_Максимов В. Е., Коучинг от А до Я. Возможно все
.pdfвается непременным условием получения планируемого результата. Совместной задачей клиента и тренера является определение таких обязательных личных включений консультанта.
Принципиальная схема коучинга — активная проработка задач на первом этапе при личных встречах клиента и консультанта, которая позволяет содержательно проработать задачи клиента и создать сильный импульс для стремления клиента действовать и получать результаты. Как правило, это 4—6 встреч 1—2 раза в неделю продолжи тельностью 50 минут с дальнейшим постепенным снижением интен сивности встреч до 1 раза в месяц.
На первом этапе работы ставятся цели, планируются способы их достижения и оцениваются риски, с тем, чтобы создать у клиента максимально ясное понимание стоящих перед ним задач и желание добиваться поставленных целей. По мере того как клиент становит ся все более самостоятельным и активным, потребность в частом обсуждении планов снижается, соответственно, частота встреч (или телефонных консультаций) становится меньше. Однако, хотя интен сивность совместной работы снижается, встречи продолжаются по стоянно с оговоренной частотой. Это происходит для того, чтобы:
•для клиента — получать обратную связь о выполняемых планах, получать по ходу необходимые консультации;
•для консультанта — иметь представление о продвижении кли ента и о возможных опасностях, которые могут быть скрыты от взгляда клиента из его позиции.
Вслучае появления особых обстоятельств в жизни клиента, когда клиенту оперативно требуется включение консультанта, режим си туативно меняется. Таким образом, режим коучинга подстраивается под стратегические и тактические задачи клиента, и по отношению к каждому клиенту вырабатывается индивидуально.
Вслучае территориальной удаленности клиента и консультанта (проживания в разных городах, частые отъезды клиента или консуль танта, включенность консультанта в деятельность различных филиа лов организации и т. п.) важно при личном обсуждении тщательно определить задачи, для решения которых привлекается консультант,
иситуации, где требуется его присутствие, с тем, чтобы эффективно использовать также возможности дистантного консультирования. Это даст возможность соотнести ожидания клиента и инвестируемые ре сурсы и позволит выработать результативный режим работы, опти мальный для достижения целей клиента.
КАЧЕСТВА КОУЧА
Вера — это готовность действо вать ради цели, удачное достижение которой не гарантировано.
Уильям Джемс
Кем является коуч в организациях? Он одновременно лидер, на ставник, катализатор, бросающий вызов и дающий поддержку. Коуч предоставляет сотруднику возможность конфиденциально делиться внутренними переживаниями, помогает найти выход из сложных ситуаций и определяет эффективные методы самостоятельного ре шения стоящих перед ним задач. Благодаря коучу люди становятся органичной частью организации.
У начинающих знакомиться с коучингом бытует мнение, что коуч должен являться экспертом в той области, в которой он осуществля ет коучинг. На мой взгляд, это неверно. Свежий и незашоренный взгляд, вкупе с умением вести грамотный коучинг — вот гарантия результативности коучинга. Часто накопленный экспертный опыт в предметной области — сильнейший тормоз в правильном проведе нии коучинга.
Поскольку самая важная задача коуча — помочь своему клиенту стать личностью, предполагается, что он сам должен быть личнос тью. Абрахам Маслоу называл таких людей самоактуализирующими ся. По Маслоу, психологические характеристики самоактуализиру ющейся личности таковы:
•активное восприятие действительности и способность хорошо ориентироваться в ней;
•принятие себя и других людей такими, какие они есть;
•непосредственность в поступках и спонтанность в выражении своих мыслей и чувств;
•сосредоточенность внимания на том, что происходит вовне, а не на внутреннем мире, собственных чувствах и переживаниях;
•обладание чувством юмора;
•развитые творческие способности;
•непринятие условностей, но без показного их игнорирования;
•способность к глубокому пониманию жизни;
81
•установление с окружающими людьми, хотя не со всеми, доб рожелательных личных взаимоотношений;
•способность смотреть на жизнь открытыми глазами, оценивать ее с объективной точки зрения, беспристрастно.
Ак особенностям социального поведения самоактуализирующей ся личности относятся:
•предпочтение тому, чтобы брать на себя ответственность, а не уходить от нее;
•непосредственная включенность в жизнь с полным погружени ем в нее, так, как это делают дети;
•предпочтение в жизни новых, непроторенных путей;
•умение полагаться на свой опыт, разум и чувства, а не на мне ние большинства, традиции или условности, позицию автори тетных людей;
•открытое, честное поведение во всех ситуациях;
•готовность стать непопулярным, подвергнуться осуждению со стороны большинства окружающих людей, если собственные взгляды не согласуются с их мнением;
•приложение максимума усилий для достижения поставленной цели;
•умение замечать и, если в этом есть необходимость, преодоле вать сопротивление других людей.
Это — область психологической компетентности коуча. Чтобы быть успешным в жизни и бизнесе, нужно верить в себя, в других, в выбранное направление деятельности, жизненный путь.
Важно осознание личной миссии, главной жизненной цели, смыс ла своей деятельности. Конечно, с развитием личности определение миссии может меняться, она не является жесткой.
Набор ключевых компетенций коуча
1.Знание психологии.
2.Понятие о групповой динамике и законах организационного развития (не для того, чтобы давать советы, а для того, чтобы: а) уметь направлять работу группы в конструктивное русло, б) не давать отклоняться от цели, задавая вопросы в ходе ра
боты с проблемами организаций).
3.Вера в себя.
4.Вера в людей и их принятие.
5.Высокий уровень эмпатии (эти три пункта входят в обязатель ный профессиональный набор коуча, хотя могут успешно от-
82
сутствовать в профессии консультанта, тренера и даже психо терапевта — например лечение строго по техпроцессу знаемой парадигмы, а чуткость, потому что заплатили).
6. Внутренний баланс и баланс целей.
Инструменты коуча
•Вопросные технологии.
•Элементы тренинга.
•Элементы НЛП.
Все новые знания, которые получает коуч, не остаются теорети ческими разработками. Они опробованы на практике и принесли в его жизнь реальные результаты. Коуч старается все пережить и про работать сам. Это позволяет в работе с клиентом соблюдать баланс между тем, когда клиенту действительно необходимо добыть соб ственный ресурс, и тем, когда нужно получить знания. Для получе ния формальных знаний лучше использовать не сессии коучинга, а индивидуальный тренинг.
Коуч не дает готовых ответов на вопросы. Он не кормит людей жизненным «фаст-фудом». Но это не значит, что иногда он не под скажет какой-то ход в виде обсуждаемой рабочей модели, от которой можно оттолкнуться, чтобы обнаружить и проработать собственные стратегии.
Коуч вовлекает клиентов в освоение новых навыков, приемов, которые позволяют им стать более эффективными и раскрыть свой потенциал. Лучшее, что может сделать клиент, — это стать самому себе коучем. А должен ли коуч сам уметь делать то, что они заплани ровали с клиентом на рабочей сессии? Здесь ответ неоднозначен. Назову феномен Гомельского в баскетболе и Боброва в хоккее. И тот и другой — великие тренеры...
Коуч сам нанимает себе других коучей. Он — в одинаковом поло жении с клиентом. Он тоже клиент. И как работает коучинг, он знает на опыте своей жизни.
КОУЧИНГ ЭМОЦИЙ. ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРУ ДУША?
Самое главное глазами не уви дишь, зорко одно лишь сердце.
Антуан де Сент Экзюпери
Обычно люди думают, что их успех зависит от того, насколько умными и сообразительными они являются. Другими словами, при нято считать, что личности с более высоким показателем интеллекта (IQ), будут наиболее успешны. Однако у всех нас есть эмоции, кото рые могут работать на нас или против нас. Когда последнее преобла дает, то эти умные и яркие люди «застревают» или теряют достигну тые ими высоты на пути к успеху.
84
«EQ — это способность осознавать и признавать собственные чув ства, а также чувства других, для самомотивации, для управления сво ими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими»,— написал Дэниел Гоулмен в своей работе «Эмоциональный интеллект».
«Мы приходим на работу для того, чтобы работать, а не чувство вать или получать от этого удовольствие. Мои сотрудники оставляют свои эмоции за входной дверью отдела. За выполнение своих функ ций им платят деньги, поэтому они внутренне собираются и чувству ют себя отлично»,— таким мнением об эффективном процессе рабо ты поделилась одна из участниц моего семинара по коучингу. Надо сказать, ни я и ни любой другой коуч с таким подходом не согласен.
Человек — чувствующее существо. Когда вы декларируете «отсут ствие эмоций», то на самом деле не вы управляете ими, а они — вами. Вы испытываете эмоции ежеминутно и подавляя их, загоняя внутрь, вы лишаете себя возможности объективного восприятия ситуации. Вы, несмотря на вашу убежденность в обратном, все еще продолжае те переживать эмоции, но они находят свой выход на вегетативном уровне. Так устроен наш мозг и так устроен наш организм. Непра вильно прожитые отрицательные эмоции — источник большинства хронических заболеваний современного человека.
Отсутствие анализа, поскольку вся работа сознания направлена убеждение себя в своей «бесчувственности», мешает найти эффек тивное решение возникающих проблем и загоняет менеджера в зам кнутый круг.
Подход коучинга — осознанное переживание своих эмоций. На пер вом этапе клиент учится определять испытываемые им эмоции. Как вы думаете, сколько разновидностей эмоционального состояния мы можем испытывать в течение дня? Три, пять или десять? Кто назовет больше?
Вы можете удивиться, но в первом приближении я предлагаю кли енту воспользоваться «толковым словарем» примерно из 200 различ ных эмоций для определения оттенков того состояния, которое он переживает в настоящий момент. На протяжении первого месяца клиент учится добросовестно фиксировать свои эмоции и характе ристики момента, в который они возникли, в своем личном эмоцио нальном дневнике.
На втором этапе происходит обучение определению источника появления эмоции, условий ее появления и определения того, что происходит на самом деле с разных точек зрения. После этого можно перейти к анализу ситуации и выработке плана реакции на эмоцию, которая в этом случае становится не спонтанной, а осознанной. И это, а не заталкивание эмоций внутрь себя, — единственный путь к эф фективности. В том числе и на вашем рабочем месте.
85
Темп, вызовы и требования современной деловой жизни посто янно усиливаются, и сейчас уже недостаточно работать на уровне когнитивных способностей. Нам необходимо задействовать себя пол ностью, чтобы участвовать и выигрывать, и это требует включения всех наших эмоциональных возможностей. Выгоды от этого включе ния становятся очевидными в повышении эффективности через глу бокое самосознание и понимание роли эмоционального фактора в работе. Таким образом, мы можем создавать в себе высокоэффектив ное состояние для создания лучших решений и результатов. Подроб нее об этом — в моей следующей книге о коучинге личной эффек тивности.
КОУЧИНГ КАК СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Никто не знает так много, как все мы вместе.
(Начертано на одной из городских ратуш в Дани
Крылатая фраза «Кадры решают все» — не более чем пустые сло ва. «Кадры» будут решать все, если отношения с этими «кадрами» будут строиться по-новому. Коучинг делает это клише материальным, когда «кадры» становятся не просто подчиненными и работниками, а участниками процесса и сотворцами результата. Коучинг не заме няет и не отвергает традиционный менеджмент, не противопостав ляется ему. Можно говорить лишь о разных стилях управления.
Пока наиболее распространенными остаются такие методы управ ления персоналом, как: диктат, самый простой и легкий путь, но это нередко ведет к саботажу; убеждение, когда провозглашается идея, делаются попытки убедить всех в ее значимости, но это, как прави ло, вызывает скрытую улыбку, и все остается как прежде; дискуссия, то есть призыв следовать иному плану; этот метод хорош, но требует много времени, в результате остаются неопределенность и отсутствие конкретных решений.
При последовательном применение коучинга, как метода комму никации по всем подразделениям компании, культура управления, не сразу, но будет меняться в сторону достижения актуальных для ком пании целей на каждом этапе ее развития. Для коучинга характерно не прямое руководство, а отказ от части контролирующих функций в пользу влияния и поддержки руководителя. В большинстве российс ких компаний все еще сохраняется административный стиль управ ления. Это сковывает инициативу персонала. Лидеры современного бизнеса, например К. Бендукидзе на Уралмаше и В. Богданов в Сур гутнефтегазе, не боятся делегировать коллегам ответственность за важнейшие решения.
Научиться плавать можно только прыгнув в воду, предварительно получив представление о том, что делать, чтобы не утонуть в первую минуту, — в этом суть коучинга. Коуч достигает прогресса при помо щи специальной техники бесед, вопросов, постановки задачи. Зада-
87
ча коучинга — опираясь на выстроенную в компании общую систему мотивации персонала, перейти на индивидуальный уровень, на уро вень отдельной личности.
Служащие под руководством коуч-менеджера уверены в своих силах и работают с большим интересом и высокой отдачей. Секрет здесь в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясняет у подчиненных, какие из их личных целей совпадают с це лями фирмы, а следовательно, могут быть полезными. Рост продук тивности — главное, для чего существует коучинг. Он предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс дос тавляет радость и удовольствие. В коуч-менеджменте действуют че тыре пары процессов.
Первая пара: объединение целей организации и менеджера, а также менеджера и сотрудника. Коуч-менеджер ставит своей задачей понять, какой результат должен быть получен в результате поставленной ру ководством задачи и зачем это нужно именно сейчас не только для организации, но и для самого менеджера и тех его подчиненных, ко торые буду решать задачу. У каждого из них есть свои личные цели. Личный коучинг с ними должен установить: каким образом, выпол няя задачу компании, они будут решать и какую-то из своих задач.
Ответ на вопрос «какие результаты?» даст четкие критерии для оценки результата, контроля и самоконтроля работы сотрудников. Ответ на вопрос «зачем нужно сейчас?» и сшивка целей создадут мо тивацию и энергию, необходимые для активности, даже в условиях трудностей движения к цели.
Вторая пара: осознание реальности и принятие ответственности.
Коуч-менеджер обязан совместить решение двух задач: обеспечение эффективности решения конкретной задачи и взятие каждым сотруд ником на себя ответственности за результат своей работы и успех груп пы. Коуч-менеджер стимулирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижения цели и помогает своим сотрудни кам выбрать из них оптимальные.
Третья пара: результат и процесс. Коуч-менеджер организует рабо чие беседы и совещания, задавая сотрудникам вопросы, необходи мые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и возможных шагов. При этом он не переносит на сот рудников свое видение текущей ситуации, давая (в самом крайнем случае) только общие уточняющие указания.
Итогом встреч является бизнес-план с конкретными шагами, на меченными на установленные сроки.
Четвертая пара: обеспечение поддержки и вызов. Коуч-менеджер подталкивает сотрудника мыслить нестандартно. При этом он обя-
88
зан обеспечить сотруднику поддержку, одновременно «бросая ему вызов», то, что по-русски называется словом «слабо?»
Цель коучинга — не научить чему-то, а создать условия самообу чения, чтобы работая, ваш сотрудник учился получать и добывать необходимые знания и опыт. Посредством индивидуальной немате риальной мотивации участников коуч-менеджер запускает механизм самостоятельного обретения ими знаний.
Лето. Жара. Душно, и оставшиеся на рабочих местах сотрудники просятся в от пуск. Неожиданный наплыв клиентов. Все сотрудники работают на пределе сил и воз можностей.
Традиционно:
Руководитель призывает всех потерпеть еще немного: «Со следующей недели обе щают долгожданное похолодание, еще через неделю Петров возвращается из отпус ка». Но на следующий день внезапно заболевает приемщица. Теперь уже помогает только приказ об увеличении продолжительности рабочего дня для всех сотрудников.
В стиле коучинг:
«Коллеги, кому нужны отгулы в сентябре? Ирина, у Вас дочь идет в первый класс? Готовы ли Вы исполнять еще и функции приемщицы? Отлично, у Вас будет возмож ность в сентябре больше внимания уделить своей первокласснице».
Коучинг лежит в другой качественной плоскости рабочих отно шений. Он объединяет достоинства существующих методов управ ления, не принимая их рисков. Внешняя мотивация заменяется са момотивацией. Порицание заменяется честной оценкой. Секретность и цензура уступают место открытости и честности. На смену психо логическому давлению работы приходит вызов от работы.
Управление в стиле коучинг — это формирование осознания и ответственности. Осознание — ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации. Ответственность — осознанный выбор, который побуждает к действиям и ведет к самоуважению. Ответствен ность означает возможность личного выбора, а выбор — это свобода.
Философия управленческого коучинга — вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их жизнь. Это установление между руководством и сотрудниками парт нерских отношений, создание команды. Коучинг пляшет от «мне надо», а не от «я обязан». Когда мне надо, я действую лучше, чем ког да я обязан. Надо для себя, а обязан для кого-то.
В основе коуч-менеджмента лежат партнерство и доверие. Коу чинг исследует будущие возможности, а не прошлые ошибки, и учит думать о людях в терминах потенциала, а не их сегодняшней произ водительности.
89