ситуации и выделяет проблемы;

• предлагает варианты решения проблем.

1.2. Динамичность и гибкость мышления

•способен одновременно отслеживать и решать проблемы разного плана;

•легко и быстро переключается от одного типа проблем к другому;

•отличает главное от второстепенного.

1.3. Нестандартность мышления

•способен отказаться от традиционных путей решения проблем:

•предлагает неочевидные способы решения проблем;

•предлагает неожиданные идеи, которые могут быть воплощены на практике.

2.1. Ориентация на конкретный результат деятельности

•достигает поставленных целей, преодолевая возникающие препятствия;

•выработанные стратегии воплощает в конкретные планы действий;

•оценивает степень завершенности результата и соответствие его поставленной цели.

2.2. Способность планировать и проектировать

• прогнозирует варианты развития событий, предвидит трудности и предполагает варианты путей по их преодолению;

• создает различные организационные структуры, эффективные для осуществления конкретных деятельностей в конкретных ситуациях.

2.3. Руководство группой

•создает эффективную систему взаимосвязей и обмена информацией;

•распределяет задачи и ответственность за их выполнение;

•регулярно уточняет задачи и организует эффективную обратную

связь;

78

Продолжение прил. 2

•способен менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы;

•создает и поддерживает в группе рабочую атмосферу.

3.1. Эффективность взаимодействия с людьми

•заинтересован в результативности взаимодействия с людьми;

•умеет достигать своих целей в процессе непосредственного общения;

•успешно взаимодействует с людьми, имеющими иную точку зрения, ценности, индивидуальные или культурные особенности;

•умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения:

•вызывает у собеседника благоприятное впечатление и уважение начиная с первого контакта.

3.2. Гибкость в общении

• в общении с людьми использует разнообразный репертуар коммуникативных средств;

• адаптирует свой стиль общения к различным ситуациям и партнерам;

• в конфликтных ситуациях находит конструктивные пути выхода.

3.3. Способность к ведению переговоров

•умеет слушать и точно воспринимать смысл устного и письменного сообщения:

•задает вопросы собеседнику в точном соответствии с темой разгово-

ра;

•в общении добивается своих целей через достижение согласия с другими людьми.

4.1. Ответственность в принятии решений

• стремится самостоятельно определять свои цели;

• осознает пределы собственных полномочий;

• при принятии решения оценивает степень риска;

• готов взять на себя ответственность за последствия предлагаемого решения проблемы;

• действует, исходя из принятых на себя обязательств.

4.2. Инициативность

•активно и энергично влияет на события;

•делает больше того, что формально требуется;

•относится к делу с энтузиазмом и самоотдачей:

•в неблагоприятной ситуации действует, а не ищет оправданий.

79

Окончание прил. 2

4.3. Адаптивность

• может менять приоритеты деятельности в соответствии с новыми условиями;

• изменяет способы поведения при изменении ситуации;

• сохраняет уверенность в себе в ситуации неопределенности.

4.4. Мотивация к достижению

• способен достигать поставленной цели, несмотря на препятствия;

• стремится к получению наилучшего результата из ряда возможных;

• стремится в полной мере применить свои способности для решения задач.

4.5. Готовность к обучению

•признает ограниченность своих знаний, умений, навыков;

•использует возможности для расширения своих знаний, умений, навыков;

•владеет эффективными методами самообучения.

80

Приложение 3

Краткое описание методов, используемых в программе цетра оценки

Анкета - дает возможность собрать кадровую информацию о профессиональном опыте, карьере, образовании, а также первично оценить ряд профессионально-важных качеств кандидатов (ориентация на конкретный результат, способность к планированию и проектированию, эффективность взаимодействия с людьми, навыки ведения переговоров, инициативность).

КОТ - краткий ориентировочный тест, интеллектуальный тест, направленный на оценку основных характеристик мышления, внимания, памяти. Из ряда профессионально важных качеств дает возможность оценить гибкость мышления, а также его системность.

СРI - калифорнийский психологический тест - опросник, созданный в США и направленный на изучение психологических качеств личности, существенных в управленческой деятельности (доминантность, общительность, независимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения социальными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др.).

МВТI - психологический опросник Майер-Бригс - психологический опросник, созданный в США, дает возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения информации об окружающем мире и ее использовании, стилями взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей.

Организационный тест - письменное упражнение состоит в следующем: в течение 1 часа необходимо познакомиться с набором различной информации, принять решение относительно каждой из них и создать свой вариант решения задачи по планированию собственного времени в течение 2 часов одного дня, насыщенного большим количеством неотложных дел, и следующей недели. Задача достаточно типична для управленца, не затрудняема несколькими факторами:

•условностью заданной ситуации, ее требованиями и правилами,

•большим объемом разноречивой и трудно сопоставимой информации,

•неопределенностью средств решения задачи,

•краткостью времени, отведенного на ее решение.

81

Околнчание прил. 3

Метод групповой дискуссии - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Конкурсанты в количестве 5-6 человек в течение 40 минут обсуждают предложенную тему, высказывают свои точки зрения и доводы с целью формирования общей точки зрения и достижения результата.

Метод выступления - упражнение, моделирующее ситуацию подготовки текста и публичного выступления на заданную тему. В ходе данного упражнения оцениваемые должны подготовить 5 минутное выступление и затем, в течение 10 минут, ответить на вопросы слушающих. Данное упражнение дает возможность оценить некоторые особенности мышления (нестандартность и системность, эффективность взаимодействия с людьми, навыки ведения переговоров, уровень мотивации к достижению).