otvety_na_voprosy_menedzh (1)

 

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

Билет9.9. Эволюция управленьческой мысли. Вклад в менеджмент шк. «Человеческих отношений и подведеньческих наук». Школа человеческих отношений в управлении (1930 - 1950) связана с работами: 1. М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Мейо пришел к выводу, прямо противоположному цеям, которые он ставил (он долгое время был тейлористом). 2. Э. Мейо проводил эксперименты на заводе Хотторна, принадлежащем компании "Уэстерн Электрик", в штате Иллиноис начав с исследования влияния освещения на производительность труда, и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда ( как считали представители школы научного управления). Силы, возникавшие при взаимодействии часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны колег по группе чем на желания руководства и на материальные стимулы. Группы, которым предоставлялись большие возможности для общения, были более производительнымиОсновной вывод был такой: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что , в свою очередь приведет к увелечению производительности. К недостаткам школы человеческих отношений можно отнести игнорирование вопросов самоуправление и самоорганизации рабочих в производстве. Однако основные положения школы нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента. Школа поведенческих наук в управлении (с 1950 по настоящее) связана с работами:1. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу. Треугольник уровней потребностей человека: - физиологические (пища воздух вода секс тепло зарплата) - безопасность (поощрения гарантия занятости) - потребность в принадлежности (семья любовь хорошие взаимоотношения) - потребность в оценке (желание сознательно расширить свои обязанности) - потребность в самореализации (возможность личного роста) 2. Теория двух факторов Ф. Герцеберга. Ученые выделили две группы факторов, влияющих на работников. - профилактические : те что могут привести кудовлетворению либо предотвратить неудовлетворение (зарплата, физические условия работы) - стимулирующие: Те что могут привести к признанию возмождности карьерного роста. 3. Теория приобретенных потребностей. Д. Мак-Клелланда (конечное удовлетворение) По мнению ученого человек рождается без потребностей, приобретаются они в течении жизни. В зависимости из своего опыта человек приобретает одну из трех главных потребностей. - Совершений (желание делать нечто трудное, достичь успеха по высоким меркам) - Человеческие связи - власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других) 39. Кластеры, понятия кластера, особенности управления в кластере. В экономике понятие «кластер» впервые было введено американским экономистом Майклом Портером в 1990 г., который дал следующее определение кластеру: «Кластер, — это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга» Билет10. 10. Эволюция управленьческой мысли. Вклад в м. «количеств.шк.»или шк. «научного упр.». Модель точки безубыточности. Вывод формулы точки безубыточности. Наиболее бурное развитие школа количественных методов получила с 1950-х годов одновременно с системным подходом. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, статистике, инженерных наук и связанных с ними областей знаний и т.п., а также компьютерной техники. Они внесли существенный вклад в совершенствование теории управления. данная школа научного управления построена на сложном симбиозе систематизирующих и интегрирующих принципов –разработка и применение теории систем, экономико-математических методов и компьютеризации, а также развитие гуманистических идей в управлении. Можно с определенной долей условности выделить несколько подходов и направлений в формировании научной школы управления. Ключевой характеристикой науки управления –исследования операций, является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Исследование операций –это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель –это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Развитие идей и методов количественного направления стали так называемые «синтетические»6 учения: системный, ситуационный и процессный подходы к менеджменту. Количественные методы опираются на такие научные теории, как теория принятия решений, теория исследования операций, теория игр, теория массового обслуживания, теория оптимальных систем, статистический анализ и др. Точка безубыточности – объём продаж продукции фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство и реализацию продукции. Точка безубыточности определяется: обозначим ТС – суммарные валовые издержки пр-ва, FC – постоянные издержки, VC – переменные издержки, AVC – удельные переменные издержки, приходящие на единицу продукции, Р – цена, Q – объем производства, продаж, TR – валовая выручка от всего объема продаж. TC=VC + FC,VC=AVC • Q,FC=const Q,TR=P • Q,Пусть Q* искомая точка безубыточности, тогда, TR*=P • Q*, TC*=FC + VC*=FC + AVC • Q*,TR*=TC*,P • Q*=FC + AVC • Q*, Q*= FC / (P – AVC) – маржа

40. Процессный подход к управлени. Концептуальная схема процесса управления. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.); управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.Концептуальная схема процесса управления

Билет11.11. Эволюция управленьческой мысли. Характеристика менеджмента как процесса. 41. Система менеджмента. Качества, ее назначение, принципы менеджмента качества. Система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Стандарт ИСО 9000 определяет 8 основных принципов системы менеджмента качества, на которых она базируется:1. Ориентация на потребителя 2.Лидерство или роль руководства 3.Вовлечение персонала компании4. Процессный подход 5.Системный подход6Постоянное улучшение7Принятие решений, основанное на фактах8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Принцип ориентации на потребителя предполагает такую деятельность компании, при которой предприятие или фирма будет предвидеть потребности своих клиентов и будет нацелена на изучение этого спроса, выполняя требования потребителей или заказчиков ее услуг. Принцип лидерства или роли руководства предполагает активную деятельность по внедрению и налаживанию работы СМК руководителя компании, он должен создавать все необходимые условия для обучения сотрудников и обеспечения работы системы внутри организации. Принцип вовлечения персонала компании предполагает то, что каждый сотрудник организации должен принимать участие в работе системы качества и нацелен на повышения ее уровня. Принцип процессного подхода предполагает четкое разделение деятельности организации на своего рода процессы, а именно: систему «поставщиков» и «потребителей». Представляет она из себя следующее:• «Поставщики» - это входные ресурсы и данные, оборудование и методики для выполнения работ; далее идет цепочка действий по изготовлению продукции или предоставлению услуги. • «Потребители» - это выходные данные, которые должны соответствовать желаемому результату деятельности во всем этом процессе. Принцип системного подхода тесно связан с принципом процессного подхода и подразумевает то, что все процессы, которые были выделены в организации, были внесены в общую систему процессов с контролем их выполнения и четким руководством. Принцип постоянного улучшения предусматривает непрерывный мониторинг всех несоответствий работы системы с последующим устранением этих несоответствий путем улучшения качества работы системы. Принцип принятия решений, основанных на фактах предполагает полное исключение принятия необдуманных интуитивных решений. Все управленческие решения должны быть подкреплены фактической информацией и базироваться на ней. Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками основан на взаимовыгодных отношениях не только с внешними поставщиками, но и с внутренними, который также задействованы в системе. Успешная реализация и внедрение описанных выше восьми принципов системы менеджмента качества приводит к качественному внедрению системы в целом и предпосылкам для ее улучшения в будущем в любой организации. Билет12.12. Системный подход, его характеристика. Основные свойства системы. Системный подход к исследованию проблемы подразумевает путь от общего к частному, от абстрактного к конкретному. Такой подход обеспечивает возможность изучения большего количества альтернативных вариантов, анализа ограничений и последствий принимаемых решений. Для него характерны поиск лучшего решения, при функционировании которого возникла данная система. Организация рассм.как многоцелевая система. Крупные состовляющие сложных систем(таких как организация, человек или машина) часто сами являются системами, они называются подсистемами. Понятие «подсист.»-важное управление. Посредством подразделения организации на отделы руководство намеренно создать подсистемы внутри организации. Такие системы, как отделы, управления и различные уровни управления, играют важную роль в организации в целом;социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Важнейшие принципы: процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы; восхождение от абстрактного к конкретному; единство анализа и синтеза логического и исторического; проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий. В рамках системного подхода в м.руководитель должен рассм.организацию как совокупность взаимозав.элементов(люди,структура,задачи,технологии, цели), которые оринтированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Применение сист.анализа в управлении облегчает руководителям задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внеш.миром. 42. Оценка эффективности организационной структуры управления. Степень совершенства организационной структуры, по мнению Кабушкина Н.И (1998), проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности организации. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Параметры эффективности можно определить, использовав следующие индикаторы (коэффициенты): звенности; территориальной концентрации; эффективности организационной структуры управления; эффективности управления; интегральный показатель эффективности управления.1. Коэффициент звенности: Кзв = Пзв.ф / Пзв.о, где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры. 2. Коэффициент территориальной концентрации: Кт.к. = Ппр. ф / П, где Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. 3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ = Рп / Зу, где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры системы управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). 4. Коэффициент эффективности управления. Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления и ее оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта: Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вв.ч./ Ст), где Эс – экономичность управления; Эп – эффективность производства;Ау – затраты на управление; Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вв. ч – объем условно-чистой продукции; Ст – численность промышленно-производственного персонала.5. Интегральный показатель эффективности управления: Кэ.ф.у. = 1 – [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)], где Qy – затраты на управление в исчислении на одного работника управления;

Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ео.ф. – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов). При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры (например, первый вариант – существующее положение дел, а второй вариант – прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления). При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов Билет13. 13. Ситуационный подход к м. Характеристика факторов внутренней седы. Ситуационный подход называется потому, что существует множество факторов во внешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать; не бывает единого лучшего метода управления; оптимален тот, который наиболее соответствует ситуации. В то время как системный подход расм. Организацию в единстве составных частей , в рамках ситуационного подхода все ограничения есть не что иное, как ответ на различные воздействия. Разные ситуации требуют различных организационных структур; соответственно должны выбираться и различные способы руководства, в зависимости от характера конкретной ситуации. В эффективности руководства решающую роль могут сыграть доп.ситуационные факторы, вкл. Потребности и личные качества подчиненых,характер задания, требования и воздествия среды, а также имеющуюся информацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. 43. Делигирование задач и полномочий. Определения понятий делигирование,полномочия, ответственность. Концепция передачи полномочий, ограничения полномочий. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;3. повышение доверия в рабочем коллективе;4. проверка сотрудников на исполнительность. В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель - про исполнительность - заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей. Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий». Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему. Полномочия проявляются в виде двух общих типов: линейные; аппаратные (штабные). ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Блет14. 14. Ситуационный подход к м. Характеристика факторов внешней седы. Ситуационный подход называется потому, что существует множество факторов во внешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать; не бывает единого лучшего метода управления; оптимален тот, который наиболее соответствует ситуации. В то время как системный подход расм. Организацию в единстве составных частей , в рамках ситуационного подхода все ограничения есть не что иное, как ответ на различные воздействия. Разные ситуации требуют различных организационных структур; соответственно должны выбираться и различные способы руководства, в зависимости от характера конкретной ситуации. В эффективности руководства решающую роль могут сыграть доп.ситуационные факторы, вкл. Потребности и личные качества подчиненых,характер задания, требования и воздествия среды, а также имеющуюся информацию. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. 44. Характеристика линейных и штабных полномочий. Линейные полномочия.Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией. Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы. Билет15. 15. Характеристика факторов внешней среды. Оценка уровня неопределенности внешней среды. 45. Сущность понятия мотивация. Эволюция понятия мотивации. Модель мотивации поведения человека через удовлетворение потребностей. Мотивация - процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их собственные потребности. Старые концепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше. «Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего – либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются. Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом. Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других. Билет16. 16. Характеристика современной парадигмы управления, ее характеристика. Суть новой парадигмы (системы взглядов, которая базируется на результатах научных исследований и практических достижениях) управления состоит в отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы, предприятия определяется его внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением внутрипроизводственных резервов. Согласно новой парадигме организация рассматривается прежде всего как «открытая система», которая характеризуется взаимодействием с внешней средой. Взаимосвязанные факторы внешней среды влияют на все, что происходит внутри организации. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена предметов труда с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система не является самообеспечиваемой – она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Главные предпосылки успеха организации обнаруживаются не внутри, а вне ее, т. е. успех организации зависит от того, насколько успешно предприятие приспосабливается к своему окружению – экономическому, научно-техническому, социально-по литическому, сумеет ли вовремя распознать угрозу своему существованию вследствие изменения факторов внешней среды, не упустит ли свой шанс, сможет ли извлечь из предоставленных возможностей максимум выгоды. При таких критериях оценки деятельности организации внутренняя рациональность ее управления (при всей важности последней) все же отходит на второй план. Между тем успех деятельности организации во внешней среде во многом зависит и от внутриорганизационных возможностей: профессионализма, квалификации и кругозора менеджеров, культуры отношений, структуры власти (централизованная или децентрализованная), методов управления и оргструктуры, наконец, от умения управленческого персонала вести организационную работу. Концепция организаций как открытых систем знаменует поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать не только внутренние проблемы, но и всю совокупность проблем, связанных с внешней средой. Среди важнейших задач организации сейчас выделяют маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций и др.46. Характеристика содержательных теорий мотивации. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: 1) физиологические -необходимые для выживания2) в безопасности и уверенности в будущем: 3)социальные - потребности в причастности к какому либо человеческому сообществу, группе людей; 4) в уважении, признании 5) в самовыражении. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения.Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня пomребностей: 1) пomребность власти желание воздействовать на других: людей, у которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководящих должностей; 2) потребность успеха удовлетворяется доведением работы до успешного завершения (а не провозглашением успеха какого-либо человека), 3) потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Ф. Герцберг выделил две груnnы факторов, которые влияют на поведение людей: ) гигиенические условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально- психологический климат на предприятии; 2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить их предпочтения. Билет 17. 17. Характеристика моделей управления, их отличительные особенности. Особенности американской модели основателем которой является Анри Файоль. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20–30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:1. Наличие рынка.2. Индустриальный способ организации производства.3. Корпорация как основная форма предпринимательства. Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это – традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Характеристика японской модели Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Западноевропейская модель менеджмента Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения: Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления. 47. Процесуальные теории мотивации, их характеристика:теория ожидания, спарведливости… Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей, как они распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают кон- кретный тип поведения. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель моmuвации Портера-Лоулера. Поведение личности определяется не только потребностями но также зависит от связанных с данной стиуацией восприятия и ожиданий и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания основана на надежде человека на то что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркиваетважность трех взаимосвязей ( и соответствующих им ожиданий): затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Люди обладают различными потребностями и конкретное вознаграждение оценивают по разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждениме с потребностями сотрудников и привести их в соответсвие, установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Теория справедливости: люди субьективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а после соотносят его с вознаграждением других людей выполняющих аналогичную работу. Если сравнение дает дисбаланс, у работника возникает психологическое напряжени; надо его мотивировать; снять напряжение. Можно востановить баланс изменив уровень затрачиваемых усилий либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э.Лоулера. В данной модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие полученные результаты, вознаграждение, степень удавлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей, осзнания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том что это действительно повлечет за собой определенное вознаграждение. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения(удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения ( похвала руководителя, премия) Билет 18. 18. Потребность организации в управлении. Цикл управления. Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Планирование — это один из наиболее важных, существенных способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей. Оно непременно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно. В самом общем смысле организовать — значит создать некую структуру, упорядоченность. В практике менеджмента имеется крайне много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовывать свои планы и тем самым достигать своих целей. Координация — это согласование действий. Описанная выше ситуация, когда несколько человек бросаются делать одно и то же, хотя в этом нет нужды, представляет собой проявление отсутствия координации. Если бы действия сотрудников были бы координированы, этого просто не произошло бы. Мотивация. Мотивация в самом первом приближении — это те движущие причины, которые заставляют нас не сидеть на месте и делать что-то. Если нет причины, то человек, скорее всего, просто не сдвинется с места. Не случайно следователи ищут «мотив» — причину, которая заставила человека совершить преступление. Она может заключаться как в выгоде (например, в получении наследства), а может — ив избежании опасности, в стремлении получить удовлетворение. Контроль. Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Цели могут быть поставлены, задания сформулированы, награды обещаны, а вот ничего с места не сдвигается... Другими словами, если деятельность организации не контролировать, то никакого результата может и не быть. Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования . Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. И третья стадия — стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначальных планов. 48. Характеристика основных способов мотивации персонала. Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда.1. Материальное стимулирование 2. Повышение качества рабочей силы. 3. Улучшение организации труда 4. Вовлечение персонала в процесс управления 5. Неденеждное стимулирование. Материальное стимулирование включает улучшение системы заработной платы, предосталвение персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределения прибыли. Постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне; этот вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Минус материального стимулирования: односторонее воздействие на работников лишь денежным методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда ( достигнув устраиваемого его уровня жизни, человек воспринимает деньги как условие нормального психологического состояния; главную роль будут играть другие способы мотивации труда). Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда. Правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Расширение трудовых функций вносит разнообразие в ежедневную работу сотрудников; может выражаться в увелечении числа операций, выполняемых работником что увеличивает рабочий цикл а следовательно повышает интенсивность труда. Этот способ мотивации целесообразно использовать при недозагруженности работников. Важно улучшение условий труда: в неблагоприятных санитарно - гигиенических условиях челеовека не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время. Потребности время от времени меняются , нельзя рассчитывать на то что один и тот же способ мотивации будет работать одинаково. В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет никакой пользы. Билет 19. 19. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации. Жизненные циклы организации. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии производство, маркетинг и финансы -основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована - вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, Экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом. Жизненный цикл организации: Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы. Можно выделить описательно стадии жизненного цикла организации: 1) возникновение2) развитие3) рост4) зрелость5) кризис С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:1) предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции, для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами; 2) коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации, коммуникации и структуры остаются не формальными, коллектив показывает способности к большим обязательствам.3) формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизируются, 4) выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителя в новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован 5) упадок уменьшение спроса как следствие конкуренции и стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликт- НОСТИ Концепция жизненного цикла организации позволяет констатировать, что организация развивается только тогда, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует имеющиеся ресурсы. Жизненный цикл организации -объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала. 49. Нематериальные способы мативации, их характеристика. Существует три вида нематериальной мотивации:Социальная мотивация, Моральная мотивация, Психологическая мотивация. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности. Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе - резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом. Билет20.20. Типы менеджеров в организации (линейные и функциональные). Задачи менеджеров высшего, среднего и низового уровня управления. К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т. п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.). Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны .Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социотехнической системы, ее изменчивость и направления развития; среднее создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость. В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть специфические особенности. Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут служить должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности использует личностные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, а линейный чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается: если линейный руководитель изменяет организационные ситуации, то функциональный закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности. Имеет особенности и карьера этих двух типов менеджеров. Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но при этом знающих, высококвалифицированных специалистов.Функции управления. Планирование – выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Планирование – интерактивный процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достижения, способы и сроки выполнения работ. Планирование как функция управления рассматривается по уровню, времени, целям: стратегическое планирование – формирует систему решений, охватывающих значительный период времени, относится к долгосрочному комплексному планированию, устанавливающему главные цели организации, способы и методы ее действия, порядок приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения установленных целей; - тактическое планирование – процесс разработки дифференцированных по исполнителям и по времени планов использования ресурсов, определенных стратегическим планом, имеет характер среднесрочного и краткосрочного планирования. 50. Контроль как функция менеджмента. Виды контроля. Контроль это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Специфика контроля в том, что, с одной стороны, это самостоятельная функция, с другой элемент каждой общей функции управления (планирования, регyлирования организации). Контроль предупреждает и выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, может быть использован для стимулирования успешной деятельности. объект контроля предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы. Виды контроля:1.Предварительный контроль до фактического начала работы, его цель предупреждение нарушений, нецелесообразности, необычности действий и решений. Примеры: составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта. На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании. 2. Текущий - процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ, соизмеряются с запланированными. Цель - выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основан на обратной связи. 3. Заключительный (или nоследующuй) это контроль после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с запланированными. Цель установить результативность, законченность экономичность, целесообразность, скрыть упущения и недостатки.. Контроль, часто оказывает сильное влияние на поведения всей системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников ориентир рванным на них, т.е. Люли будут стремится к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Контроль эффективен если имеет стратегический характер. Нацелен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост и экономичен. Билет 21. 21. Общие и конкретные функции управления, их характеристика и взаимосвязь. Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций: 1. Общие – планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Файолем в 1916г. Его работа была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека. на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации, определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации,намечаются альтернативные стратегии исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды,для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации,производиться работа в подразделениях, основанная на оперативных планах,планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами. Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управлениелюбым объектом. -Функция планирования включает в себя следующие процессы- Организация. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.Проблема совершенствования организации производства требует от менеджера поиска путей, способствующих в наибольшей степени повышению его эффективности.-Конкретные функции (специфические) – определяются объектом управления. планирование (используемый ресурс – время), маркетинг (используемый ресурс – потребитель), предпринимательство (ресурс – бизнес), финансы (ресурс – деньги),организация (ресурс – люди), производство (ресурс – технологии), инновация (ресурс – идеи),социальное развитие (ресурс – культура) К функциям современного предприятия относят: Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. 51. Характеристика процесса контроля. Пример процесса контроля. Процесс контроля в организации состоит из следующих этапов: 1) определение состава лиц контролирующих исполнение различных статей планов; 2) определение перечня контрольных показателей для анализа; 3) сбор информации о произ водственно-финансовой деятельности организации и составлении отчетов; 4) сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений: 5) анализ отклонений и выявление их причин.6) принятие решения о корректировки бюджета или ужесточения клнтроя за его исполнением. В конечном итоге, основным показателем системы контроля в организации служит отклонение фактических показателей от плановых. Считается что если разница между фактами и планом не привышает 20 процентов, то система контроля в организации эффективна Билет 22.22. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. огласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. 52. Поведеньческие аспекты контроля.Оценка эф. Контроля. Люди будут неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. По϶ᴛᴏму при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, ɥᴛᴏбы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить ϲʙᴏи усилия на достижение целей организации. Вот к примеру, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об ϶ᴛᴏм и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Отметим, что те сотрудники фирм, кᴏᴛᴏᴩые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, ɥᴛᴏбы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, ɥᴛᴏбы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. При этом, ϶ᴛᴏ увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Билет 23.23. Характеристика миссии и целей организации. Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Формулировку миссии можно производить на основании вопросов: Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы? Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации? Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании. Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений. Характеристики целей:должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени (сроки выполнения); должны быть достижимыми. 53. Характеристика власти и влияния. Баланс власти. Рекомендации по приобретению власти руководителя. Влияние -это такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть - это возможность влиять на поведение других.Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Способы влияния на подчиненных: 1. Эмоциональная власть: подражание, заражение. 2. Рассудочная власть: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкупы, приказ. Билет 24. 24. Оценка и анализ внешней среды. Сильные и слабые стороны организации, SWOT- анализ. Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой. SWOT-анализ . Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании. Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей. Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу. 54. Формы власти. Рекомендации по приобретению власти руководителем. Фрэнча и Рэйвена выделяет пять основных форм власти: 1) власть, основанная на принуждении: менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;2) власть, основанная на вознаграждении: менеджер имеет власть над другими, если они верят, что менеджер Может Вознаградить или отказать в этом; 3) экспертная власть осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных Знаний, 4) эталонная власть (власть примера): характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же 5) законная власть основана на праве человека руководить другими в силу его соответствующего положения в организации. Билет 25. 25. Характеристика стратегических альтернатив. Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня. Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. 55.Характеристика методов управления. Особенности их применения. Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления: экономические; организационно-распорядительные; правовые; социально-психологические методы управления. Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают: планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач; материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда; нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля; контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации. Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие проявляется в формах: организационного регламентирования, организационного нормирования, организационного инструктирования. Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний. Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности. В систему социально-психологических методов входят: методы социального воздействия, методы управления коллективной деятельностью работников, методы управления индивидуальным поведением работника. Билет 26.26. Обоснование выбора стратегии. Внешние и внутренние факторы, определяющие стратегический выбор фирмы. Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:1) внешние факторы:– социальные, политические, общественные условия и законодательство;– привлекательность отрасли, конкурентные условия;– возможности и опасности для компании и др.2) внутренние факторы:– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;– стоимость акций и культура компании и др. Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.