9597
.pdfи способы достижения целей определяются, прежде всего, наличием или отсутствием ресурсов.
Технологии, используемые в организации, определяются как средство преобразования ресурсов в искомые продукты и услуги. Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру.
Организационная культура — это система ценностей, убеждений, принципов, норм поведения, разделяемых членами организации, которые определяют как отношения внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою систему ценностей и стремится иметь свою собственную мораль и обычаи. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.
Характеристика внешней среды организации
Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Последние года, внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей.
По сути дела, руководители самых важных для общества организаций под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организаций.
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования. Внешняя среда питает организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого (микросреда) воздействия и косвенного воздействия (макросреда).
Факторы прямого воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К этим факторам относятся: поставщики, конкуренты, потребители, законодательство.
51
Поставщики предприятия обеспечивают поступление необходимых для его функционирования ресурсов. К этой категории внешней среды обычно относят:
поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т.е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д.;
поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п.;
трудовые ресурсы, т.е. зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы и т.п.
При организации отношений с поставщиками следует учитывать такие факторы, как цены товаров, их качество, соблюдение условий и сроков поставок,
атакже является ли поставщик монополистом данного сырья. Организация должна стремиться минимизировать ресурсную зависимость.
Потребители — это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Эффективность работы организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие.
Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Руководители предприятий должны понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как и конкуренты, то предприятие просуществует недолго. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам.
Законодательство. В Российской Федерации принимается множество законов, которые непосредственно влияют на организации и регулируют их деятельность.
Факторы косвенного воздействия
Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как группа предыдущих факторов. Среда косвенного воздействия является более сложной, составляющей внешней среды, чем среда прямого воздействия.
Среда косвенного воздействия включает технологические, экономические, политические, социокультурные, международные и экологические факторы.
1. Экономические факторы. Они характеризуются прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Такие экономические факторы, как инфляция, процентная ставка, уровень безработицы, производительность труда, заработная плата и др., все более важны для организации. Они отражаются на уровне жизни населения, оказывают влияние на спрос, уровень цен, инвестиционную политику и т.п. То или иное конкретное изменение состояния
52
экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие — на другие организации.
2.Политические факторы. Государственная политика оказывает существенное влияние на деятельность организации. Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах. Мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для организаций трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков.
3.Технологические факторы. Технология является одновременно и внешним фактором организации, и ее внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например в областях автоматизации, информатизации и др.
4.Социально-культурные факторы. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
5.Природные факторы. Выражающие взаимоотношения между обществом и природой, они включают три самостоятельные подгруппы элементов:
природно-климатические;
природно-ресурсные;
природоохранные (экологические).
Природно-климатические факторы выражают особенности географического местоположения потребительского рынка и удовлетворяющей его спрос предпринимательской структуры. Важно отметить, что требуют учета оба вида таких факторов, так как природные условия, в которых функционируют потребитель и предприниматель, могут не совпадать.
Природно-ресурсные факторы связаны с наличием, объемом, качеством и условиями обращения со всеми видами природных ресурсов, используемых в предпринимательской деятельности, в их числе: природное сырье, запасы воды, топлива, энергии.
Природоохранные (экологические) компоненты выражают степень загрязнения экосистемы, окружающей территорию потребительского рынка, включающей все ее компоненты. Влияние природоохранных факторов выражается как в фиксированной степени экологического загрязнения, так и в
53
форме, обусловливающей тип общественного поведения в отношении экологических проблем.
6. Международные факторы. Рассмотренные выше факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации, но среда организаций, работающих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Для каждой страны характерен свой уникальный набор факторов. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные органы, политическая стабильность и т.д. в каждой стране разные. Все это делает особенно сложным принятие управленческих решений в такой организации.
4.3. Методы исследования внешней и внутренней среды организации
Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внутренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше концентрируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла наиболее эффективно использовать свой внутренний потенциал, с целью выжить и добиться успеха в условиях неопределенности.
Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP – анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические).
Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окружения: среды дальнего и среды ближнего окружения.
В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа.
Применяемый для стратегического анализа метод SWOT – аббревиатура от английских слов:
сила (strength);
слабость (weakness);
возможности (opportunities);
угрозы (threats).
После анализа показателей основных компонентов внутренней среды организации строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» и определяется рыночная стратегия фирмы. Матрица была разработана консалтинговой компанией McKinsey совместно с корпорацией «Дженерал Электрик».
Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и
54
слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде (табл. 3).
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
Таблица 3
Содержание SWOT-анализа
После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации,
55
а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 4).
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможности и угрозы. СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
При разработке стратегии, обычно учитывается, что возможности и грозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией
56
дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
4.4. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации представляет собой несколько стадий развития, которые предприятие проходит на протяжении всего периода своего существования.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в итоге, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, но ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Организации, которые умеют адаптироваться к окружающей среде – процветают, негибкие – исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Общая модель жизненного цикла.
Данную модель можно представить, как последовательность пяти основных стадий:
возникновение (рождение),
рост,
зрелость (стабильность),
спад,
ликвидация.
На рис. 6 горизонтальная ось – время; вертикальная ось – уровень развития.
57
Рис 6. Модель жизненного цикла предприятия
1.Создание («рождение»). На данном этапе появляется бизнес-идея, выбирается сфера деятельности фирмы, разрабатывается стратегия, ставятся цели, пишется бизнес-план, разрабатывается организационная структура, регистрируется компания, набирается персонал, закупаются оборудование и материалы, проводятся пуско-наладочные работы и т. д.
Главная задача этапа – определиться с ключевыми компетенциями и создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи. На стадии создания компания испытывает острую нехватку кадров, поэтому функциональные обязанности сотрудников часто совмещены, а сам владелец принимает активное участие в производственном процессе. Чтобы напрямую не конкурировать с крупными игроками, молодые организации обычно концентрируют усилия на узком сегменте рынка.
2.Рост. На данном этапе масштабы деятельности фирмы расширяются, уже занята определенная доля рынка и осваиваются новые рыночные сегменты, стабилизируется клиентская база, проводятся различные мероприятия по повышению рентабельности и т. д.
По мере того, как продажи растут, а прибыль увеличивается, компания начинает наращивать экспансию, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. В период роста организации повышается рентабельность бизнеса за счет расширения ассортимента продукции и дальнейшего роста реализации. Как правило, на этой стадии руководитель постепенно отходит от оперативного управления и начинает уделять больше внимания стратегическому планированию, делегируя часть полномочий квалифицированным сотрудникам среднего звена. Штатное расписание увеличивается, а бизнес-процессы обретают все более формализованный вид.
Характерные признаки стадии роста организации:
увеличение масштабов производства и количества персонала;
расширения ассортимента продукции
распределение труда и повышение специализации персонала;
оптимизация бизнес-процессов и снижение издержек производства;
оптимизация принципов организационной культуры, разработка и внедрение мотивационных систем.
Основными приоритетами компании на этапе роста являются наработка клиентской базы и улучшение качества продукта.
3. Зрелость (стабильность). Данный этап чаще всего характеризуется наиболее успешной работой предприятия и самыми высокими объемами продаж.
Однако, на этапе зрелости, или оптимального функционирования, темпы роста продаж замедляются, а технологические процессы и продуктовая линейка уже сбалансированы. Ключевой задачей управления становится максимизация доходов за счет улучшения внутренних показателей эффективности и более жесткого контроля над соблюдением стандартов работы.
58
На этой стадии делегирование полномочий уменьшается, процесс принятия решений становится более длительным и консервативным, а структура предприятия — все больше бюрократической. В таких условиях потенциал организации будет неуклонно снижаться. Однако если руководство компании проявляет гибкость, оперативно реагирует на запросы рынка и идет на разумный риск, внедряя инновации, то устойчивое развитие на протяжении многих лет будет обеспечено.
Если менеджмент фирмы гибко и оперативно реагирует на изменения, эффективно адаптируется к изменяющемуся спросу, активно внедряются инновации и передовые технологии, то с большой вероятностью фирма будет еще довольно долго и успешно функционировать.
4. Спад. Стадия характеризуется падением конкурентоспособности компании. На фоне общего насыщения спроса объем продаж и рентабельность бизнеса снижаются, а отсутствие инвестиций в модернизацию производства и (или) инновационные технологии приводит либо к сокращению затрат и жесткой экономии, либо к нарастанию убытков и постепенному вытеснению с рынка.
В любой организации время от времени возникают разные по степени сложности противоречия. В таких случаях руководству компании важно понимать, связаны ли проблемы с просчетами в системе менеджмента, допускающими незначительной корректировки управленческих решений, или же они свидетельствуют о начале следующего этапа жизненного цикла, когда потребуются серьезные организационные перемены. Необходимо постоянно отслеживать любые внутренние или внешние изменения, которые могут таить в себе признаки затяжного кризиса или даже банкротства.
Когда руководство осознает опасность надвигающегося банкротства, появляется возможность для реорганизации (диверсификации) предприятия. В этот период происходит обновление управленческого звена, привлекаются руководители проектов для ускоренной модернизации производства, выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности бизнеса. Процесс диверсификации происходит в виде слияния, поглощения, присоединения или преобразования организации. Стратегия реорганизации позволяет сохранить компанию в период экономического кризиса или стагнации, однако требует объективной оценки внутренних ресурсов предприятия и глубокого понимания рыночных трендов.
Одной из форм диверсификации считается реструктуризация компании, то есть изменение организационной структуры, масштабов и видов деятельности хозяйствующего субъекта с целью улучшения управленческих, производственно-сбытовых и финансово-экономических показателей, от которых напрямую зависит его конкурентоспособность и прибыльность. Происходит восстановление операционной деятельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия.
Если текущие показатели хозяйственной деятельности организации говорят о приближающемся банкротстве, будет целесообразно провести санацию (оздоровление).
59
Санация – это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации. Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др.
В процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер:
обеспечить выживаемость организации;
прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками;
реализовать активы компании на более выгодных условиях, чем при ликвидации.
Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и др. Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений.
Если принятые меры не принесли желаемого эффекта, ставится вопрос о проведении процедуры банкротства.
Банкротство компании по определению Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» – это неспособность организации в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по финансовым обязательствам и (или) произвести внесение обязательных платежей.
Финансовая несостоятельность субъекта хозяйственной определяется в том случае, если организация не выполняет требование кредиторов в течение трех месяцев с момента исчисления сроков. Фирма признается банкротом по решению арбитражного суда. Обращаться в органы юстиции могут не только кредиторы. Компания-должник также вправе потребовать признать себя банкротом.
Могут быть разные варианты проявления. На данном этапе жизненного цикла может проводиться реорганизация. Основная ее цель состоит в оживлении деятельности фирмы. Разрабатывается план по выходу из критического состояния (это может быть слияние, присоединение, преобразование с изменением организационно-правовой формы компании).
Реструктуризация является одной из наиболее распространённых форм реорганизации. В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д. Все эти мероприятия могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы. Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве случаев проводят санацию компании.
60