- •И.Ф. Елфимова о.В. Исаева контроллинг Учебное пособие
- •Воронеж 2013
- •Введение
- •Глава 7 посвящена оценке реализации контроллинга предприятия.
- •1. Теоретические основы контроллинга
- •1.1. Предпосылки создания системы контроллинга
- •1.2. Развитие концепций контроллинга
- •1.3. Модели контроллинга
- •1.4. Сущность и цели контроллинга
- •1.5. Функции и задачи контроллинга
- •1.6. Взаимосвязь контроллинга с другими функциями управления предприятием
- •Какие функции может включать в себя контроллинг?
- •2.2. Основные положения и этапы реализации стратегического контроллинга
- •2.3. Составные части стратегического контроллинга
- •2.4. Анализ факторов внешней и внутренней среды в системе контроллинга
- •Контрольные вопросы по теме
- •Какие внешние факторы анализирует стратегический контроллинг?
- •3. Основные инструменты стратегического контроллинга
- •3.1. Анализ потенциалов предприятия
- •3.2. Анализ концепции жизненного цикла продукции
- •3.3. Анализ месторасположения предприятия
- •3.5. Анализ стратегий по Портеру
- •3.6. Портфолио-анализ
- •3.7. Метод лоцмана
- •3.8. Анализ влияния рыночной стратегии на прибыль “pims”
- •3.9. Метод pds
- •3.10. Анализ матрицы Бостонской консультационной группы
- •3.11. Модель Мак-Кинси “7 с”
- •3.12. График прибыльности “Майсигмы”
- •3.13. Анализ стратегических издержек
- •3.14. Система раннего предупреждения
- •3.15. Метод сценариев
- •Контрольные вопросы по теме
- •На что нацелена система раннего предупреждения?
- •4. Оперативный контроллинг
- •4.1. Особенности и задачи оперативного контроллинга
- •4.2. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •5.2. Анализ безубыточности производства
- •5.3. Система относительных показателей
- •5.5. Мультипликативные модели эффективности
- •5.7. Система бюджетов на предприятии
- •5.7.1. Общая характеристика системы бюджетов
- •5.7.2. Классификация бюджетов и этапы их разработки и реализации
- •5.7.3. Структура основного бюджета предприятия
- •Контрольные вопросы по теме
- •6. Организационно-экономические основы реализации контроллинга
- •6.1. Содержание и основные элементы организационно-экономического механизма контроллинга предприятия.
- •6.2.Системный подход к реализации механизма контроллинга предприятия
- •6.3. Компенсационная политика предприятия в условиях реализации контроллинга
- •Контрольные вопросы по теме
- •7. Оценка реализации контроллинга предприятия
- •Контрольные вопросы по теме
- •Итоговый контрольный тест
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •3 94026 Воронеж, Московский просп., 14
3.10. Анализ матрицы Бостонской консультационной группы
Метод с применением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
Матрица БКГ выполняет 2 основные функции:
принятие решений о намечаемых позициях на рынке;
распределение стратегических денежных средств между стратегическими хозяйственными единицами: по продукции, по предприятиям, по сегментам рынка, по подразделениям и т.д. (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Матрица БКГ
Суть матрицы БКГ заключается в определении отношения доли рынка, принадлежащего предприятию, к доле рынка, принадлежащего конкурентам.
Матрица указывает на четыре позиции бизнеса:
высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, сектор “звезды”;
высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках – хороший источник наличности для фирм, сектор “дойные коровы”;
не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, – сектор «дикие кошки»;
сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, сектор “собаки”.
Матрица предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности предприятия:
Сектор «звёзды» – укреплять и оберегать.
По возможности избавляться от «собак».
Для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капитальных вложений и денежной выручки.
«Дикие кошки» подлежат специальному изучению на предмет того, могут ли они при определённых капитальных вложениях превращаться в «звёзды».
3.11. Модель Мак-Кинси “7 с”
Эта модель является методом исследования развития предприятия. Выделяют семь факторов, определяющих это развитие:
Стратегия.
Сумма навыков.
Структура.
Система.
Сотрудники.
Стиль.
Совместные ценности.
Анализ этих семи составляющих осуществляется в определенной последовательности:
Анализируется и намечается основная стратегия.
Определяется, чем сильна эта организация и какие навыки надо развивать и приобретать, чтобы стратегия воплотилась в жизнь, какие изменения необходимо провести, чтобы добиться успеха, и какие мероприятия осуществить, чтобы добиться конкурентных преимуществ.
Организовываются и проводятся изменения концепции структуры, распределяются взаимосвязи между видами деятельности и подразделениями.
Под системами понимается заведенный порядок и процессы, которые происходят на предприятии при выполнении различных видов деятельности и при принятии управленческих решений.
Определяются необходимые предприятию кадры.
Вырабатывается стиль как инструмент управления.
Устанавливается, что является главным в организации, каковы общепринятые ценности и что имеет решающее значение для выживания и успеха.
3.12. График прибыльности “Майсигмы”
Разработанный метод носит графический характер и показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала или путём увеличения нормы прибыли, получаемой с одного оборота.
Данный график отражает связь между рентабельностью и скоростью оборота капитала (рис. 3.2). При анализе графика рассматривается изменение трех переменных, определяющих прибыльность:
уменьшение связанного капитала, позволяющего ускорить оборот капитала;
уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли;
увеличение нормы рентабельности путём повышения цен.
Метод предусматривает также анализ по трем видам капитала: основному, оборотному, заемному.
Рис.3.2. График рентабельности производства
Данный метод предусматривает анализ затратной и доходной части рентабельности.
В затратную часть входят: переменные удельные издержки, зависящие от объёма производства; постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независящие от объёма производства.
Доходная часть включает: доход от каждой проданной единицы продукции; дополнительный доход от изменения объёма производства.