7593

111

промежуточное положение между двумя этими группами. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: новаторы, ранние реализаторы, предварительное большинство, колеблющиеся.

Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5 % коллектива).

Ранние реализаторы следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5 %).

Предварительное большинство осваивает нововведения после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34 %). Позднее большинство приступает к освоению нововведений иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34 %).

Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о принятии нововведений принимают с большим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16 %).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени (табл. 10).

Таблица 10 Методика оценки инновационного потенциала персонала предприятия

112

Затем выводятся средние нормированные оценки этих индексов. Интегральный индекс инновационного потенциала персонала определяется средним геометрическим из рассмотренных усредненных индексов.

113

От позиции организации по отношению к своему персоналу во многом зависит во многом зависти уровень инновационного потенциала персонала (табл. 11).

Таблица 11 Уровни развития инновационного потенциала персонала

Итак, раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования идей.

8.2 Инновационное поведение работников. Инновационный климат

В современных условиях развития общества инновационное поведение сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая успеха любой организации.

Самое распространенное и часто цитируемое определение инновационного поведения, занесенное в словари и справочники, дано социологами.

Инновационное поведение — инициативный тип индивидуального или коллективного поведения, связанный с систематическим освоением социальными субъектами новых способов деятельности в различных сферах общественной жизни либо созданием новых объектов материальной и духовной культур. Являясь средством осуществления инноваций социальных и относясь к активным типам поведения, инновационное поведение выступает основным способом развития индивида, коллектива, сообщества.

Инновационное поведение играет важную роль в осуществлении нововведений, и качество поведения работников той или иной группы следует оценивать с точки зрения выполнения заданной ему функции. Если работники пассивны, избегают нововведений, то нововведения не осуществляются вообще или дают малую отдачу. Поэтому важно выявить распространенность

114

различных стратегий (типов) инновационного поведения. Это поведение представляет собой выбор работником той или иной стратегии в соответствии с состоянием инновационного сознания (системой ценностей, отношением людей к обновлению производства или управления персоналом) и реализацию выбранной стратегии в конкретной производственной ситуации.

Выделяют следующие возможные типы инновационного поведения:

1)Самостоятельная разработка новшества и их активное внедрение — высшая форма инновационного поведения. По данным социологических исследований данную стратегию реализуют весьма небольшое число работников — менее 1 % участвующих во внедрении.

2)Самостоятельная активность при осуществлении нововведений — стратегия поведения, предполагающая некоторые элементы творчества. Она способствует высокому качеству инновационной деятельности. Результат — ее реализация нововведения до конца. Работники, проявляющие самостоятельную активность, не жалеют ни времени, ни сил для преодоления трудностей внедрения, стремятся сделать все возможное, использовать любой шанс для достижения успеха в осуществлении нововведения. По данным того же исследования этой линии поведения следуют около 20 % работников. Среди руководителей и главных специалистов их около половины, среди менеджеров среднего звена — 25 %, среди рядовых работников — 10 %.

3)Соучастие в осуществлении нововведений без проявления самостоятельной активности заключается в реализации исполнительной функции при умеренной степени активности, которая может исчезнуть, как только встретятся какие-либо трудности. В нормальной ситуации данная стратегия инновационного поведения приводит к внедрению новшества, дающего определенный социальноэкономический результат. Данную стратегию инновационного поведения реализует самая многочисленная группа работников, имеющих отношение к внедрению — 55 %.

4)Пассивность в осуществлении нововведений означает такое поведение, когда работники избегают действовать и принимать решения, отказываются от ответственности, сопряженной с нововведением, хотя и не препятствуют внедрению. Доля таких работников — 21 %. Среди них преобладают рядовые работники и

115

руководители среднего звена.

5) Активное сопротивление внедрению новшества может проявляться в самых разнообразных формах: критике полезного для предприятия нововведения как ненужного, неэффективного и даже вредного; в обвинении новаторов в авантюризме и корыстных соображениях; в восхвалении привычного порядка как имеющего преимущества по сравнению с новшеством. Таких работников, по данным исследования, — 4 %, среди них есть представители всех профессионально-должностных групп, но преобладают рядовые

инновационного поведения имеют не только отрицательные, но и положительные последствия. Во-первых, сопротивление и пассивность работников могут быть индикаторами реальной неготовности предприятия к внедрению и неотработанности самого новшества. Во-вторых, критика предлагаемого новшества может послужить толчком к его усовершенствованию, адаптации и особенностям предприятия, т. е. фактором более успешного освоения и использования, получения дополнительного социальноэкономического эффекта. В-третьих, сопротивление и пассивность по отношению к нововведению могут служить индикатором негативных социальных последствий нововведения и справедливости требований сопротивляющихся и пассивных работников. В этом случае для успешного внедрения новшества необходимы учет их интересов, поиск каких-то форм социальной компенсации (повышение оплаты труда, предоставление льгот, жилья и т. д.).

Позиции групп — участников инновационного процесса — формируют инновационный климат предприятия, влияющий на деятельность отдельных работников. Следовательно, управление инновационными процессами на предприятиях должно состоять в регулировании межгрупповых взаимодействий по поводу внедрения. Цель такого регулирования — создание благоприятного инновационного климата, способствующего осуществлению нововведений.

Инновационный климат предприятия представляет собой сложившиеся в организации традиции, нормы и стереотипы поведения в сфере обновления производства, на которые в своем

116

равнодействующей всех факторов — регуляторов инновационных процессов. Если эта равнодействующая направлена на их ускорение, то формируется благоприятный инновационный климат, если на торможение — то неблагоприятный.

Функции инновационного климата:

1.Рефлексивная функция. Инновационный климат должен обеспечить, прежде всего, быстрое реагирование на возникающие трудности и проблемы в работе коллектива, выявление потребности в нововведениях. Для этого необходима ориентация работников на самостоятельность, а не на помощь и ответственность вышестоящих руководителей. (Существует и обратный эффект: при благоприятном инновационном климате затрудняется мелочный контроль за работником со стороны руководства.)

2.Регулятивная функция. Благоприятный инновационный климат формирует активное участие работников в нововведениях как социальную норму, т. е. существует устойчивая традиция постоянного внедрения новшеств. Существование традиции облегчает для работника принятие решения — участвовать или не участвовать, но для укрепления традиций участие в нововведениях должно вознаграждаться (или материально, или морально), а неучастие, как нарушение социальных норм, — осуждаться.

3.Трансляционная функция инновационного климата предполагает обучение, привитие новому члену коллектива существующей в нем (коллективе) системы ценностей: установки на активное участие в нововведениях или на избежание такого участия.

4.Селективная функция инновационного климата состоит в отборе в коллективе тех людей, чья система ценностей соответствует коллективной.

Таким образом, благоприятный инновационный климат предполагает быстрое реагирование на потребности предприятия в нововведениях, формирование социальной нормы активного участия

внововведениях, передачу этой нормы вновь поступающим работникам, отбор активных новаторов. Он не избавляет от трудностей, но примиряет с ними, активизирует работников.

Можно выделить 10 основных условий поддержаний инновационного климата (табл. 12).

117

Таблица 12 Основные условия поддержания инновационного климата

118

Выбор руководством того или иного условия поддержания инновационного климата зависит от типа принятой в фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций.

Таким образом, перед руководителем стоят задачи использования всех возможных положительных условий организационной культуры для внедрения инноваций; создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым основанием существования фирмы; построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод стратегических нововведений.

8.3 Управление персоналом проектных групп как эффективным инструментом реализации инноваций

В последнее время динамика развития рынка привела к резкому увеличению инновационных проектов и усилению значения эффективного управления проектами.

Отличительными чертами проектного управления являются:

—усложнение процесса развития организации как единого механизма;

—увеличение количества звеньев в организационной структуре

фирмы;

—сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отношений между участниками работы над проектом;

—поощрение инновационной активности участников работы над проектом;

—необходимость высокой оперативности принятия решений;

—управленческие решения принимаются в обстановке значительной неопределенности;

—организационная структура, непосредстввенно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;

—управление проектами предполагает высокие риски и

неудачи.

При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления этими ресурсами должны быть более эффективными, чем нежели при линейно-функциональном управлении. Переход к проектному управлению требует создания в организации особых коллективов — проектных групп (проектных команд).

119

Проектная группа, или проектная команда —

организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками (общая цель, взаимозависимость членов группы, совместная ответственность, внутригрупповое самоуправление, равноправие членов группы).

Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединить общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект. Проектные группы становятся основой структуры таких организаций, как предприятия промышленности и сферы услуг, научноисследовательские организации, средства массовой информации, руководство политических партий, избирательные штабы кандидатов на выборные должности.

Флагманами «новой экономики» являются компании, создающие для своих сотрудников условия творческой деятельности, решающие уникальные задачи, сделавшие проектные группы ключевой частью своей структуры, — такие, как Microsoft, Intel, AOL,

General Electric и многие другие.

Для функционирования проектных групп необходимо соблюдение ряда условий:

—понимание руководителей организации, создающих проектные группы и контролирующих их работу, что проектная группа обладает своим жизненным циклом с определенными стадиями;

—численность участников группы, желание работать вместе, совместные ценности участников группы;

—организационная культура, поощряющая работу;

—эффективные внутригрупповые коммуникации;

—совместный анализ хода работы над проектом;

—привлечение членов группы к подбору ее новых участников.

В ходе своей деятельности проектная группа проходит следующие стадии:

1) формирование, когда перед группой ставятся цели, которые требуются достичь в ходе работы над проектом;

2) роста, когда определяются задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей;

3) зрелости, когда участники группы работают над решением

120

данных задач;

4)реорганизации своей деятельности в момент, когда основная часть над проектом завершается и требуется доработать только отдельные его стороны;

5)завершение проекта и представление его заказчикам.

Разные стадии развития проекта предполагают, в том числе, не только различный количественный, но и различный персональный состав групп, периодическую ротацию их состава.

Проектная группа не может быть многочисленной — но при этом должна включать всех необходимых специалистов. Практика проектных работ показывает, что оптимальная численность группы различна для разных этапов проекта:

—в начале работы проектной группы оптимальное стартовое число членов команды — 4-7 человек;

—на этапе определения тактики достижения целей, создания регламента совместной работы, выделения отдельных направлений работы для каждого участника проектной группы, можно довести группу до 7-9 человек;

—когда в группе произошло фиксированное разделение обязанностей, внутренняя структура, определенный регламент, выделился неформальный лидер или лидеры, численность, как правило, определяется 10-15 человеками;

—на завершающем этапе проекта группа становится меньше, так как отпадает необходимость в отдельных узких специалистах;

—результаты работы представляются заказчику уже основателями проекта.

Формирование группы должно происходить с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств кандидатов, соблюдая баланс групповых ролей и психологической совместимости членов группы. Участники работы над проектом не просто решают общую задачу, но и являются единомышленниками, разделяют одни и те же ценности, и только объединенная определенными ценностями команда успешно достигает своих целей.

Даже умело сформированные проектные группы часто не достигают своих целей. Анализ деятельности успешных и неуспешных проектных групп позволил выявить ряд распространенных ошибок, которые следует избегать для обеспечения эффективной работы проектной группы:

1) цели деятельности группы не всегда понятны ее всем