Management Виханс

что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если данная стратегия была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов

организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации

такимобразом, чтоонивоспринимаюегоидеиисвоимтрудомпроводят ихвжизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии - это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшемуруководству.

Краткие выводы

1. Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако онанеплыветвокружении, каклодка, неимеющаяруля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям. Поэтому вструктуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следуетвыработкемиссииорганизациииустановлениядлянеецелей.

2. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообществоиобществовцелом.

3.Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельностиорганизации: миссияицели. Миссияможетпониматьсяв широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает

всебя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностейиспособовосуществления деятельности, а такжежелательногоимиджаорганизации.

4.Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации я уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

5.Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: (1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; (2) уста-

новление общих для организации целей; (3) построение иерархии целей и (4) установление индивидуальных целей.

6.Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам

еедеятельности, как сфера, средства иформа.

7.Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегиииопределенные рамки, вкоторые вписываются стратегии.

8.Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: (1) прекращение определенного бизнеса, (2) продолжение определенного бизнеса; (3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих основных областях: (1) лидерство в минимизации издержек производства; (2) специализация в производстве продукции; (3) фиксация определенного сегмента рынка

9.Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей—стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

10.Выработкастратегиипредполагает уяснениетекущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели, стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

11.Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей; (2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования (4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

12.Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: (I) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; (2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соответствие с выбранной стратегией. Основными областями проведения стратегических изменений являютсяорганизационнаяструктураиорганизационнаякультура.

1.3. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Вопросы к разделу II

1.Верно ли, что организация может существовать, не взаимодействуя с внешней средой?

2.Верно ли, что долгосрочные, детальные планы действий на будущее — это признак стратегического управления?

3.Стратегия — это:

а)направление действия организации, следование которому должно при вести ее к цели;

б)долгосрочный детализированный план развития организации;

266 Глава7Стратегияфирмы

в) формулировка предназначения организации.

4.Верноли, чтостратегияописываетпутьдостиженияцели, ноне определяетрезультатадеятельности?

5.Чтоизперечисленногоявляетсяисходнымпроцессом стратегическогоуправления:

а) формулирование миссии организации; б) определениецелей организации; в) анализ внешней среды организации;

д) анализ внутренней, среды организации?

6.Верноли, чтостратегияпринимаетсяпослепроведенияв организациисоответствующихизменений?

7.Какиеизуказанныхкомпонентовневходятвпонятие макроокруженияорганизации:

а) социокультурныефакторы; б) технологические факторы; в) поставщики; г) рынок рабочей силы?

8. Какиеизперечисленныхкомпонентовнеисследуютсяпри анализенепосредственного окружения организации:

а) правовоерегулирование; б) политические факторы; в) покупатели; г) конкуренты?

9. Чтоизперечисленного позволяетсделатьSWOT-анализкак метод:

а) провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.;

б) проанализироватьпринятуюворганизациистратегию; в) провестианализресурсов, которымирасполагаеторганизация; г) выбратьнаименеерискованнуюстратегиюразвития организации?

10.Что из перечисленного представляет собой составление профиля среды:

а) метод анализа сильных ислабых сторонорганизации; б) этап составления матрицы SWOT;

в) методинтеграцииоценоквнутреннейивнешнейсреды организации; г) методоценкиважностифакторовмакроокружения,

непосредственногоокружения ивнутренней среды для данной организации?

11.Какиеизуказанныхгруппинтересовоказываютнаибольшее влияниена определение миссии организации:

а) акционеры; б) покупатели продукта организации;

в) весь персонал организации; г) руководителивысшегозвена?

12.Верно ли, что эффективные цели устанавливаются только на верхних уровнях организации?

13.Получение прибыли — это: а) миссия организации; б)стратегия организации;

в) обязательное условие выживания организации; г) одна из организационных целей.

14.Верно ли, что миссия является средством достижения целей организации?

15.Укажите, для чего существуют цели в организации: а)цели мотивируют поведение людей в организации;

б)цели выступают в роли стандарта оценки работы подразделений; в)цели являются основой формулирования миссии организации;

г) цели определяют смысл существования организации. 16. Организационная цель — это:

а)сумма целей подразделений организации; б) желаемое состояние отдельных характеристик организации; в) то, ради чего функционирует организация;

г)исходный пункт для формулировки целей подразделений организации.

17.Верно ли, что организационные цели одинаковы для всех работников?

18.Верно ли, что стратегия сокращения представляет собой стратегию развития фирмы?

19.Верно ли, что фирма не может реализовывать несколько стратегий одновременно?

20.Создание ресторана в крупном супермаркете — это стратегия:

а) концентрированного роста; б)«сбора урожая»;

в)горизонтальной диверсификации; г) вертикальной интеграции.

21.Стратегии концентрированного роста — это стратегии, связанные:

а)с изменением продукта или рынка; б)с изменением отрасли, в которой действует фирма;

в)с изменением технологии производства продукта; г) с расширением фирмы.

22.Создание нефтеперерабатывающей компанией сети бензоколонок — это пример стратегии:

а) вперед идущей вертикальной интеграции; б)обратной вертикальной интеграции; в)горизонтальной диверсификации; г) усиления позиции на рынке.

23.Для каких из перечисленных стратегий характерно сокращение затрат на рабочую силу:

а) сбора урожая; б) сокращения расходов;

в) обратной вертикальной интеграция;

г) ликвидации.

24.Укажите) что из перечисленного характеризует стратегическую единицу бизнеса (СЕБ):

а) единица, используемая при анализе портфеля продукции; б) продуктово-рыночный сегмент, используемый для

позиционирования продукта компании; в) подразделение или группа подразделений, производящих

одинаковый продукт; г) самостоятельная производственная единица

25.Возможность реализации стратегии роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, может быть использована, если новая продукция фирмы

а) является сопутствующей уже производимому продукту; б) является заменителем уже производимого продукта; в) ориентирована на потребителя уже производимого продукта; г)является высокотехнологичным аналогом уже

производимого продукта.

Конкретные ситуации

1. Народный компьютер «Амата»

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержитсяоплатаитогдавозникнутсерьезныепроблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет, С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спросна«домашний» персональныйкомпьютерблизоккнулю.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжаютоставатьсявэтомбизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, атакженекий внутреннийдухособости фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение ценнаполупроводни-

ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализация дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютераподназванием «Амата».

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В- третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые б месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентациякомпьютерасостояласьвначале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверенностью объявил о

том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «до-