Управлінння сем

Мотива́ція - це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань.

Мотивація праці – це прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. У структуру мотивів праці входить:

1.     потреба, яку хоче задовольнити працівник;

2.     благо, що здатне задовольнити цю потребу;

3.     трудова дія, що необхідна для отримання блага;

4.     ціна, тобто витрати матеріального і морального характеру, пов’язані із здійсненням трудової дії [1].

Мотивація праці – це факт сприйняття працівниками ступеня відповідності умов для їх діяльності організації, її розвитку, оплати праці її працівникам (інших факторів) тим потребам, які вони очікують задовольнити та вважають важливими.

Мотивація праці є потужним інструментом впливу на ефективність діяльності персоналу. З її допомогою можливо стимулювати окремого працівника до більш якісної роботи, а колектив – до більш згуртованих дій.

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємствах та організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій дохід.

Мотивуюча сила заробітку на українських підприємствах зростатиме за умов оптимізації зусиль з боку керівників. До найсприятливіших заходів та дій необхідно віднести:

1.     покращення трудової дисципліни та організації праці, нормування праці через своєчасність та виваженість перегляду виробничих норм та нормативів;

2.     зміну структури коштів і витрат виробництва через запровадження режиму підвищеної економії та ресурсозберігаючих технологій на користь оплати живої праці;

3.     підвищення трудової кваліфікації працівників, обгрунтоване зменшення їх надлишкової чисельності;

4.     гнучке використання: надбавок за складність і напруженість праці, премій за економію ресурсів, інновації та раціоналізаторство; винагород за підсумками кварталу, півріччя і року;

5.     введення показників залежності розмірів заробітної плати вiд оцінки особистого внеску та ділових якостей конкретного працівник (коефіцієнтів трудової участі) тощо [5].

Головною метою, що спонукає людину до праці є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить вiд рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреба у творчості, досягненні успіхів та інші. Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є:

1.     створення сприятливих умов праці;

2.     нормального психологічного клімату;

3.     переконання;

4.     сила прикладу;

5.     моральні заохочення.

Велика роль належить і статутній мотивації. Вона є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов'язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконуючи відповідальнішу і разом з тим складнішу роботу, працювати в сфері організації, яка вважається більш престижною, більш важливою для соціуму. Саме це пов'язане із прагненням людини користуватись авторитетом, стати неофіційним лідером, бути фахівцем своєї справи.

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні і навіть до смерті внаслідок перевтоми (згадаймо японський "синдром кароші"). Тому потрібно оптимізувати мотивацію [3].

Отже, для того, щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови:

1.     потрібно мати достовірну та повну інформацію про суб'єкт управління;

2.     мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

3.     реально стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень та вміти їх прогнозувати;

 

Висновки.

Отже, ставлення людини до праці, мотиви її трудової поведінки завжди перебувають під впливом певних об’єктивних (внутрішніх) і суб’єктивних (зовнішніх) факторів. У разі посилення мотивації до ефективної трудової діяльності відбувається утворення мотивів – стимулів. У противному разі, якщо працівник відчуває послаблення трудової мотивації, зовнішні чинники відіграють роль анти стимулів, і тоді по суті вони є гальмом для подальшого соціально – економічного розвитку та якісного оновлення трудового менталітету.

В Україні можна виділити такі проблеми мотивації праці на підприємствах:

1.     неврахування індивідуальності кожної людини, внаслідок чого керівник не спроможний визначити ті фактори, які впливають на покращення праці робітників;

2.     керівники не звертають увагу на покращення психологічного клімату в колективі;

3.     відсутність прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства вона перестала виконувати свою головну – стимулюючу функцію, і перетворилась на просту надбавку до посадового окладу.

. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень справедливо визнається центральною ланкою багатогранної діяльності керівника. Функція «прийняття рішень» задана його соціальним статусом, розпорядчим використовувати об'єктивні можливості і суб'єктивні якості, як власні, так і оточуючих, для впливу на хід подій; керівник несе відповідальність за наслідки вибору можливостей. У зв'язку з цим у рамках соціальної психології управління активно ведеться пошук сукупності рис, властивостей особистості і характеристик поведінки керівника, від яких залежить успішність керівництва. Поведінка в процесі прийняття рішення, особливо в умовах невизначеності, є результатом відображення суспільних вимог в індивідуальній діяльності професійного керівника.

Мабуть, прийняття управлінських рішень можна розглядати з загальнопсихологічних позицій теорії діяльності. При розробці управлінського рішення, виявляється повна іерархірізірованная структура діяльності, що включає рівень психофізіологічних функцій, рівень операціонального забезпечення діяльності, рівень дії, рівень власне спеціальної діяльності. Відповідно, операциональная сторона прийняття рішення буде забезпечуватися навичками, вміннями, когнітивним стилем керівника; сторона дій - цілепокладанням при прийнятті рішення; рівень діяльності - специфічними мотивами і особистісними смислами керівника.

Характерними для прийняття рішення є активність суб'єкта і усвідомлення ним до певної міри власної діяльності. На наш погляд, специфіку управлінської діяльності людини буде складати постійна боротьба чи конфлікт мотивів. Саме його вирішення, або нівелювання, відбивається в поведінці керівника як вибір альтернатив.

При цьому виявляється потенціал здібностей до керівництва, мотиваційний профіль, здатності йти на ризик. Поведінка керівника виражає його психічну організацію і життєвий досвід. Воно опосередковано соціальними установками, нормами і традиціями, що панують у соціумі відносинами, що в значній мірі визначає зміст і стиль прийнятих рішень. Стиль прийняття рішень справляє визначальний вплив на формування норм і традицій, очікувань, соціальних установок та міжособистісних відносин у соціальних групах. За характером прийнятих рішень, за вмінням вирішувати проблемні ситуації можна будувати прогнози щодо спроможності людини працювати з людьми, виконувати функції керівництва в цілому; можна оцінювати, як здійснюються окремі кроки в реалізації рішення, які протікають в основному в актах спілкування та організаційних відносинах.

Особливо значущим вага управлінської діяльності в напружених соціально-психологічних ситуаціях. Такого роду ситуації спонукають до прискореного прийняття рішень при дефіциті інформації і часу. Якщо система працює нормально, то ухвалення рішень рутінізіруется і керівник здійснює функції контролю. Але є ситуації, які передбачають швидку зміну схем прийняття рішень, пошук мало доброї слави альтернатив. У цих ситуаціях статус наказує керівнику втручання. Таким чином, керівництво супроводжується високою пошуковою активністю ще до того як виникне необхідність здійснювати спеціальну професійну діяльність по прийняттю рішення.

Навіть якщо жодна з альтернатив розвитку подій не задовольняє керівника повністю, він повинен прийняти рішення, тобто здійснити «вольовий акт», вибравши одну з можливостей, покладаючись на свій професіоналізм, інтелект, інтуїцію. «Вибір здійснюється тоді, коли неможливо звести до єдиного критерію перевагу, принаймні, двох з існуючих альтернатив поведінки. Якщо перевагу може бути розкрита людиною безпосередньо, то допустимо говорити про типову завданню знаходження правильного рішення, а не прийняття рішення, при якому інтелект людини відіграє найважливішу роль ».

Вибір, який представляє собою основу управлінського рішення не може здійснюватися виключно на основі інтелектуального аналізу. Необхідний облік цінностей керівника і підлеглих, яких стосуватиметься рішення, взаємодія розуму і волі, що не виключає прийняття непередбачуваних рішень. Враховуючи те, що керівник постійно знаходиться в ситуації конфлікту мотивів і вибору, він буде виступати стресостійким людиною, здатним вирішувати навіть в умовах психологічної напруги. Оцінка і вибір керівником можливостей поведінки тісно пов'язані з соціальними установками, відносинами і рольовими очікуваннями суб'єктів управлінських відносин. Передбачення і прогноз найкращого можливого поведінки тісно пов'язані з процесами соціальної перцепції, інтерпретації, атрибуції. «При цьому свідомістю керівника відбивається сам вибір і реалізована можливість, але ніяк не суб'єктивні чинники цього вибору».

Кожен керівник незалежно від сфери його діяльності виконує при вирішенні проблем схожі дії. Найчастіше до них відносять такі:

• діагностику проблеми;

• формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень;

• виявлення альтернатив;

• остаточний вибір.

На думку А. Г. Ковальова найважливішими етапами прийняття управлінського рішення є початкові, тому що вони пов'язані зі збором інформації та її розподілом і співвіднесенням. Керівники

вищої ланки взагалі воліють інформаційний тип влади. Перші гіпотези і моделі, що є по суті інформаційними виникають саме на ранніх етапах управління. «Перший, початковий етап - це усвідомлення проблеми. Для того щоб усвідомити проблему необхідно мати багато якісної інформації.

Друга стадія - збір всієї інформації. Для того щоб з'ясувати причини труднощів чи для того щоб ставити нові питання, необхідно мати інформацію, як внутрішню, що стосується об'єктивних факторів, так і зовнішню - досвід споріднених підприємств, наукові дані з організації праці та управління, технології, економіці і т.д.

Третій етап рішення - висування гіпотези. Гіпотеза - це модель можливого рішення, попереднє рішення, прийняте на основі первинної інформації ».

Для оптимізації процесу прийняття рішення використовуються колективні форми роботи. Передумовами ефективності в цьому випадку є сформовані в групі навички рефлексії, то є відображення і усвідомлення того, що відбувається в процесі спільної діяльності. Рефлексується ролі партнерів, їх відносини, проміжні результати у відношенні з поставленим завданням, умови самого завдання. За рахунок рефлексії вдається підвищити ефективність реалізації всіх етапів вироблення рішення, компенсувати прояви неоптимального стилю окремих учасників, згладити вплив їх індивідуально-психологічних особливостей.

«Перевага групового прийняття рішення полягає:

• в кращому розумінні істоти проблем та шляхів їх вирішення;

• у більш швидкому і «гладкому» втіленні прийнятих рішень в практичну діяльність;

• в ефективній взаємодії, у встановленні атмосфери співпраці;

• в зростанні самосвідомості, самоствердженні членів колективу;

• у можливості оптимально поєднати цілі індивідуума, групи і організації в цілому ».

«Однак слід пам'ятати, що групові рішення мають і негативні моменти: вони відкривають досить широке поле для виникнення взаємного нерозуміння, дезінформації, групових стереотипів, помилкової групової солідарності та ін Так, що прийняття групових рішень у спільній управлінської діяльності зовсім не однозначно оптимально».

1.2.Методи прийняття управлінських рішень

До теперішнього часу накопичено досить велика кількість методів вироблення управлінських рішень. Так, В.А. Лисичкин виділяв три класи методів:

• загальнонаукові (Методи логічного та евристичного характеру: спостереження, експеримент, аналіз, індукція і дедукція, експертні оцінки, колективна генерація ідей); Найбільш цікавими, на наш погляд є метод експертних оцінок, покликаних дати об'єктивну характеристику якісних і кількісних сторін об'єкта прогнозування на основі обробки та аналізу сукупності індивідуальних думок експертів. І колективна генерація ідей, що полягає в мозковому штурмі, сінектіческіх ідеях, які передбачають встановлення взаємозв'язків і взаємозалежностей між непорівнянними, на перший погляд, пропозиції. У нашій країні застосування методу колективної генерації ідей сильно утруднено з причин жорсткого дотримання статусних відносин, особливо по вертикалі «начальник-підлеглий», що виражається в особливій «низовий солідарності». «У цілому, стрижень управлінських відносин у Росії - вертикальний зв'язок між начальником та колективом (так званої кластерної одиницею), і останній,« як правило, наглухо закритий для свого керівника. Для сьогоднішніх робітників «вони» - майстри і начальники ділянок, для майстрів - начальники цехів, для начальників цехів - дирекція підприємства, для членів дирекції - люди з главку ... Коли хто-то стає начальником, він належить вже до іншого, більш високого рівня, він вже не перший серед рівних, а чужий ». Метод аналізу використовує будь-який керівник, незалежно від його розумових і особистісних особливостей, оскільки аналіз дає можливість діагностувати стан соціального об'єкта і екстраполювати.

• інтернаучние (Методи, що не володіють всеосяжним характером, але застосовні до широкого кола об'єктів із різних сфер діяльності: статистика, моделювання і т. д.). Немислимо сьогоднішнє виробництво без використання проектів, конструкцій і моделей. Сама діяльність по прийняттю управлінського рішення полягає в побудові декількох типів моделей: інформаційної та конкретизованої, практичної. Математична обробка даних про життя підприємства, на основі якої будується модель управлінського рішення, також досить добре розвинена і повсюдно знаходить застосування.

• приватні (методи, специфічні для одного об'єкта або галузі знань). До найбільш часто застосовуваних методів можна віднести методи конкретного виховного впливу на підлеглих, що передбачає інформацію про конкретної особистості, особливості поведінки та способу життя.

Найуспішніше працює керівник, який використовує різні методи прийняття рішення, вміло міняє їх залежно від ситуації.

При прийнятті ризикових рішень багато з вищеописаних методів застосовуються інтуїтивно, підсвідомо, з великою ймовірністю грубої помилки. Так як:

• багатоканальну інформацію треба сприймати і оцінювати одночасно;

• необхідно відбирати сигнали і реагувати на важливі сигнали і відмітати неважливі;

• виявляти кращі стратегії виходу із ситуації;

• вирішувати в умовах браку інформації, часто дефіциту часу і використовувати власні здібності передбачення і інтуїцію;

Керівник повинен програвати ситуації в думці і на якихось уявних моделях, відшукуючи оптимальний рівень неповноти інформації при дефіциті часу.

При цьому суб'єкт, який приймає рішення, завжди повинен бути готовий до «підказкою ззовні», причому з різних джерел. Іноді це спекулятивні міркування і рефлексивні процедури («треба хоч щось придумати»), іноді осяяння («мене як ніби осяяло»), іноді судження за аналогією («треба робити, як хтось у схожій ситуації») або за контрастом (« ні в якому разі не роби, як хтось в подібній ситуації »). У зв'язку з цим можна ставити проблему алгоритму креативності ризикових рішень, і відповідно, научіння цьому алгоритму навіть з урахуванням того, що алгоритм (де головне - передбачувана повторюваність) і ризик (де головне - несподіванка) - які суперечать феномени.

Важливо враховувати і полімотіваціонний характер ризикових відносин, і один з найбільш важко вловимих на рівні наукового аналізу мотив: прагнення до ризику задля ризику, але з креативним і продуктивним результатом.

Я. Зеленевскій визначає різні ступені категоричності передачі рішень. Найбільш категоричною формою передачі рішень є наказ. У наказі зазвичай чітко визначаються завдання і способи їх реалізації. Наказ зобов'язує точне виконання припису. Наказ зазвичай або що-то вимагає, чи забороняє.

Менша ступінь регламентації проявляється у розпорядженнях. У них ставляться цілі, а виконавцям надається свобода дій у виборі термінів та способів вирішення питання.

Найменш регламентованим є рада. У цьому випадку остаточне рішення залишається за виконавцями.

Характер передачі рішення залежить від багатьох обставин, і особливо від рівня розвитку колективу і свідомості його членів, досвідченості та ініціативності співробітників, що склалася обстановки, характеру самої проблеми або труднощі, яку необхідно подолати.