Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1
.pdf2.Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, обеспечивающих желаемый уровень показателя (каскадирование).
3.Внедрение сбалансированной системы показателей в процесс стратегического управления организацией.
Таким образом, при внедрении организационных изменений нужно постоянно вести контроль за их протеканием. Важно вовремя направить изменения в нужном для предприятия направлении. Для этого руководителю необходимо знать цель организации, что направлять, вести изменения к достижению поставленных целей. Руководителю важно проводить оценку эффективно внедрения, управления, развития, влияния организационных изменений на деятельность предприятия.
При применении правильно выбранных технологий, методов и подходов в проведении организационных изменений предприятие будет положительно развиваться и процветать.
Резюме
Существует много различных технологий и подходов применяемых к организационным изменениям. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и вщедряються на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Некоторые технологии можно применять в сочетании с системой TQM. В первую очередь технологии учат руководителей организации иметь главную цель предприятия, на которой строится дальнейшая работа. Руководителям предприятий обязательно нужно проводить оценку эффективности проводимых изменений. Не оценивая введенные изменения, руководитель может даже навредить своей организации, если эти изменения не принесли пользы. Руководителю следует во время оценить все и быть готовым либо убрать это, либо совершенствовать дальше.
Система «Шесть сигм» может помочь компании в усовершенствовании качества выпускаемой продукции, наладить связь с покупателями, привлекать и удерживать новых клиентов, экономить финансовые средства. Такая мощная и продуктивная система требует квалифицированных рабочих для ее внедрение в организацию. Система «Шесть сигм» находит даже не известные руководителю изъяны работы организации, предлагает
211
много новые, современных подходов по решения как и старых, так и вновь возникших проблем.
Сбалансированная система показателей является очень эффективной при проведении организационных изменений. Она позволяет ускорить процесс реализации стратегических планов, не отклоняясь от ежедневных дел. Сущность и структура этой системы проста, поэтому применима к любой организации.
Практические задания
1.Приведите примеры бенчмаркинга. Обозначьте положительные и отрицательные стороны.
2.Придумайте примеры внедрения организационных изменений при помощи технологий и подходов к организационным изменениям.
3.Разработайте на примере организации оперативные цели и стратегические и при помощи сбалансированной системы показателей увяжите их в единую деятельность.
Контрольные вопросы
1.Назовите основные подходы бенчмаркингу
2.Перечислите и охарактеризуйте виды бенчмаркинга
3.Назовите этапы бенчмаркингового проекта
4.Назовите принципы бенчмаркинга
5.Назовите модели TQM?
6.Перечислите основные принципы TQM?
7.В чем сущность концепции «Шесть сигм»?
8.Перечислить инструменты, которыми пользуется концепция «Шесть сигм»?
9.Что такое Сбалансированная система показателей?
10.Какие обязательные элементы содержит дизайн ССП?
212
Глава 11. РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Подходы к реализации организационных изменений
Типичные ошибки при осуществлении изменений
Принятие решений при осуществлении изменений
Подготовка и осуществление нововведения
Факторы неопределенности при осуществлении изменений
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Никколо Макиавелли, итальянский политический мыслитель, писатель, историк.
Управление изменениями в последнее время является основным элементом в современных организациях, стремящихся осуществлять свою деятельность в изменяющихся внешних условиях, требующих от организаций большей отдачи в части постоянного повышения операционной эффективности по всем ее элементам: процессам, структурам, системам, ресурсам. Постоянное поддерживание показателей деятельности на необходимом уровне требует постоянных изменений, внедрением которых необходимо эффективно управлять.
Внастоящий момент существует широкий набор концепций, подходов
иметодов, которые призваны способствовать решению проблем, связанных с процессом преобразований. При этом очень часто компании используют разработанные концепции, подходы и методы без четкой их аналитической систематизации и методики для конкретной организации и без корректировки с учетом практического применения данных концепций в других компаниях, что в итоге не приводит к успешному внедрению необходимых изменений.
11.1. Подходы к реализации организационных изменений
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В общепринятом понимании слово «подход» означает совокупность приемов, способов, используемых для воздействия на кого-либо, изучения чего-либо, ведения дел244.
244 Анисимов В.В., Грохольская О.Г., Никандров Н.Д. Общие основы педагогики: учеб. для вузов. М.: Просвещение, 2007. 575 с.
213
Необходимо отметить, что одного подхода при реализации изменений будет недостаточно, каждый обладает уникальными достоинствами, присущими только одному подходу. Поэтому при реализации изменений важно создавать такую концепцию изменений, которая будет обладать важнейшими чертами каждого из научных подходов к управлению.
По типу взаимодействия с внешней средой можно выделить: механи-
ческий и органический подходы.
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение245.
Помимо представленных подходов существуют и другие. На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями: технократический, рыночный и стратегический:
1)Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством постепенных последовательных, но малозаметных изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия реформаторов.
2)Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы
кменяющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести
квнутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.
3)Стратегический подход, исходя из реальных условий и расстановки сил данный подход ориентирован не на бесперспективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.
245 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 5-е изд. М.: ИНФРА-М, 2010. 528 с.
214
Также существуют ещё два подхода в организации к реализации изменений246:
1.Ассоциативный подход к изменениям – на изменения во внешней среде организация реагирует путем изменения своего отношения к различным объектам внешней среды; здесь возможны изменения в приоритетах, политических предпочтениях, косвенные и незначительные изменения целей организации;
2.Каузальный подход предполагает, что модификации во внешней среде порождают модификации внутри организации, внешние перемены вызывают изменения во всех компонентах организации, прежде всего таких, как цели, структура, технологии, персонал и культура. Именно этот подход позволяет понять причины изменений в организации
Ни один из вышеуказанных подходов к реализации организационных изменений нельзя назвать единственно верным. Выбор конкретного подхода в большей мере зависит от времени, которым располагает организация, и от настроя сотрудников на предстоящие преобразования.
Таким образом, существует несколько подходов к реализации организационных изменений. Представленные подходы к реализации изменений
всистеме управления организацией призваны помочь руководству предприятий найти свой путь к адаптации в современных непростых условиях осуществления деятельности. Но менеджеру следует детально проработать процесс реализации организационных изменений, чтобы избежать типичных ошибок.
11.2. Типичные ошибки при осуществлении изменений
При реализации организационных изменений цена ошибки является наиболее высокой. От руководителей изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.
Признанный мировой эксперт в области лидерства Джон Коттер выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний при осуществлении изменений247:
1. Избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы еще не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.
246Фролов С.С. Социология организаций: учебник. М.: Гардарики, 2001. 384 с.
247Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 256 с.
215
2.Неумение создать достаточно влиятельную коалицию реформа-
торов. Часто утверждают, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока коалицию реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы.
3.Недооценка умения формулировать конечные цели. Понимание безотлагательности перестройки и создание сильной команды реформаторов – это необходимые, но не достаточные условия для осуществления кардинальных перемен.
4.Отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз.
Кардинальные перемены обычно невозможны, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать, и иногда даже, идти на жертвы в течение какого-то срока. Однако работники в своей массе не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор, пока не уверятся в выгоде от планируемой модернизации и ее реальности.
5.Позволить препятствиям блокировать новое видение. Любая круп-
ная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие препятствия существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии реальных помех движению.
6.Отсутствие ощутимых быстрых успехов. Реальная трансфор-
мация требует времени. При проведении сложной работы по изменению стратегии или по структурной перестройке фирмы существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонно надолго снизить свои потребности, им уже через шесть – восемнадцать месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от нее зримой пользы, многие служащие начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам.
7.Преждевременное празднование победы. Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных шагах к успеху. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трех до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит не уточнена, так как может вернуться старая традиция.
8.Изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения
вжизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в структуру как производственных отделов, так и управления компании. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в
216
компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.
Павел Буков, управляющий партнер консалтинговой компании RQlab в своей статье «Типичные ошибки в российской практике управления изменениями» опубликовал следующие типичные ошибки при реализации изменений248:
1.Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реали-
зации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.
В качестве примера можно привести опыт российской компании. В организации с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.
2.Взгляд через «розовые очки» – ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.
3.Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. По тем или иным причинам неко-
торое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.
Совершение любой из перечисленных ошибок чревато самыми серьезными последствиями. Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, лишая работников надежды на скорое улучшение жизни, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности осуществлять свою деятельность рациональным образом. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если руководитель организации знает о них и действует умело, то он может, либо избежать ошибок, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организация сопротивляется назревшим реформам.
Чтобы избежать перечисленных ошибок при осуществлении изменений руководителю необходимо:
– создать ощущение срочности;
248Буков П. Типичные ошибки в российской практике управления изменениями // Сайт «Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга. URL: http://www.treko.ru/show_article_1132
217
–сформировать мощную руководящую команду;
–разработать стратегию для реализации видения;
–использовать любой способ для информирования о новом видении
истратегиях;
–предоставить людям возможность действовать в соответствии с видением;
–планировать заметные улучшения в работе;
–признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улуч-
шению;
–нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных осуществлять видение;
–делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании.
В работе российских компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным ресурсами, совершая, тем самым, множество ошибок из приведенного нами списка. Менеджер должен тщательно продумать это решений, ведь принятие решений при осуществлении изменений требует большой подготовки.
11.3. Принятие решений при осуществлении изменений
Любое изменение, и не только организационное, начинается с того, что необходимо принять решение. Решение о том, что именно изменять? Как изменять? Когда начать? Как долго? Также необходимо четко представлять какие результаты должны быть достигнуты. Решение о внедрение изменений должно тщательно продумываться и разрабатываться руководством предприятий. Эффективность деятельности организации и результат внедрения изменений зависит от качества принимаемого решения и его степени разработки.
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств249.
249 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 512 с.
218
К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать следующие250:
–практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;
–экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;
–точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;
–надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
–простоту.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис.11.1251.
Рис. 11.1. Основные этапы разработки управленческих решений
250Веснин В.Р. Менеджмент: учебник, перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 512 с.
251Башкатова Ю.И. Управленческие решения /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003. 89 с.
219
На практике, все проходит не так гладко, особенно при внедрении организационных изменений:
этапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
чем сложнее решение, тем более индивидуален процесс его принятия;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения этапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Одни организационные изменения привели к ожидаемому результату,
адругие нет. Возможно, в последнем случае в процессе принятия решения об организационных изменениях была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:
было принято так называемое одностороннее решение;
принятое решение было обусловлено эмоциями;
отсутствовал системный подход к принятию решения;
при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной» альтернативе;
рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
при принятии решений была допущена поспешность;
неправильно были истолкованы факты;
решение было принято импульсивно.
Таким образом, одним из самых главных составляющих в проведение изменений в организации является своевременность принимаемого управленческого решения, и его обоснованность. Руководитель должен уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду компании, и уже на основе полученных данных принять наиболее эффективное решение о способе и стратегии реализации изменений.
220