- •Введение
- •Практическое занятие 2 Ситуационный подход в международном менеджменте
- •Ситуация 1 Олаф Лундберг и международная дипломатия
- •Ситуация 2 Доктор Джон Фитцджеральд, Ричард Росс и потребность развивать доверие
- •Ситуация 3 Лиз Броэн, Брайен Спинк, Дениз Джоунс и сложные следствия глобальных взаимосвязей
- •Практическое занятие 3 Проблемный семинар. Факторы успеха в международном бизнесе
- •Практическое занятие 4 Международные экономические организации
- •6. Группа всемирного банка в России http://www.Worldbank.Org.Ru
- •Практическое занятие 5 Системы международных рейтингов
- •Практическое занятие 6 Тематическая дискуссия. Проблемы, решения и направления развития международного менеджмента
- •Практическое занятие 7 Национальные модели международного менеджмента
- •Практическое занятие 8 Организационные структуры в международном менеджменте
- •3. Методические указания по выполнению самостоятельной работы Общие положения по выполнению самостоятельной работы
- •Домашнее задание № 2 Аннотация статьи
- •4. Методические указания по выполнению контрольной работы
- •5. Задания для самопроверки Вопросы для подготовки к коллоквиуму 1
- •Вопросы для подготовки к коллоквиуму 2
- •Компетентностно-ориентировнные задания для самопроверки
- •Рекомендуемая литература
- •Заключение
- •Библиографический список
- •5. Владимирова и.Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика [Электронный ресурс] : Режим доступа: World Wide Web. Url:
- •8. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента [Электронный ресурс] : World Wide Web. Url: Режим доступа: http://www.Aup.Ru
- •Оглавление
- •Подписано к изданию 25.02.2015
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
Ситуация 3 Лиз Броэн, Брайен Спинк, Дениз Джоунс и сложные следствия глобальных взаимосвязей
Даже для тех фирм, которые поставляют свою продукцию только на местные рынки, глобальное измерение становится все более важным. Доступ к глобальным контактам, например, расширяет выбор поставщиков материалов и комплектующих. Местные поставщики, нравится это им или нет, конкурируют на локальных рынках и с национальными, и с международными конкурентами. Взаимосвязанные истории британской розничной торговой фирмы ВhS и британской же фирмы —- производителя одежды Cohen& Wilks International (СWI) могут проиллюстрировать это утверждение. Для ВhS использование глобальных поставщиков было одним из элементов стратегии возрождения фирмы. Директоры по закупкам такие, как Лиз Броэн, нуждались в поставках более качественной одежды, в более короткие сроки и по более низким ценам. Это потребовало пересмотреть круг поставщиков, сократить их количество, установить более тесные отношения с оставшимися и расширить прямые закупки в Азии. Для исполнительного директора СWI Брайена Спинка это означало следующее: чтобы остаться основным поставщиком BhS, его английская компания должна превратиться в «искушенного космополита», установившего прочные контакты с азиатскими партнерами и поставляющего на рынок одежду мирового класса. Эти две компании из одного региона решили укреплять свои взаимоотношения, поскольку каждая из них должна была стать квалифицированным глобальным «игроком».
Задачей Лиз Броэн было сделать глобальные закупки реальностью. Агенты по закупкам компании ВhS, многие из которых никогда не покидали пределов Соединенного Королевства, должны были разобраться в незнакомых способах ведения бизнеса и культурных нюансах. Их работа изменялась и в целом, и в частностях. Теперь им нужно было стать «ядром», основой международных «команд», в которые должны были войти дизайнеры из ВhS и эксперты из компаний-поставщиков, чтобы ускорить процесс поставки модной одежды в магазины и быстро пополнять ассортимент одежды, производящейся на фабриках, разбросанных по всему миру. Нужно было научиться вести переговоры, учитывая специфику конкретной страны. Им понадобились знания о том, как различные аспекты этой специфики — от религиозных праздников той или иной страны до особенностей ее рабочей силы — могут повлиять на производство и поставки продукции.
«Нам нужно было наладить поставки с новых незнакомых рынков, — рассказывает Броэн, — и это требовало тщательной подготовки. Нужно было знать, где купить ткань, пуговицы, детали отделки и т.д. во всех этих странах. Иногда различия в поведении производителей просто шокировали наших агентов по закупкам. В Индии вас часто могли уверять, что товары уже «плывут на корабле к берегам Англии», хотя на само деле они были еще в Индии. С другой стороны, корейские и японские партнеры демонстрировали высокую эффективность и точность выполнения обязательств».
Для того чтобы помочь своему партнеру ВhS получать продукцию из Азии, компания Cohen& Wilks International (СWI) Cohen& Wilks International (СWI) должна была, в свою очередь, провести перестройку и соответствовать мировым стандартам качества. Компания из провинциального английского города Лидса была «семейным бизнесом», т.е. ею владела одна семья, но она коренным образом трансформировалась, создав совместное предприятие с корпорацией Mitsui — одной из старейших и уважаемых японских бизнес-групп. Компания CWI когда-то была крупнейшим в Британии производителем плащей, но оказалась на грани краха, когда британские производители одежды стали проигрывать азиатским конкурентам. Генеральный директор компании Брайен Спинк, встретившись с такими «эффектами глобализации», решил отнестись к ним как к новым возможностям — это более продуктивная реакция на перемены. Он стал часто ездить в Азию и вскоре вступил в партнерство с корпорацией Mitsui, что позволило CWI при помощи своего нового партнера закупать одежду, изготовленную в различных странах Азии. В свою очередь, такому гиганту, как Mitsui, тоже было выгодно партнерство с подобными CWI небольшими компаниями: они помогали корпорации Mitsui реализовывать свои глобальные амбиции, предоставляя ей базу для операций в Европе и делясь ноу-хау — знанием местной специфики. Небольшая компания СWI через своего мощного партнера и его связи получила доступ на глобальные рынки и начала операции сначала в Корее, а потом в Индонезии.
Производителей одежды резко критиковали за «потогонные» системы на азиатских фабриках: низкие зарплаты, плохие условия труда и загрязнение окружающей среды. В студенческих городках Соединенных Штатов молодежь протестовала против университетов, позволивших поместить свои названия и символику на одежде, произведенной в беднейших странах. Крупные корпорации, такие, как Nike и Starbucks, вынуждены были заверить общественность, что их поставщики из других стран — будь то обувные фабрики или кофейные плантации — выполняют требования по обеспечению нормальных условий труда для рабочих и по защите окружающей среды. С подобными трудностями столкнулась еще раньше CWI которая в результате приняла «кодекс социально-ответственного поведения». Учитывая обостренное внимание к этим проблемам американских и британских потребителей, компания CWI организовала для своих британских клиентов, включая Лиз Броэн, поездку в Юго-Восточную Азию на фабрики своих поставщиков, которые тщательно отбирались по критериям более высоких зарплат рабочих и наибольшего внимания к экологическим проблемам.
Глобализация повышает осведомленность об условиях ведения бизнеса в других странах мира и помогает повысить свои собственные стандарты, если руководители корпораций проявляют добрую волю, а потребители оказывают на них достаточно сильное давление. Компания Levi-Strauss была первой, отказавшейся от использования детского труда в Бангладеш. Они даже стали выплачивать стипендии девушкам, чтобы те могли закончить школу. Не все компании так поступают. Но даже те из них, которые стремятся придерживаться высоких социальных стандартов, также могут столкнуться с глобальными трудностями и противоречиями, когда ценности, политика, разнообразие мнений могут буквально за один день создать новые и серьезные проблемы. Дениз Джоунс — топ-менеджер крупной сельскохозяйственной компании в США — оказалась именно в такой ситуации, когда в первый раз посетила британские розничные компании, подобные ВhS. Причиной ее поездки стал кризис. Несколько британских розничных сетей объявили, что не будут больше продавать еду и одежду, в состав которых входят генетически модифицированные компоненты — основная продукция компании, в состав руководства которой входила Джоунс.
В середине 1999 г. Джоунс перевели с должности директора одной из крупных производственных линий компании в специальную группу, которая подчинялась непосредственно генеральному директору. Эта группа должна была разработать комплекс мер для нейтрализации протестов против генетически модифицированных пищевых продуктов и хлопка, которые все чаще звучали в Великобритании. Топ-менеджеры компании, где работала Джоунс, знали об этих протестах, но считали, что это — исключительно британская проблема, где активность экологов слишком высока. Вообще в Европе эта проблема регулировалась межправительственными соглашениями о торговле сельскохозяйственной продукцией, и поскольку, согласно заключениям ученых и правительственных чиновников, продукция компании была безопасной, ее руководство считало, что проблема решена. Все же Джоунс направили в Великобританию, чтобы на месте оценить возможные трудности. Ознакомившись с ситуацией, она убедилась, что компания, привыкшая иметь дело только со своими клиентами-фермерами и крупными корпорациями, использующими продукцию фермеров, не уделила достаточно внимания реакции рядовых потребителей.
В наше время информация очень быстро распространяется по Всемирной паутине, и протесты, основанные на информации, появившейся в Интернете, стали обычными. Слухи и протесты могут привести к кризису всей отрасли. Даже Джоунс была удивлена, увидев, как быстро сугубо локальные акции протеста распространились по всему миру. Группы протеста против генетически модифицированных продуктов (анти-ГМ) быстро установили контакты друг с другом и вскоре получили доступ к крупным каналам массовой информации. Всего через несколько недель после заявления британских розничных сетей, что они не будут использовать ГМ-компоненты, рестораны во Франции включили в свои меню блюда «анти-ГМ». Политики в Новой Зеландии подняли вопрос о том, должна ли эта страна, заявившая о ведении «зеленой», «экологически-корректной» политики, использовать ГМ-продукты. В Индии активисты, отстаивающие интересы мелких фермеров, использовали эту проблему для атаки на крупные корпорации, поставляющие семена. Возникли проблемы и в самих Соединенных Штатах.
Джоунс и ее коллегам понадобились новые навыки глобального управления, о которых раньше и не слышали в провинциальной сельскохозяйственной компании. Они провели телеконференции с представителями правительств каждой из ключевых стран, установили контакты с другими компаниями, чьи интересы затронули протесты, и организовали консорциум, чтобы предоставлять СМИ достоверную информацию о положении в отрасли. Они установили партнерские отношения с учеными, которые могли опровергнуть слухи и страхи при помощи научно-обоснованной информации, и открыли сайт в Интернете для свободного доступа к такой информации. Руководители компании стали разговаривать с потребителями на понятном для них языке, чтобы разрешить их сомнения и опасения. Научившись преодолевать в своей работе границы и барьеры, они сумели справиться с кризисом, которым нельзя было управлять локально. Но, несмотря на все эти меры, компания, где работала Джоунс, понесла финансовые потери, а ее сотрудники частично утратили уверенность в своих силах.
В компании были признаны заслуги Джоунс в том, что она не позволила критической ситуации превратиться в фатальную. «Мы сделали все, что могли, чтобы наладить коммуникации и найти союзников, но нам пришлось преодолеть огромное сопротивление, чтобы заставить наших сотрудников думать о чем-то, что находится за пределами привычной и комфортной для них профессиональной сферы, — рассказывала позже Джоунс. — Мы забыли, что общественное мнение — это глобальный феномен: то, что происходит где-то в одном месте, влияет на все страны, в которых мы ведем бизнес».