Менеджмент_юниты (1)

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночных отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. По крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности с 1981 г. были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных компаний используются структуры организации, состоящей из рабочих групп, которая представлена на рис. 9.

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненный/ руководитель Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Подчиненные

Рис. 9

Такая пирамидальная структура сформирована в компании Боинг, проектирующей новый

пассажирский реактивный самолет Боинг 777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, компания создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании Боинг с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной)

экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными

факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но независимо от причин,

вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, она оценивается и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Построение организации с использованием комиссий (комитетов). Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня, например, в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Место и роль комиссий (комитетов) в структуре организации. Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин.

Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, обеспечение представительства заинтересованных групп, что позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности по отношению к окончательно принятым решениям.

В-третьих, одновременный доступ к получению информации всех участников комиссии, что позволяет экономить рабочее время руководителя, а также содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, консолидация полномочий, т.е. возможность напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

В-пятых, возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

сравнительно медленный процесс принятия решений; возможно доминирующее положение участников комиссии, обладающих повышенным

темпераментом, которые могут подавлять потенциальные знания и навыки других; вероятность принятия компромиссных решений (не всегда самых эффективных) в результате

разногласий участников комиссии; тем самым комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

2.5. Миссия, цели, стратегия организации

Миссия организации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции – состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших,

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (см. рис. 10). С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация

подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней необходимо описывать

желаемые результаты, но не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг

из друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой

формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Общая цель организации

Рис. 10

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий

комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор “тактика – политика – процедуры – правила”, которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: “Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?”

2.6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить решение проблем, связанных с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Таким образом, управленческое обследование представляет собой процесс, при помощи

которого осуществляется диагноз внутренних проблем, методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций (направлений): маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Альтернатива – необходимость выбора одной из двух или

нескольких взаимоисключающих возможностей; каждая из исключающих друг друга возможностей. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии, где выделяются четыре

альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается

большинство организаций, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения

уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации

(разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в состоянии стагнации [Стагнация застой в экономике, т.е. в производстве, торговле и т.д.].

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство (несостоятельность, отсутствие средств у должника). В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации может привести к атрофии (уменьшению размеров с нарушением функций) рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. Большинство акционеров рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к созданию конгломератов, т.е. к объединению фирм в не связанных между собой отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

2.7. Структура предприятия (история и эволюция)

Древние организации. Крупные организации древности имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации: Македония

при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.

С течением времени управление некоторыми организациями становилось все более четким и сложным, а сами организации становились все более сильными и устойчивыми. Хорошим примером этого может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, с подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму. Строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом, поскольку связь является важнейшей составляющей успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. Кроме того, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.

Отдельные формы почти всех видов современного управления можно проследить в огромных процветавших организациях древности, однако в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Основные различия древних и современных организаций представлены в табл. 5.

В истории есть примеры организаций, которые управлялись так же, как и современные организации. Наиболее ярким примером является Римская католическая церковь. Простая структура

– папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, – успешно функционирует и в настоящее время и является более “современной”, чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Вероятно, это является одной из существенных причин того, что Римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали многочисленные деловые организации и даже целые народы. Современные военные организации также во многих отношениях похожи на организации древнего Рима.

Таблица 5

СРАВНЕНИЕ ДРЕВНЕЙ И СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Отсутствие интереса к управлению. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX в. вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, а не то, как управлять ими.

Даже проявление преимуществ, обусловленное эффективным управлением организацией, почти не вызывало интереса к способам и средствам управления. В начале XIX в. Р.Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти новаторские для своего времени реформы явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке (Шотландия), чтобы воочию увидеть “этот замечательный социальный эксперимент”. Несмотря на то, что фабрика была весьма прибыльной, бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Р.Оуэна, и ни один из них не последовал его примеру.

Новый виток развития управления. Сегодня, на пороге XXI в., большое развитие получили так называемые транснациональные (межнациональные) корпорации (ТНК) – фирмы, предприятия которых находятся в разных странах. Они возникают на основе прямых зарубежных инвестиций, т.е. вложений капитала в производство за рубежом, с целью снижения издержек производства, проникновения на новый рынок и т.п. Деятельность ТНК имеет как положительные, так и отрицательные стороны, однако, организуя в своих рамках международное разделение труда, они позволяют использовать абсолютные и сравнительные преимущества разных стран. В связи с этим вопросы организации и управления ТНК ставятся и решаются на качественно новом уровне.

3.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

3.1.Признаки системности и системные концепции

Применение теории систем к управлению помогает руководителям увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также способствует интеграции положений всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике, а в конце 50-х годов стала использоваться в управлении, что явилось важнейшим вкладом в науку управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, а способ мышления применительно к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, следует определить, что такое система.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Примеры систем – машины, компьютеры, телевизоры, состоящие из множества взаимозависимых частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Если одна из частей будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Все биологические организмы также представляют собой системы. Жизнь человека

зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все

вместе представляют уникальный организм человека.

Все организации – это системы, поскольку люди являются наряду с техникой социальными компонентами организаций. Таким образом, социотехнические системы –

это люди и техника, используемые совместно в процессе производства. Точно так же, как и в биологическом организме, все части организации взаимозависимы.

Открытые и закрытые системы. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система, имеющая жесткие фиксированные границы, ее действия

относительно независимы от окружающей систему среды. Часы – пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.