- •Введение
- •1. Методические указания по изучению дисциплины
- •Тема 1 Сущность и содержание менеджмента предприятия.
- •Тема 2. Корпоративная система целей и стратегий.
- •Тема 3. Структурные решения в управлении предприятием..
- •Тема 4. Методы управления и принятие управленческих решений.
- •Тема 5. Модель современного менеджера.
- •Тема 7. Совершенствование управления на предприятии.
- •2. Методические указания для проведения практических занятий Практическое занятие № 1
- •Практическое занятие № 2
- •Практическое занятие № 3
- •Задания и ситуации для анализа на практическом занятии
- •Домашние задания
- •Практическое занятие № 4
- •Практическое занятие № 5
- •Практическое занятие № 6
- •Практическое занятие № 7
- •Практическое занятие № 8
- •Практическое занятие № 9
- •Практическое занятие № 10
- •3.Методические указания по выполнению самостоятельной работы
- •4. Рекомендуемая литература
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •Менеджмент предприятия: практикум
- •Подписано к изданию 30.03.2012.
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
Домашние задания
Домашнее задание 1. Необходимо изучить ситуацию ОАО «Гусевской хрустальный завод». Оцените достоинства и недостатки каждого из приведенных вариантов миссии и выделите, по вашему мнению, наилучшие, наиболее полно соответствующие внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. На основе отобранных вариантов сформулируйте миссию ОАО «Гусевской хрустальный завод».
Миссия для ОАО «Гусевской хрустальный завод»
Первоначально в ОАО «Гусевской хрустальный завод» (ОАО «ГХЗ») был объявлен конкурс на лучшую формулировку миссии предприятия. Сотрудниками было предложено несколько ее вариантов:
1. ОАО «ГХЗ» — это былинный уголок России, который своими лучами озаряет души и вкусы людей.
2. Производя все самое лучшее из стекла и хрусталя, создавая праздник в душах людей, мы являемся законодателями моды, воспитываем эстетический вкус человека.
3. ОАО «ГХЗ» — жизнеутверждающий носитель высокого искусства, олицетворение красоты, изящества, выразитель лучших российских традиций, модных, стилевых направлений.
4. Русские традиции, новейшие технологии, качество хрусталя, приносящего радость в ваш дом.
5. ОАО «ГХЗ» — старейшее предприятие в России, законодатель моды в области производства высокохудожественных изделий из стекла и хрусталя. Души прекрасные порывы, воплощенные в стекле и хрустале.
6. Мы — предприятие, направленное на воспитание вкуса и удовлетворение эстетических потребностей потребителя, законодатели моды в области декоративно-прикладного искусства, продолжатели вековых традиций российского стеклоделия.
7. Стать образцом эстетического совершенства и законодателем моды в лице стекла и хрусталя, сохраняя традиции и неся праздник людям.
8. В тонком перезвоне,
В сиянии лучей
Мы несем праздник
В души людей.
Необходимо привести пять примеров формулировки миссий различных предприятий, используя, специализированную литературу, ресурсы сети Интернет, собственный опыт и практику.
Домашнее задание 2. Построить дерево целей предприятия и дать его характеристику:
изучить основные теоретические положения построения дерева целей предприятия;
используя, информацию периодической печати («Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Секрет фирмы», «Консультант директора» и др.) или предприятия, где Вы проходили практику, построить дерево целей и дать его характеристику.
Домашнее задание 3. На примере своей учебной группы заполнить табл. 2.
Таблица 2
Цели и действия по их достижению
Общие цели, которые в равной мере разделяются членами группы |
Специфические цели или задачи, которые способствуют достижению общих целей |
Конкретные действия или шаги, которые позволяют выполнить специфические цели и задачи |
|
|
|
Практическое занятие № 4
Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Разработка стратегии предприятия
Цель занятия: приобретение навыков стратегического анализа предприятия и разработки стратегии предприятия.
Задание 1. Провести SNW-анализ на основании данных по молочному заводу средних размеров, расположенному в сельской местности и недавно начавшему свою деятельность (табл. 3). По результатам анализа сделать выводы и обсудить их в группе. При проведении оценки необходимо руководствоваться следующими среднеотраслевыми показателями: SNW-анализ: S = 100 – 69; N= 68 – 36; W= 35 – 0.
Таблица 3
Данные для проведения SNW-анализа
Наименование стратегической позиции |
Оценка стратегической позиции |
Комментарий |
1. Стратегия организации |
80 |
Стратегия разработана, она проверяется, корректируется, но не все ее качественные параметры достигнуты |
2. Продуктовая стратегия |
||
2.1. Бизнес № 1 - молоко |
82 |
Быстрый рост |
2.2. Бизнес № 2 – сметана |
70 |
Замедление роста |
2.3. бизнес № 3 - творог |
85 |
Быстрый рост |
2.4. Бизнес № 4 - кефир |
82 |
Быстрый рост |
2.5. Бизнес № 5 -сыворотка |
65 |
Наблюдается сокращение |
3. Организационная структура |
68. |
Линейно-функциональная организационная структура. Управление находится в городе – столице региона, что усложняет передачу информации и контроль |
Продолжение табл. 3
Наименование стратегической позиции |
Оценка стратегической позиции |
Комментарий |
4. Общее финансовое положение |
60 |
Предприятие недавно вышло на рынок, финансовое положение неустойчивое |
4.1. Состояние текущего баланса |
48 |
На данный момент расходы превышают доходы |
4.2. Уровень бухгалтерского учета |
55 |
В компании ведется только первичная бухгалтерия, главный бухгалтер находится в региональном центре |
4.3. Структура финансов |
58 |
Наличие кредиторской задолженности |
4.4. Доступность инвестиционных ресурсов |
85 |
Предложения об инвестировании периодически поступают, но предлагаются невыгодные условия |
5. Конкурентоспособность продукции в целом |
80 |
Продукт полностью отвечает всем требованиям: высокое качество, оптимальная цена, яркая упаковка |
5.1. Продукт 1 - молоко |
80 |
Молоко высокого качества, пользуется спросом, представлено двумя видами жирности |
5.2. продукт 2 - сметана |
72 |
Реализуется по приемлемой цене, качество среднее, сметана представлена двумя видами жирности |
5.3. Продукт 3 - творог |
85 |
Продукт конкурентоспособен, кроме местного рынка поставляют еще и в региональный центр. На местном рынке привозной творог только из соседнего города |
Продолжение табл. 3
Наименование стратегической позиции |
Оценка стратегической позиции |
Комментарий |
5..4. Продукт 4 - кефир |
80 |
Кефир пользуется спросом, оптимальная цена, высокое качество |
5.5. продукт 5 - сыворотка |
65 |
На местном рынке сыворотку предлагает только местная продовольственная компания |
6. Структура затрат в целом |
35 |
Несмотря на новое оборудование, высокая доля трудозатрат в себестоимости |
7. Эффективность системы распределения продукции |
78 |
Продукция поставляется во все продуктовые магазины не только в «центре», но и на окраине села |
8. Информационные технологии |
90 |
Отелы предприятия оснащены необходимыми компьютерными программами |
9. Способность к выводу продуктов на рынок |
40 |
Низкие темпы обновления продукции в целом на данном рынке |
10. Способность к лидерству первого лица и аппарата управления |
79 |
Руководитель предприятия – формальный лидер с преобладанием авторитарных черт |
11. Уровень производства в целом, в том числе |
95 |
|
11.1 Качество материальной базы |
95 |
Построены новые специальные помещения, закуплено новое оборудование (90%) |
11.2 Качество персонала |
50 |
Специалисты имеют высшее образование, рабочие – среднеспециальное; среди рабочих наблюдается высокий уровень текучести из-за тяжелой работы |
Продолжение табл. 3
Наименование стратегической позиции |
Оценка стратегической позиции |
Комментарий |
12. Уровень маркетинга |
37 |
Отдел маркетинга находится в управлении в региональном центре. Данному рынку не уделяется должного внимания |
13. Уровень менеджмента |
37 |
Менеджмент предприятия расположено в региональном центре, что затрудняет управление |
14. Качество товарного знака |
15 |
Этикетки не соответствуют современным требованиям, на данный момент идет разработка товарного знака |
15. Репутация на рынке |
50 |
Репутация еще не сформирована |
16. Репутация как работодателя |
45 |
На предприятии постоянно образуются вакантные места для рабочих |
17. Отношения предприятия с органами власти ( целом), в том числе |
65 |
|
17.1 с правительством субъекта федерации |
36 |
Действуют программы поддержки молокоперерабатывающих производителей, но предприятие в них не участвует |
17.2 с органами местного самоуправления |
98 |
Органы местного самоуправления полностью поддерживают действия предприятия, так как предприятие предоставляет рабочие места, сотрудничает с хозяйствами |
17.3 с системой налогового контроля |
78 |
Налоги платятся своевременно, проверки осуществляются по графику |
Окончание табл. 3
Наименование стратегической позиции |
Оценка стратегической позиции |
Комментарий |
18. Отношения со смежниками |
90 |
Доверительные отношения со смежниками, что обеспечивает своевременную поставку молока в необходимых объемах |
19. Степень вертикальной интегрированности |
85 |
Предприятие самостоятельно выпускает упаковку, а также финансирует сельское хозяйство |
20. Корпоративная культура |
35 |
Корпоративная культура еще не сформирована |
21. Стратегические альянсы |
69 |
Компания договаривается с другими производителями о «ценовом потолке» |
Задание 2. Проанализировать целевое назначение типовых стратегий предприятий (табл. 4) и определить, какая из стратегий соответствует ситуациям (табл. 5).
Таблица 4
Типовые стратегии
Название стратегии |
Целевое назначение стратегии |
1. прямая интеграция |
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
2. обратная интеграция |
Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
3. горизонтальная интеграция |
Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
4. захват рынка |
Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
5. развитие рынка |
Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
6. развитие продукта |
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
Продолжение табл. 4
Название стратегии |
Целевое назначение стратегии |
7. концентрическая диверсификация |
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
8. конгломератная диверсификация |
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
9. горизонтальная диверсификация |
Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
10. совместное предприятие |
Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
11. сокращение |
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
12. отторжение |
Продажа отделения или части организации |
13. ликвидация |
Продажа всех активов предприятия |
14. комбинация |
Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий |
Таблица 5
Типовые ситуации
№ п/п |
Ситуация |
1 |
Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта; Когда стабильность производства особенно ценная (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
2 |
Когда поставщики организации предлагают ресурсы по высоким ценам, несговорчивы или слабы; Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта, Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
Продолжение табл. 5
№ п/п |
Ситуация |
3 |
Когда организация может стать монополистом в определенном регионе; Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
4 |
Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации; Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти; Когда увеличение масштабов производства обеспечивает новые стратегические преимущества |
5 |
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта; Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе, Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
6 |
Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями, Когда основные конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимой цене, Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
7 |
Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам, Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу, Когда организация располагает сильной управленческой командой |
8 |
Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации, Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
Окончание табл. 5
№ п/п |
Ситуация |
9 |
Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных, Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе; Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
10 |
Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах. объединяются, чтобы дополнить друг друга. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
11 |
Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли, Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров, Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
12 |
Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта, Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом, Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
13 |
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату, Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |