Учебник (Зеньков) / Zenkov

вания Мэйо привлекли внимание ученых к существовавшим параллельно созданной менеджментом формальной организации «неуставным» группам. Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе труда социальных факторов, внесла значительный вклад в наши знания о процессе управления. В научном менеджменте подчеркиваются технические аспекты труда и предполагается, что индивиды стремятся соответствовать предъявляемым требованиям. Хоуторнский эксперимент показал, что данное предположение некорректно. На поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социальные потребности рабочих. Наравне с формальными схемами рабочей среды поведение работников детерминируется их человеческой природой. Следовательно, руководители должны обращать пристальное внимание на человеческую сторону организации. Если бы они проявляли хотя бы некоторый интерес к благосостоянию работников, это привело бы к повышению эффективности труда.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1

Первый магазин компании The Body Shop был открыт в 1976 г. Как вспоминает основательница компании Анита Роддик, «мысль об основании своего бизнеса пришла ко мне как озарение: меня раздражало отсутствие возможности приобрести небольшое количество повседневной косметики. Кроме того, я знала, что немалую часть денег покупательницам приходится отдавать за ненужную, но красивую упаковку. Все начиналось с небольшого магазина, в котором покупателям предлагалась изготовленная из натуральных компонентов косметика в самой дешевой пластиковой упаковке» (Roddick. Kellogg School / Nortk Wester University 1991. Р. 19). А в 1997 г. продукцией компании торговали более чем 1 500 магазинов в разных странах мира.

Самое интересное в The Body Shop – отсутствие правил. Фундаментальное положение нашей компании гласит: для занятия этим бизнесом не требуется никаких специальных знаний. Знания и навыки, как и деньги, желательны, но не обязательны. Главное – оптимизм, добрая воля, энтузиазм, интуиция, любознательность, любовь, юмор, волшебство и самый секретный ингредиент – эйфория. Принято считать, что дело бизнеса – получение прибыли. Мы категорически не согласны с этим. Для нас дело бизнеса – обеспечение безбедного

110

существования компании (позволяющее защитить наших работников), общественного благополучия и только после этого можно подумать и о спекуляциях. Я никогда не преклонялась перед спекулянтами и не рассматривала их как надежную опору. Они играют в рынок, их не интересуют ни компании, ни их ценности.

Социальные вопросы и проблемы охраны окружающей среды – неотъемлемая часть деятельности компании. Они не занимают первых или последних мест в перечне наших задач, они просто часть нашей повседневной работы. Ни одно решение в The Body Shop не принимается без учета его социальных и экологических последствий. У нас есть отдел экологических проектов, который контролирует соответствие нашей продукции современным требованиям защиты природной среды.

Наше кредо просто. Вы можете вести бизнес не так, как это делают другие: вы можете разделить свое благосостояние со своими работниками, безбоязненно делегировать им властные полномочия; вы можете пересмотреть взаимоотношения своей компании с обществом; вы можете ревизовать свое отношение к торговле со странами «третьего мира», всеобщей ответственности и роли обучения работников компании, потребителей и акционеров. Вы можете следовать всем этим принципам и все же играть «по правилам большого города», зарабатывать деньги и приносить хорошие дивиденды своим акционерам.

Заявление о миссии The Body Shop гласит: «Наша работа направлена на позитивные социальные и экологические изменения». Девиз компании конкретизируется в ее целях:

−искусно поддерживать баланс финансовых и человеческих потребностей представителей наших заинтересованных групп: работников, потребителей, поставщиков и акционеров;

−постоянно контролировать экологическую безопасность нашего производства, удовлетворяя потребности настоящего, никогда не забывать о безопасности будущего;

−принимать активное участие в местных, национальных и международных сообществах производителей и продавцов, соблюдать кодекс чести и пропагандировать такие понятия, как забота, честность, справедливость и уважение;

−вести постоянную работу по защите окружающей среды, отстаивать человеческие и гражданские права, участвовать в кампании против опытов над животными, проводимых производителями косметики и туалетных принадлежностей;

111

−сократить разрыв между принципами и практикой, привнести

внашу повседневную жизнь радость, терпение и заботу.

В основе провозглашенных компанией ценностей лежат личные принципы Аниты Роддик, на которые она опиралась при создании The Body Shop. Она и ее муж Гордон твердо убеждены в том, что социальное развитие и изменения в экологической ситуации должны опираться на бизнес, предназначение которого не ограничивается получением прибыли, его ресурсы годятся на большее. Вера основателей компании предопределила принципы менеджмента The Body Shop. В своей деятельности мы стремимся соблюдать права человека и гражданские права в соответствии с Международной декларацией прав человека. Мы будем поддерживать долгосрочные отношения с общественными организациями. Мы будем использовать экологически безопасные материалы везде, где это позволяют технические и экономические возможности. Мы будем участвовать в программах по охране животных. Для того чтобы продемонстрировать нашу ответственность и соблюдение вышеизложенных принципов, мы обеспечим мониторинг, аудит и прозрачность бухгалтерского учета.

Продукция компании продается в контейнерах многоразового использования, что позволяет уменьшить размеры упаковки и себестоимость товаров. Кампании по охране окружающей среды проводятся прямо в магазинах, в них широко используются плакаты и информационные листовки. Покупателей призывают пользоваться услугами компаний по переработке отходов, что стимулируется правом на скидки при последующих покупках. Поскольку в производстве используется электрическая энергия, компания при поддержке местных общественных организаций и Национальной энергетической компании Великобритании осуществляет инвестиции в строительство использующих силу ветра генераторов электроэнергии в Уэльсе. Раньше в косметической промышленности новые разработки проверялись на животных. The Body Shop выступает ярым противником подобной практики: компания поставила в известность общественность, а специальный отдел этического аудита проверяет, чтобы ни один из используемых в ее производстве ингредиентов не испытывался на животных. Особенно жесткий контроль осуществляется в отношении поставщиков.

Компания пользуется услугами поставщиков из стран «третьего мира» не только потому, что ей необходимо сырье, но и для того, чтобы помочь слаборазвитым государствам добиться экономической независимости. Компания закупает необходимые ей товары напря-

112

мую у мелких производителей (а не через цепочку посредников); оказывает им техническое содействие, чтобы обеспечить высокое качество приобретаемой продукции и предоставить своим поставщикам возможность развития производства.

Около 75 % магазинов компании работают по системе франчайзинга.

Часть организационной структуры The Body Shop International представлена на рисунке:

Совет директоров

Они находятся под постоянным контролем головной организации, что гарантирует защиту ее имиджа. The Body Shop обеспечивает их необходимой информацией и оказывает содействие в организационных вопросах, а франчайзи отвечают за подбор персонала, квалифицированный менеджмент и успешную работу магазина.

Франчайзи тщательно отбираются, они должны полностью соответствовать видению бизнеса Анитой Роддик. В ее компании ценятся люди, которые способны работать.

В команде все работают во имя общей идеи. Опыт финансовой и торговой деятельности менее важен, поскольку искусству торговли можно научить всех желающих. Менеджеры компании во время многочисленных посещений магазинов стремятся познакомить их сотрудников с культурными ценностями компании. Еженедельно во все

113

магазины рассылаются видеоматериалы, чтобы проинформировать их работников о последних нововведениях в бизнесе, о проводящихся экологических кампаниях.

Объявление целей компании само по себе попытка придать им официальный характер и систематизировать культурные ценности. А. Роддик надеется, что овладение ими будет способствовать продвижению сотрудников по служебной лестнице. Талант Аниты помог сплотить компанию в самом начале ее пути. По мере роста компании и подготовки первой эмиссии акций (для финансирования дальнейшей экспансии) стало ясно, что ее сотрудникам необходимы более систематические знания о менеджменте. Поэтому в компании появились профессиональные управленцы. Компании постоянно приходится балансировать между провозглашенными ценностями и коммерческими потребностями бизнеса. В таблице представлены данные об обороте и прибыли компании, млн долл., за 1996–1997 финансовые годы:

Компания разработала методы контроля за соблюдением собственных этических норм. По мере развития бизнеса опасность того, что принимаемые решения не соответствуют объявленным ценностям, возрастает. В 1994 г. компания завершила 12-месячное изучение лучших социальных программ и сформировала базу данных для социального аудита, результатом чего стало составление независимого отчета по этическим нормам компании, в частности по отношению к социальной сфере.

Как часть этого процесса были созданы специальные группы, собраны материалы и проведена оценка исходного состояния социальной сферы. Полученные данные сравнили с политикой компании по таким вопросам, как управление человеческими ресурсами, здоровье и безопасность, честная торговля, участие компании в общественных мероприятиях. Социальный аудит доверили независимой организации и отдельным экспертам в области решения социальных проблем на предприятии.

Еще одна задача компании заключается в воспитании менеджеров, способных в будущем возглавить The Body Shop. Анита Роддик

114

пишет: «Мы должны быть уверены, что способности к лидерству наших сотрудников развиваются. Природа крупных организаций детерминирует подавление лидерских задатков. Это неизбежно. Такова их суть. Наши дети рождаются в мире, в котором так мало места для личного, они посещают крупные школы и живут в больших городах. Я стараюсь найти такие методы руководства, которые развивают естественные лидерские задатки в сотрудниках, и воспитать менеджеров, обладающих высокими моральными принципами».

Ситуация 2

Компания Global Instruments была основана группой предпринимателей в 1990 г. Ее создатели преследовали цель организации производства изобретенного одним из «отцов-основателей» электронного устройства, высоко оцененного быстро растущей отраслью потребительской электроники. Для минимизации издержек производства компания открыла производство в Китае. Спрос на ее продукцию неуклонно возрастал, но сроки исполнения заказов европейских потребителей нередко срывались (в связи с проблемами доставки товаров из Азии). Руководство компании в 1994 г. приняло решение открыть новый завод в Великобритании, на котором были сосредоточены некоторые высокотехнологичные операции по доработке продукции размещенного в Китае производства. Однако в конце 1995 г. конкурирующая компания представила новый продукт, поставивший под угрозу спрос на электронные компоненты нового завода Global Instruments. Под угрозой сокращения оказались 120 рабочих мест.

Вфункции штаб-квартиры корпорации входили исследования

иновые разработки, а также маркетинг. Основные акционеры осуществляли жесткий контроль над расходами и деятельностью размещенного в Великобритании производства. Однако команда менеджеров завода полагала, что ее члены прекрасно ориентируются в ситуации на европейском рынке и справятся с возникшими проблемами лучше, чем штаб-квартира. Руководители завода заявили, что возможность развития нового бизнеса была упущена исключительно потому, что основные компании-покупатели должны были работать со штабквартирой Global Instruments. Также менеджеры завода не имели информации о том, что компания получила финансовую поддержку от Европейского союза, правительства Великобритании и местных властей, направленную на стимулирование регионального производства

иосуществление новых разработок.

115

Команду менеджеров завода возглавил известный предприниматель, призванный найти выход из тяжелой ситуации. Один из четырех ее членов, Кэрол Харви, так описывает сложившуюся ситуацию: «Потеря нашего основного рынка заставила Боба задуматься о том, что нам придется изменить организацию, нацелить ее на разработку новых продуктов. Очевидно, что первоначальная, ориентированная на производство структура не адекватна нашим задачам. Нам следовало сконцентрироваться на продажах и разработке товаров, отвечающих потребностям европейских рынков. Боб обладает даром предвидения и стратегического мышления; он понимает, что товары нельзя производить вечно. Поэтому при реорганизации в фокусе нашего внимания оказались продажи. Пока Майк был занят разработкой новых продуктов, мы работали как субподрядчики. Завод не должен простаивать».

Ситуация 3

Barings, один из старейших коммерческих банков Великобритании, рухнул 27 февраля 1995 г. Его убытки составили более 800 млн. Самое удивительное, что причиной невероятных потерь оказалась деятельность одного из трейдеров Сингапурского отделения банка Ника Лисона. Первоначально высший менеджмент банка попытался свалить всю вину за случившееся на трейдера, действия которого расценивались как злоупотребление служебным положением. Однако расследование инцидента показало, что роли его «героев» распределялись несколько иначе:

Правда заключалась в том, что Н. Лисон участвовал в торгах несанкционированным образом, и удивительно то, что менеджеры

иконтролирующие органы банка не учитывали возможность фиаско

ине обратили внимания на тревожные сигналы. Два официальных

расследования показали, что катастрофа Barings никак не связана с хитроумностью Н. Лисона. Отчет гласит: «Катастрофа произошла прежде всего из-за того, что несколько ответственных сотрудников пренебрегли своими обязанностями».

Во-первых, структура организации не соответствовала современным требованиям. Н. Лисон воспользовался неразберихой с предоставлением отчетности региональному и головному офису. Он занимал удивительную должность, на которой нес ответственность как за внешние отчеты, так и за внутренние, что позволяло ему скрывать информацию…

Во-вторых, службе внешнего аудита Barings не удалось предупредить концентрацию власти в руках Н. Лисона, что создало потенциально взрывоопасную ситуацию.

116

В-третьих, хотя ответственность за управление рисками в банке была возложена на комитет по активам и пассивам, необходимость перечисления Н. Лисону огромных сумм никогда не подвергалась сомнению.

Ситуация 4

Так как высшие менеджеры обязаны удовлетворять комплексу требований, руководители компаний часто весьма зависимы от коллег, обладающих большим опытом ведения бизнеса. Предположим, X – предприниматель, возглавляющий небольшую компанию в электронной промышленности. Ее потребители – компании нескольких зарубежных государств, предъявляющие высокие требования к качеству продукции и технологии производства. На осуществление контактов с ними уходит большая часть времени и энергии X.

Вданный момент компания не имеет проблем в производстве

иреализации продукции. У X есть работоспособная команда менеджеров, но в наибольшей степени он полагается на стратегические советы своего помощника Y, не имеющего официальной должности менеджера. Y работает в компании с момента ее основания и прекрасно разбирается во всех сложных вопросах, кроме того, он поддерживает

постоянные контакты с работниками, занятыми на производстве. X не принимает ни одного серьезного решения без консультации с Y. Их отношения можно назвать отношениями равных, хотя формально руководителем компании является X.

Ситуация 5

Строительство нового завода Г. Форда в Хайлэнд Парк (1914) велось в соответствии с проектом, «фундамент» которого образовали такие «камни», как предсказуемость, рационализация и порядок, «который устраняет все вопросы о том, как выполнять работу, кто будет ее делать и когда она должна быть сделана. Следовательно, рациональная фабрика – это фабрика, которая работает как механизм» (Biggs, 1996. С. 6). Л. Биггз приводит множество примеров широкого применения на заводе методов рационального производства:

«Нововведения на новом заводе Г. Форда позволили инженерам улучшить контроль. Самым очевидным изменением, конечно, было постоянное движение и его скорость, не только скорость сборочной линии, но и скорость передвижения каждого человека или объекта. Когда рабочие переходили с одного места на другое, их заставляли двигаться быстрее. Рабочих, переносивших детали, принуждали уско-

117

рить движение. И каждый рабочий на сборочной линии работал так быстро, как того требовал конвейер. От рабочих не просто требовали производства определенного объема продукции, у них просто не было выбора, как только работать в том темпе, который диктовала машина. В 1914 г. на заводах Г. Форда были введены должности мастеров, прозванных «погонщиками», заставлявших рабочих не снижать темпов работы».

Работа на новом заводе воспринималась рабочими как гораздо более утомительная и однообразная, что, впрочем, вполне отвечало планам менеджмента, еще в 1912 г. стремившегося к «исключительно специализированному разделению труда (для приведения) человеческого элемента в состояние автоматического действия с частотой и скоростью механизма» (Biggs, 1996. С. 132).

Ситуация 6

Преуспевающая туристическая компания представила сетевую компьютерную систему, связывающую все ее отделения с головным офисом. Одно из ее преимуществ заключается в повышении уровня дисциплины персонала. Директор по информационным технологиям компании утверждает:

«Мы считаем, что бумажные носители информации не позволяют добиться стандартизации работы. Сотрудники не всегда заполняют обязательные формы или заполняют не все предусмотренные в них пункты. Мы ожидаем, что автоматизация позволит нам обеспечить высокую дисциплину труда».

Ситуация 7

В 1995 г. руководство немецкой авиакомпании Lufthansa, «подталкиваемое» обостряющейся конкуренцией (дальнейшей интеграцией экономик государств ЕС), приняло решение об ускорении глобализации своей организации. На международном рынке авиаперевозок барьеры на входе относительно низки, так как большинство национальных авиакомпаний субсидируются правительствами. Стратегия глобализации Lufthansa предполагает, что она будет стремиться попасть в основной состав игроков на международном рынке. Ее планы включают в себя создание глобальной сети обслуживания, заключение союзов с авиаперевозчиками в других регионах, интернационализацию издержек, стимулирование желания менеджеров работать на различных рынках и повышение культуры обслуживания, призванной соответствовать ожиданиям самых разных клиентов.

118

Lufthansa заключила союзы с авиакомпаниями Thai Airways в Юго-Восточной Азии, United Airlines в США и SAS в Европе. Перевозчики остаются финансово независимыми, но объединяют и координируют основные операции, в частности члены союза предлагают клиентам одинаково высокий уровень обслуживания персоналом

ваэропортах и на борту авиалайнеров.

В1996 г. около половины доходов компании было получено

вГермании (но в Германии работает 80 % сотрудников компании, и на нее приходится 65 % издержек). Найм немецких работников об-

ходится очень дорого (в связи с требованиями законодательства),

именеджмент полагает, что для поддержания конкурентоспособности на международном уровне необходимо снижение издержек. Один из методов экономии – перевод некоторых административных функций

ифункций обеспечения основной деятельности в более «дешевые» страны (например, техническое обслуживание авиалайнеров осуществляется в Ирландии).

Руководители компании признают, что реализация стратегии глобализации предполагает «всемирность» менеджеров компании. Некоторые считают, что компания должна обучать своих менеджеров пониманию особенностей различных культур, прививать уважение к ним; другие полагают, что каждый управленец должен какое-то время поработать за пределами Германии. Третья точка зрения заключается в том, что определенная часть менеджеров компании должна состоять из представителей других государств.

Один из методов поддержания конкурентоспособности компании – повышение качества взаимодействия клиентов и персонала как на земле, так и в воздухе. Необходимость формирования в большей степени ориентирующейся на потребности клиентов культуры компании – основная проблема Lufthansa. На некоторых азиатских маршрутах более половины пассажиров не являются немцами. Должна ли компания увеличить число членов экипажей своих самолетов из представителей других государств?

Контрольные вопросы и задания

1.Расскажите о начальных этапах зарождения управления социальными организациями.

2.Объясните структуру государственного управления в древних

иантичных государствах.

119