книги2 / 402-1

7.ПРАКТИКУМ

Вданной главе собраны материалы для проведения практических и семинарских занятий при освоении дисциплины «Производственный менеджмент» для студентов бакалавриата и слушателей программ повышенияквалификациивсистемекорпоративногообучения.

Форсайткакорганизационно-мыслительнаяигра

Данныйвидделовойигрыхарактерендлямоделируемойдеятельности, выбирается с целью критического переосмысления и совершенствования логико-мыслительныхпроцессов9.

Форсайт (англ. foresight – видение будущего) – процесс прогнозирования образа будущего (предприятия, бизнеса, экономики), комплексный механизм, достигающий результатов за счет сочетания системы методов; чаще всего используются метод Дельфи, SWOT анализ, методика фо- кус-группилипанелейэкспертовисценарноепланирование.

Форсайт включает в себя три стадии: создание образа вероятного будущего, создание сценария перехода из настоящего в желаемое будущее в виде дорожной карты, создание стратегических и экономических договоренностей участников, по поводу того, как эта дорожная карта будет реализовываться. Полноценный форсайт состоялся, если участники прошли все три стадии: создали образ будущего, нарисовали карту сценариев и договорились. Бывает так, что участники создают общий образ будущего, но не могут договориться о сценариях его достижения или ресурсах и сроках.Тогдаэтонефорсайт,арабочаясессия,котораяявляетсяоднойиз ступенек настоящего форсайта. Считается, что форсайт состоялся, когда всеучастникисогласныссоставляющимивсехтрехпунктов.

Видыреализациифорсайтов:

1.Сессия. Участники встретились и обсудили желаемое будущее.

Врезультате договорились или не договорились, но хотя бы проявились винтенцияхииндивидуальномвидениибудущего.Сформировалиобщее видение, или хотя бы договорились, что необходимо встречаться дальше, чтобыотдиалогаиобменамнениямиперейтикконкретнымрешениям.

2.Проект. Цикл событий, в котором есть часть форсайт технологий. Результатомможетбытьдорожнаякарта,скоторойвсесогласны.Осталось спланироватьресурсыисрокинасессиистратегическогопланирования.

3.Процесс.Полноценныйфорсайткакпроцесс,которыйпредшествует, дополняет и развивает любую стратегию. Стратегия возникает из форсайта,иявляетсяегорезультатом.

9 Анисимов О.С. Развивающие игры и игротехника. – М.: Энциклопедия управлен- ческихзнаний,2006.–213с.

131

Результатыфорсайтов:

1.Создаются новые бизнесы, или производятся инвестиции к существующим проектам. Перераспределяются ресурсы между существующимиистартапнымипроектами.

2.Принимаются решения, влияющие на смену существующей внутреннейивнешнейполитикиорганизации.

3.Пересматриваютсясуществующиестратегииицели,наоснованиианализановойинформацииилиизменившихсястремленийиинтенцийучастников.Участникивовлекаютсявреализациюсоставленнойдорожнойкарты.

Роливфорсайте:

Участники. Оптимальное количество от 5 до 15 человек. При этом количествеучастникислышатдругдругаиспособныпорождатьновыеидеи. Если участников больше, то они делятся на группы по направлениям. Результатывносятсявобщуюкартуисинхронизируются.

Ведущий (предварительно проектирует процесс, собирает информацию и анализирует требования, держит участников в "рамках будущего", инструктируетмодераторовиучастников).

Модераторы (ведет процесс, управляет коммуникацией, управляет содержанием).

Командаподдержки.

Сущности,которыерассматриваютсянафорсайте:

• Тренды (процесс, идущий в "большой системе", относительно которойделаетсяфорсайт,изменяющийсясовременем).

• Возможности (полеперспективныхвозможностей).

• Угрозы(процесс,негативновлияющийнаперспективы).

• Технологии (ответ на "вызов" возникающий в системе НТР. Может запускатьновыйтренд).

• Форматы (Бизнес-модели, мегапроекты, специалисты. Рыночный илисоциальныйответна"вызов".Можетзапускатьновыйтренд).

• События (явлениевыражающеекульминациютренда).

• Нормативные акты (Акт управленческой воли в документе регулятора.Переламываетилизапускаетновыйтренд).

Модельфорсайт-сессии.

1.Первыйдень

• Определяются стартовые тренды и наиболее яркие идеи развития. Трендыиидеисогласуютсяинакладываютсянакартувремени.

• Участники в малых группах создают наборы карт вероятных событийитехнологийввидемоделей.

• Группытестируютполученныемоделинадостоверность.

• Моделирасполагаютсянакартевремени.

• Участникипрезентуютсвоирезультаты.

132

2. Второйдень

•Группыработаютсключевымирынками(заказчиками)исоставляют таблицуихсуществующихибудущихпотребностей.

•Проводитсякруговойлинч-результатов,пометодикеоценкивенчур- ныхпроектов.

3. Третийдень

•Участники работают с политиками, ожиданиями и законода-

тельнымиизменениями.

•Сведение групповых карт в общую карту времени. Финальная презентация.

•Результатфорсайт-сессии.

Участникиполучаютвизуальныйобразсовместногобудущеговключающеговсебя:

•ключевыетренды,события,технологии,

•стратегическиеразвилкииточкипринятиярешений,

•планзаконодательныхилоббистскихмер,

•прогнозразвитиятехнологийиключевыхрынков.

Дебаты

В дебатах участвуют две команды: утверждения и отрицания. Дебаты ведутся на разные темы. Обе команды пытаются отстоять свою сторону – быть «за» или «против». В каждой команде трое участников (спикеров). Дебаты слушает судья или судейская панель, которая на основании дебатов решает, которая из сторон выиграла дебаты, о чем сообщает по окончаниидебатов.

Каждый член команды выступает с шестиминутной речью для подтверждения своей стороны темы. Член команды утверждения выступает первым. Далее обе стороны представляют свои речи поочередно. После первых шести речей обе стороны должны выступить с заключительной речью продолжительностью в три минуты. Заключительную речь представляютпервыйиливторойспикеркаждойкоманды.Сторонаотрицания выступает со своей заключительной речью первой. Перед каждой речью (кроме первой речи команды утверждения) команды получают по одной минутенаподготовку.

Утверждениядлядебатов:

1.Производственный менеджмент не имеет специфических особенностей и совершенно ничем не отличается от менеджмента другого объекта.

2.Организация технологических процессов существенно важнее организации работы производственного персонала для получения соответствующегодоходапредприятия.

133

3.Техника безопасности и охрана труда не имеют мотивационного значения.

4.Нулевойтравматизмнапроизводстве–недостижимаямечтауправ-

ленца.

5.Форсайтнасовременномпроизводствепрактическинеприменим.

6.ИнновациинапроизводствесуществуюттольковобластиITтехно-

логий.

Круглыйстол.Методическиерекомендациипопроведению

Круглыестолы–этоодинизсамыхпопулярныхформатовпроведения научных мероприятий. По сути, Круглый стол представляет собой площадку для обсуждения ограниченного количества человек, обычно не более25человек,т.е.однастуденческаягруппа.

Цель Круглого стола – предоставить участникам возможность высказатьсвоюточкузрениянаобсуждаемуюпроблему,авдальнейшемсформулировать либо общее мнение, либо четко разграничить разные позициисторон.

Организационные особенности Круглого стола – отсутствие жесткой структуры, регламента проведения. К примеру, можно поделить все обсуждение на несколько смысловых блоков, оформив, тем самым, структурумероприятия,новотвсёпроисходящееврамкахэтихблоковцеликоми полностьюзависитотведущегоиучастниковКруглогостола.

КлючевойэлементлюбогоКруглогостола–этомодерация.Всовремен- ном значении под модерацией понимают технику организации общения, благодаря которой групповая работа становится более целенаправленной иструктурированной.

Задача модератора – не просто объявить состав участников, обозначить главные темы мероприятия и дать старт Круглому столу, а держать

всвоихрукахвсепроисходящееотначаладоконца.Следуетпоручитьмодерацию наиболее подготовленному и коммуникативно грамотному студенту, имеющему авторитет у группы. Он должен уметь чётко формулировать проблему, выделять основную мысль предыдущего выступающего и, с плавным логичным переходом, предоставлять слово следующему, следить за регламентом. Не стоит забывать, что модератор является еще и фактическим участником Круглого стола. Поэтому, он должен не только направлять дискуссию, но и частично принимать в ней участие, акцентироватьвниманиеприсутствующихнатойинформации,накоторойтребуется,или,наоборот,постаратьсямаксимальнобыстроперевестиразговор

вновоерусло.

134

ЭтапыподготовкиКруглогостола

1. Выбортемы. Примерныетемы:

•Проблемымотивациипроизводственногоперсонала:возможныерешения.

•Информационные риски на современном производстве и методы их минимизации.

•Стили управления персоналом производственной компании и их зависимость от половозрастной и профессионально-квалификационной структуры.

•Облачныеструктурыприреализациидистанционногоуправления.

•Бирюзовыекоманды:мифилиреальность.

•Влияниенакомандыпромышленныхпроектовновойофиснойкультуры.

•Геймификациявуправлениибезопасностьюиохранойтруданапроизводстве

2. Подборведущего(модератора)иегоподготовка.Модератордолжен обладать такими качествами, как коммуникабельность, артистичность, интеллигентность. Немаловажным является личное обаяние и чувство такта. Особую роль для Круглого стола играет компетентность ведущего, поэтому модератор обязан самостоятельно осуществить подготовку в рамкахзаданнойтемыКруглогостола.

3. Предварительная рассылка вопросов студентам-участникам – осу-

ществляетсяза7–10днейдоКруглогостола.

4. Подготовка предварительной резолюции Круглого стола. Проект итогового документа должен включать констатирующую часть, в которой перечисляются те проблемы, которые обсуждались участниками Круглого стола. Резолюция может содержать конкретные рекомендации разных уровней,выработанныевходеобсуждения.

5. Технология проведения Круглого стола. Круглый стол открывает ведущий.Онпредставляетучастниковдискуссии,направляетеёход,следит за регламентом, который определяется в начале обсуждения, обобщаетитоги,суммируетконструктивныепредложения.Обсуждениеврамках Круглого стола должно носить конструктивный характер, не должно сводиться к критическим выступлениям. Сообщения должны быть краткими, не более 10–12 минут. Проект итогового документа оглашается в конце обсуждения (дискуссии), в него вносятся дополнения, изменения, поправки.

СуществуютвариантыпроведенияКруглыхстолов.

Первыйвариант–участникивыступаютсдокладами,затемпроводит- ся их обсуждение. При этом ведущий принимает в заседании относитель-

135

но скромное участие – распределяет время выступлений, предоставляет словоучастникамобсуждения.

Второй вариант – ведущий интервьюирует участников Круглого стола иливыдвигаеттезисыдляобсуждения.Вэтомслучаеонследитзатем,чтобы высказались все участники, «держит» ход обсуждения в русле главной проблемы, ради которой организована встреча за круглым столом. Такой способ проведения Круглого стола вызывает больший интерес у аудитории. Но он требует от ведущего большего мастерства и глубокого знания нюансовобсуждаемойпроблемы.

Третий вариант – методический диалог. В рамках такой формы Круглого стола студенты заранее знакомятся с темой обсуждения, получают теоретическое домашнее задание. Методический диалог ведется по определенной проблеме между ведущим и слушателями или между группами слушателей. Движущей силой диалога является активность слушателей.

Большоезначениеимеетобщаяэмоциональнаяатмосфера,котораяпозволяетвызватьчувствовнутреннегоединства.

В заключение делается вывод по теме, принимается решение о дальнейшихсовместныхдействиях.

Круглыйстол«Введениевпроизводственныйменеджмент»

Круглый стол идет в режиме "аквариум", т.е. первая часть студентов будетзадействованаактивно,втораячасть–активно-пассивно.Студенты из "аквариума", т.е. первой части должны заранее выбрать и согласовать с преподавателем проблему производственного менеджмента, которую они будутвыноситьнаобщееобсуждениеивысказыватьсвоюточкузренияна нее. Студенты из второй части готовят реплики и вопросы по всем заданнымвышетемам.

Переченьпроблем:

1.Непопулярностьработынапроизводствеучастимолодежи.

2.Автоматизацияпроизводстваисокращениерабочихмест.

3.Старениепроизводственныхмощностей.

4.Отсутствие притока качественной рабочей силы на производствах (рабочие,инженеры,технологи).

5.Расположение производств: в городе – плохо для горожан, за горо- дом–сложность.транспортнойдоставкидлясотрудников.

6.Экологияотечественногопроизводства.

7.Опасныйтруднапроизводстве.

8.Загрязнениеокружающейсреды.

9.Западныйстильменеджментанаинновационныхпроизводствах.

10.Дорогостоящеевысокотехнологичноеоборудование.

136

Портфелькейсов10

Кейс1.«Борскийстекольныйзавод»

Борский стекольный завод – один из тех предприятий – гигантов, которые были возведены в годы довоенных пятилеток, когда страна переживалаэпохуиндустриализации.Строительствозаводаначалосьвапреле 1930г.,а1февраля1934г.наБорскомстекольномзаводебылапущенаперваялиниястекла.

Крупнейший в Советском Союзе завод по производству стекла сразу встал на новаторские рельсы. Здесь освоили производство листового стекла методом вертикальной вытяжки. Ассортимент продукции завода увеличивался стремительными темпами. В 1936 г. БСЗ ставит на поток зеркала, в 1940 начинает выпуск многослойного безосколочного стекла «триплекс»нацеллулоиднойоснове.

Вгоды Великой Отечественной войны завод выпускал продукцию для фронта – стекло для танков, самолетов, спецавтомобилей, противогазов. Объемы выпуска продукции к концу войны по сравнению с 40-м годом увеличились более чем в пять раз. В 1948 г. завод осваивает производство закаленного автомобильного стекла, которое по прочности превышает обычноевнесколькораз.Масштабыпроизводствазакаленногостеклабыстрорастут:изнегоначинаютизготавливатьбоковыеизадниестекладля всехвидовназемноготранспортаивагоновметро.

В1965 г. была разработана и освоена технология алюминирования зеркалввакуумныхаппаратах,иотражающимпокрытиемзеркалсталалюми- ний.До1960г.отражающимпокрытиембылосеребро,затем–до1965г.–ти- тан.В1970г.наБорскомстекольномзаводебылазапущенаперваявстране линия по производству полированного стекла методом флоат-процесса на оборудовании фирмы «Pilkington». Механическая шлифовка-полировка осталась в прошлом. На заводе заработал цех по производству триплекса

споливинилбутиральной пленкой. Принципиально новое оборудование фирмы «Sack» позволило выпускать многослойное стекло на уровне мировых стандартов качества. В 1986 г. была запущена вторая линия полированного стекла. В 1987 г. во вновь построенном корпусе производства «Автостекло» была получена первая продукция – закаленное автомобильное стеклотонкихноминаловпотехнологииитальянскойфирмы«Siv».

В1997 г. Борский стекольный завод вошел в состав компании «Главербель» (Бельгия), которая является крупнейшим европейским производителем стекла, имеет производственные мощности в семи европейских

10 Кейсы не являются авторскими, собраны из различных источников, указанных в библиографическомсписке.

137

странах:Бельгии,Голландии,Франции,Италии,Испании,Чехии,России– ирасполагаетдилерскойсетьюповсемумиру.Группа«Главербель»входит

вструктурувсемирноизвестногоконцерна«AsahiGlassCo.,Ltd»(Япония).

Всвязи с интеграцией в состав транснационального концерна перед Борским стекольным заводом были сформулированы следующие стратегическиецели:вывеститехнологиинаевропейскийуровень,чтобыпроизводство стекла могло составить конкуренцию мировым производителям, работающимнароссийскомрынке.

В2003 г. Борский стекольный завод начинает выпускать крупноформатное стекло размером 6 х 3 метра, пользующееся повышенным спросом в Европе и во всем мире. Транспортируется такое стекло без ящиков,

вспециальных автомобилях, оборудованных новой для России конструкцией самопогрузки и саморазгрузки. Технология производства и перевозки крупногабаритного стекла является «ноу-хау» Борского стекольного завода. В том же году начался выпуск еще одной, новой для России, продукции – цветного теплопоглощающего стекла. Это стекло обладает не только отличительными цветовыми, но и энергетическими и световыми свойствами. В настоящее время оно широко используется для производстваавтомобильногостекла.Высокоекачествополированногостеклаподтверждено сертификатом соответствия системы менеджмента качества требованияммеждународногостандартаИСО9001:2000.

Борский стекольный завод традиционно известен в России и за рубежом как производитель широкого ассортимента автомобильного стекла. Сегодня выпускается ветровое многослойное автомобильноестекло (триплекс) и закаленное стекло (прозрачное и цветное теплопоглощающее). ВнастоящеевремяБорскийстекольныйзаводпоставляетавтомобильные стекла как на первичный рынок – рынок автопроизводителей, так и на вторичный–рынокавтозапчастей.

Среди постоянных клиентов БСЗ такие отечественные автогиганты, какГАЗ,ПАЗ,ВАЗ,КамАЗ.Сегоднядо80%новыхавтомобилейвсехмарок, выпускаемых в России и странах СНГ, оснащены Борским стеклом. БСЗ стал первым российским поставщиком стекла для компании «Форд». Теплопоглощающее стеклотемно-зеленогоцветаиспользуетсядля бокового остекленияавтомобилей«ФордФокус».

Завод также производит автомобильные стекла для предприятия «Дженерал Моторс – АвтоВАЗ» и других иномарок российской сборки. Высокоекачествоавтомобильногостеклаподтвержденосертификатомсоответствиясистемыменеджментакачестватребованияммеждународного стандартаИСО9001:2000.

Внастоящее время БСЗ выпускает наружные и внутрисалонные зеркала с напылением хрома, обладающие антибликовыми свойствами.

138

В ближайшем будущем планируется начать серийное производство антибликовых зеркал на новом оборудовании, позволяющем тонировать их в голубой цвет. Кроме того, планируется освоить производство призматическихсалонныхзеркал.АвтомобильныезеркалаБорскогостекольного завода поставляются на все крупнейшие автозаводы страны. И спрос на нихпостояннорастет.

В 2002 г. для организации более эффективной системы продаж в России и странах СНГ компанией «Главербель» была создана территориальная бизнес-единица – «Главербель Восток», которая ответственна за продажу продукции не только БСЗ, но и всех европейских заводов компании. «Главербель Восток» управляет развитой сетью дилерских и перерабатывающихпредприятийвРоссии.В2004г.открылисьновыефилиалывЕкатеринбурге и Ростове-на-Дону. В Санкт-Петербурге был открыт специальный склад стекла, поступающего из Европы, что позволило упростить процедурудоставкиисократитьвремявыполнениязаказа.

Борский стекольный завод остается в России крупнейшим производителем полированного и автомобильного стекла. Предприятие уверенно лидирует на отечественном рынке, располагая лучшим в российской стекольной промышленности оборудованием и собственной сетью торговых представительств, которая охватывает всю территорию страны. Офици-

альныйсайтзаводаhttps://asahi.ru/bor/borskiy-stekolnyy-zavod/

Задания:

•охарактеризуйтепрошедшиестадиижизненногоциклаОАО«БСЗ»;

•определитестадиюжизненногоцикла,накоторойнаходитсявнастоящеевремяОАО«БСЗ».

Кейс2. «Реставрационнаямастерская»

Мастерская по ремонту антикварной мебели, кроме реставрации старинной мебели, занималась также восстановлением старых музыкальных клавишных инструментов: пианино и роялей. В организации работало 24человека,втомчислешестьстоляровипятьнастройщиковроялей.Они былимастерамисвоегоделаидобивалисьвысокогокачествареставрации клавишных инструментов. Объем заказов оставался значительным, несмотрянаотдельныеколебанияспроса.

Однако на определенном этапе директор мастерской сделал вывод об усилении снижения спроса на реставрацию пианино и роялей. Тогда он принял решение об освоении нового вида услуг, пользующихся повышенным спросом: реставрации скрипок. Прогнозируя резкое падение спроса на реставрацию пианино и роялей не ранее, чем через год, директор заключилдоговорнапоставкучерезгодтехнологическогооборудованиядля

139

восстановлениястарыхскрипок.Онтакжедоговорилсясдвумяспециалистамииздругоймастерскойобихпереходечерезгод.Прогнозыоказались верны,ичерезчетыре–пятьмесяцевколичествозаказовнареставрацию пианино и роялей уменьшилось на 30%. Заработную плату настройщиков истоляровпришлосьсократить.

Возникшее несоответствие между производственными возможностями мастерской и объемом заказов вызвало у специалистов подозрительную настороженность по отношению к директору. Не имея информации о заключенном договоре и предстоящем найме двух настройщиков, они посчитали, что директор попросту не понимает сложившейся ситуации и проявляет халатную беспечность. Они стали самостоятельно принимать заказынареставрациюскрипокидругихстаринныхструнныхинструментов, не поставив директора мастерской в известность. Однако отсутствие специальных навыков и опыта негативно сказалось на качестве работ. Когда в соответствии с планом директора в мастерскую пришли опытные специалисты, и было поставлено специализированное оборудование, репутациямастерскойбылаокончательноподорвана.

Задания:

•определитезакон,действиекоторогопроявилосьвданнойситуации;

•сформулируйте перечень мер, которые позволили бы, опираясь на знание законов организации, предотвратить негативное развитие ситуации.

Кейс3.«Золотаялихорадка»

В 1897 г. на Северо-Западе Канады, в бассейне р. Клондайк, был обнаружен золотоносный участок. События, последовавшие за этим открытием,получилиназвание«золотойлихорадки»ипродолжалисьдо1963года. Данная ситуация характеризовалась бурным ростом золотодобывающих артелей,строительных,дорожныхидругихпредприятий.

Задания:

•определите закон организации, действие которого проявляется в даннойситуации;

•приведите аналогичные примеры из современной российской действительности.

Кейс4.Реставрацияскрипок

Мастерская по ремонту антикварной мебели кроме реставрации старинной мебели занималась также восстановлением старых музыкальных клавишных инструментов: пианино и роялей. В организации работало

140