7398

∙оценка итогов выполнения плана

∙подготовка к разработке планов на

следующий период Планирование начинается с выбора приоритетов в

развитии предприятия, что соответствует определению целей и методов их достижения.

Сбор данных для планирования ориентирован на информацию о внутренней среде хозяйствования.

Комплексный экономический анализ осуществляется в форме оценки информации о настоящем и прошлом в деятельности предприятия, что необходимо при определении будущего. Экономический анализ является обязательным начальным этапом планирования, включающим: расчеты экономических показателей; содержательный анализ, т.е. определение позитивных результатов деятельности; выявление негативных аспектов в итогах деятельности предприятия; общую оценку деятельности; разработку рекомендаций по улучшению экономического положения предприятия. Разработаны стандартные процедуры и методики экономического анализа: сравнение; индексный метод; метод цепных подстановок; графический метод; факторный анализ; дисперсионный анализ; теория массового обслуживания и проч. На основе данных комплексного экономического анализа разрабатываются прогнозы в виде многовариантных моделей.

Существенную роль в обеспечении высокого качества планирования играет контроллинг, призванный обеспечить оптимизацию методики планирования и формирования исходной базы данных

на основе материалов экономического анализа для составления планов.

Содержанием планирования является выполнение серии расчетов в соответствии с принятой методологией и получением системы итоговых плановых показателей.

Процесс утверждения плановых показателей включает предварительное обсуждение проекта плана заинтересованными службами фирмы, его рассмотрение высшим звеном руководства, которое утверждает план или возвращает его на доработку. Утверждение официальных планов фиксируется документально протоколом, приказом или распоряжением.

После утверждения планы доводятся до исполнителей: структурных подразделений, отделов, служб и отдельных работников. Необходимо обеспечить правильное понимание всеми исполнителями своих функций.

Деятельность по выполнению планов регулируют менеджеры. Важным условием успеха на этом этапе является взаимная согласованность и координация деятельности подразделений предприятия. При возникновении отклонений в отдельных звеньях производственной цепи нарушается общий цикл выполнения работ.

Весь ход выполнения плана необходимо держать под контролем. Для этого осуществляются мониторинг и контроллинг исполнения плана, включая все элементы производственного процесса и его конечный результат. Осуществляется мониторинг расходования

всех видов ресурсов, проверяется соблюдение сроков выполнения производственных операций, оценивается экономический эффект по отдельным операциям и производственному процессу в целом. При проведении контроллинга и мониторинга могут обнаружиться отклонения от плановых заданий либо изменения условий хозяйствования, что может потребовать корректировки плана по объемам, срокам, ассортименту.

Сложной дилеммой в теории планирования является конфликт двух требований: адекватности и стабильности плана. С одной стороны, при разработке плана необходимо обеспечить возможность непрерывной его адаптации к изменяющимся условиям деятельности фирмы. С другой стороны, план должен быть относительно стабильным, чтобы он мог служить ориентиром в работе предприятия. Разрешение данного противоречия состоит в принятии компромиссного решения на основе корректировки плана. Но оба плана

– первоначальный и скорректированный – должны иметь неизменные конечные параметры-критерии, позволяющие оценить степень достижения конечной цели деятельности.

По завершении планового периода подводятся итоги выполнения плана, выявляются причины и факторы отклонений, если они имели место, что должно быть учтено при планировании на следующий период. После завершения очередного планового периода должен непосредственно включаться в действие новый план на следующий плановый период. Подготовка и разработка нового плана должна

осуществляться заблаговременно в период действия предыдущего плана.

Плановые решения принимаются в условиях неопределенности и ограничений, поэтому риск в принятии решений существует объективно, независимо от того, учитывают ли его в плановых заданиях.

Для руководителей предприятий, служб, подразделений необходимо знать предел возможного риска и границы экономического ущерба.

Риск возможен как при стратегическом, так и текущем планировании. На величину риска влияют человеческий, природные, производственные факторы, уровень информированности, обеспеченности ресурсами и др. В результате действия риска возникает задача определения объема плановых резервов, позволяющих компенсировать возможные отклонения от конечных результатов.

Риск мотивируется наличием фактора неопределенности, заранее непредвиденных обстоятельств. В то же время он может иметь место только там, где имеется возможность выбора, так как при отсутствии реальных альтернатив можно принять только одно решение. Риск может вызывать бесхозяйственностью. В юридической литературе отношение к риску отрицательное: риск с точки зрения права начинается там, где кончается ответственность.

Руководитель может идти на риск, связанный с суммой ущерба, не превышающий верхнего предела резервного фонда. Такое решение отражается в плане предприятия, однако, даже самый лучший план не

может полностью учесть все элементы неопределенности. Риск возникает в случаях:

∙при определении номенклатуры и соотношения объемов производства новых и серийных изделий

∙при определении объема финансирования научных исследований в случае увеличения доли новых изделий в производстве

∙при расчете необходимого количества ресурсов для производства новой продукции

∙при определении доли рынка и соответствия платежеспособного спроса и предложения

∙при расчете цен и затрат на производство Поведение руководителей при принятии решений

можно разделить на два вида: активную деятельность с принятием ответственности за риск и пассивную с элементами риска. В последнем случае идут на риск не в надежде получить большую прибыль, а избежать потери, отказываясь от динамичного развития.

Из внешних факторов наиболее важным является стабильность хозяйственной среды. Другим важным фактором служит достоверность и достаточность информации для принятия решений. На количественное выражение риска влияют:

∙вероятность совпадения нескольких неблагоприятных обстоятельств

∙вероятность совпадения нескольких благоприятных (ожидаемых) обстоятельств

∙абсолютный ущерб в случае совпадения

неблагоприятных обстоятельств

Оценка коэффициента риска (К) проводится с учетом воздействия случайных факторов производства.

Коэффициент риска показывает соотношение ожидаемых величин отрицательных и положительных отклонений от запланированного уровня. Используя К можно составить эмпирическую шкалу риска, с помощью которой классифицируется поведение менеджеров:

пессимистическое (0,0 – 0,2); осторожное (0,2 – 0,4); средняя степень риска (0,4 – 0,6); рискованное (0,6 - 0,8);

высокая степень риска (0,8 – 1,0);

азартное (1,0 – 1,2);

авантюрное (1,2 – 1,4).

ГЛАВА 2. Стратегическое планирование.

2.1 Основные функции и задачи стратегического планирования.

Предприятию, работающему в рыночных условиях необходимо иметь ориентиры движения вперед, т.е. стратегию развития. Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей. Стратегии имеют отличительные черты:

∙процесс ее разработки не завершается каким-либо немедленным действием, так как он заканчивается построением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы

∙сформулированная стратегия используется для разработки стратегических планов

∙в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий

∙появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать

необходимость корректировки принятой стратегии

∙ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся

∙необходимость в стратегии отпадает, как

только реальный ход развития выведет организацию на желаемые результаты

Ориентиром для разработки стратегии является миссия предприятия.

Миссия – это краткое изложение главного предназначения предприятия на длительный период его существования.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным образом.

Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений. Ключевыми составляющими стратегического планирования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития. В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое

планирование состоит из следующих видов деятельности:

∙планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

∙планирование продуктовой программы по различным направлениям бизнеса на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

∙планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) материальнотехнического, организационно-экономического, кадрового и финансового для реализации продуктовой программы;

∙разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение продуктовой программы для создания производственной базы на качественно новом уровне;

∙планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;

∙установление контрольных параметров для тактического планирования;

∙проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

∙формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования;

∙разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качественной реализации плана.

При формировании и реализации стратегических планов осуществляются функции стратегического контроллинга, включающие:

∙анализ планируемых пропорций развития активов и пассивов, темпов экономического роста, соотношения долговых обязательств;

∙анализ и выявление позитивных и негативных тенденций или отклонений, возникающих в процессе выполнения стратегического плана, для своевременной корректировки плановых заданий;

∙анализ и оценку экономичности и эффективности принимаемых стратегических решений;

∙формирование заданий и требований к текущему контроллингу;

∙анализ и оценку этапов реализации стратегического плана;

∙подготовку материалов анализа и информирование высшего звена управления о ходе реализации и возможных корректировках

стратегических решений.

Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему (против течения времени). Объясняется это тем, что стратегическое планирование рассматривается как возможность провести компанию к качественно новому состоянию с учетом новых реалий в бизнесе. В процессе планирования ищутся неосвоенные участки («белые пятна») потенциального роста компании, формируются новые направления, эффективно перераспределяется капитал.