- •Введение
- •1. История развития науки о персонале
- •Анализ концепций управления персоналом
- •1.2. Эволюция развития науки о человеческих ресурсах
- •Управление человеческими ресурсами (опыт России)
- •Контрольные вопросы по теме 1
- •2. Система работы с персоналом организации
- •2.1. Сущность управления персоналом
- •2.2. Понятие системы управления персоналом
- •Система управления персоналом
- •2.3. Цели и функции системы управления персоналом
- •2.4. Организационная структура системы управления персоналом
- •2.5. Эффективность системы управления персоналом
- •Контрольные вопросы по теме 2
- •3. Кадровое планирование в организации
- •3.1. Формирование кадровой политики
- •3.2. Стратегия управления персоналом
- •3.3. Направления планирования персонала организации
- •3.4. Понятие и этапы кадрового планирования
- •Контрольные вопросы по теме 3
- •4. Набор и отбор персонала
- •4.1. Сущность и особенности набора персонала
- •Обеспечение персоналом
- •4.2. Отбор персонала в организации
- •Если договор не оформлен
- •Если договор не оформлен
- •Договор
- •Договор
- •Контрольные вопросы по теме 4
- •5. Профориентация и трудовая адаптация персонала
- •5.1. Понятие, цели и виды адаптации персонала
- •Виды адаптации
- •5.2. Связь понятий «адаптация» и «профориентация»
- •5.3. Организация эффективного управления адаптацией
- •Функции и направления деятельности подразделений по управлению профориентацией и адаптацией персонала:
- •5.4. Характеристика программ адаптации персонала
- •5.5. Оценка состояния работы по адаптации персонала
- •Контрольные вопросы по теме 5
- •6. Организация обучения персонала
- •6.1. Необходимость и цели обучения персонала
- •6.2. Виды и методы обучения персонала
- •6.3. Подготовка рабочих кадров
- •6.4. Переподготовка кадров
- •6.5. Повышение квалификации персонала
- •Контрольные вопросы по теме 6
- •7. Планирование деловой карьеры
- •7.1. Понятие, классификация и этапы деловой карьеры
- •Этапы карьеры
- •7.2. Выбор карьеры
- •Типология личностей Дж. Голланда
- •7.3. Управление деловой карьерой
- •Мероприятия по планированию карьеры
- •7. 4. Система служебно-профессионального продвижения
- •7.5. Формирование кадрового резерва
- •Контрольные вопросы по теме 7
- •8. Деловая оценка персонала
- •8.1. Понятие и виды деловой оценки персонала
- •8.2. Показатели деловой оценки персонала
- •8.3. Методы деловой оценки персонала
- •Контрольные вопросы по теме 8
- •9. Организация процесса оценки системы управления персоналом
- •9.1. Сущность аудита управления персоналом
- •9.2. Процесс проведения аудита системы управления персоналом
- •Контрольные вопросы по теме 9
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •Подписано к изданию 28.03.2013
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
8.3. Методы деловой оценки персонала
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
Существует две группы методов оценки:
1. показатели оценки заданы заранее;
2. оценщик свободен в выборе показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей /14/:
характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника – метод шкалирования;
несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения – метод упорядочения рангов;
отдельный сотрудник характеризуется сточки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя –метод альтернативных характеристик.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:
1. метод градации;
2. метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.
Например, при оценке показателя «Соблюдение установленных сроков» такая бальная шкала может выглядеть следующим образом: 1 – редко соблюдаются; 2 – часто не соблюдаются; 3 – в основном; 4 – с некоторым исключениями; 5 – всегда.
Этот метод напоминает систему школьных оценок и не связан с большими затратами, поэтому удобен и экономичен.
Однако, использование метода градации связано с большим субъективизм оценщика. Например, существуют оценщики, которые склонны давать суждения либо только по экстремальным (1 или 5), либо по средним значениям шкалы.
Для устранения этого используют другую разновидность метода шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. Здесь числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
Пример использования данного метода представлен в табл.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы.
Следующий метод оценки – метод упорядочения рангов.
На практике встречается ситуация, когда многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками, которая при деловой оценке персонала достигается использованием данного метода.
Метод упорядочения рангов используется для ранжированного распределения показателей деятельности сотрудников, посредством присуждения им соответствующей ранговой оценки, затем выявляется суммарный бал, характеризующий уровень деятельности исполнителя в целом.
Этот метод оценки обладает недостатком, проявляющимся в неадекватности величины ранга, который соизмерим с усилиями исполнителя, прилагаемыми к достижению показателя. Нельзя получить достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами. Так, разница в результатах работы между первым и вторым сотрудниками может быть большой, а между вторым и третьим незначительной.
Описание количественных оценок шкалы
по показателю «сотрудничество»
Степень проявления фактора |
Оценочная шкала |
Ярко выраженная способность к сотрудничеству: наличие собственного мнения, умение позитивно влиять на других, конструктивно воспринимать критику |
5 |
Хорошие способности к сотрудничеству: имеет собственное мнение, которое ценится другими; позитивно воспринимает критику |
4 |
Способен к сотрудничеству, однако собственное мнение ставит на передний план, положительно оценивается другими, мнение окружающих воспринимает осторожно |
3 |
Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от высказывания собственного мнения, остается малозаметным |
2 |
Не проявляет склонности к сотрудничеству |
1 |
Отличием метода альтернативных характеристик является то, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается определенный перечень высказываний об образе сотрудника, после чего он должен отметить соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу и сделать выводы.
Помимо рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность – метод без предварительного установления показателей оценки. Данный метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.
В ходе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места или должности измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги /14/:
1. Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени.
2. По его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках обсуждаются в рамках оценочных бесед.
3. Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Они служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (руководство, подчиненные и т.д.). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника, который дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.
Бланки «Оценочных листов» и свое заключение руководитель передает в службу управления персоналом, которая, в свою очередь, должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.