7075

–управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

–управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

–в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

–легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности;

–полный маркетинг каждого товара;

–возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 5.2. Товарная организация маркетинга

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

−управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

−продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

−у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб;

−широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации;

−наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Рыночная организация

40

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 5.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Достоинствами рыночной структуры являются: лучшая координация служб при выходе на рынок, возможность разработки комплексной программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. К недостаткам организации маркетинговой деятельности рыночного типа относят сложную структуру, низкую степень специализации работы отделов, дублирование функций, плохое знание товарной номенклатуры, отсутствие гибкости.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 5.3. Рыночная организация маркетинга

Географическая организация

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 5.4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на

41

товары и рынки, является дублирование работ, а также – проблемы координации деятельности.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 5.4. Географическая организация маркетинга

Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время они отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.

За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.

Функционально-рыночная организация

Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

42

1.Цели предприятия: с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2.Условия среды:

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Матричный принцип организации маркетинга на предприятии

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур (например функциональной и товарной), когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и вертикальной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство – подчиненные». Отсюда и возникло ее название «матричная». На матричном подходе могут базироваться организационные структуры маркетинговой деятельности с ориентацией по:

−функциям и товарам;

−функциям и рынкам;

−функциям и регионам;

−рынкам и товарам и т.д.

Организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров.

Обязанности менеджера по торговой марке или товару:

−создание долгосрочной конкурентной стратегии развития продукта;

−разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов

сбыта;

−взаимодействие с рекламными агентами;

43

−стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

−постоянный сбор сведений о показателях продукта, об отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

−участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.

Руководитель отдела маркетинга

Менеджер по товару 1.

Менеджер по товару 2.

Рис. 5.5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

Данная структура имеет свои недостатки. Во-первых, такая система приводит к возникновению конфликтов и непонимания. Обычно менеджеры по продуктам не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий, поэтому им приходится постоянно заручаться поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др.

Во-вторых, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по какому-либо виду деятельности. Они далеко

44

не всегда готовы доказывать, что их компетенция выходит за пределы узкой специализации. Между тем судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

В-третьих, организация управления по продукту часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен заниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше сотрудников, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию рекламных обращений, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т.д. Фирма сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.

Финансовый

Отдел закупок

отдел

Деловые

Рис. 5.6. Взаимодействия менеджера по продукту

45

В-четвертых, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управлениями товарами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.

В-пятых, фрагментированность рынков сбыта существенно усложняет разработку общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится приспосабливаться к требованиям региональных торговых групп, они все больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение.

Маркетинговая дивизиональная структура

Маркетинговая дивизиональная структура создается в том случае, когда предприятие имеет большую дифференциацию товаров и рынков. Тогда маркетинговые программы должны реализовываться для каждого товара и каждого рынка в отдельности с выполнением всего маркетингового цикла для каждого товара и каждого рынка.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой управления становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения с полным набором прав, обязанностей и ответственности за свой участок работы, объем продаж, прибыль. Внутри каждого из таких подразделений присутствуют маркетологи, осуществляющие полный набор маркетинговых функций для каждого из дивизионов.

В качестве преимуществ дивизиональной маркетинговой структуры можно выделить:

−более тесную связь производства с потребителем, сохраняется ускоренная реакция на изменения во внешней среде.

−обеспечивается более четкая координация работы в производственных подразделениях вследствие их подчинения одному лицу.

Недостатками дивизиональной маркетинговой структуры являются: 1. Увеличение вертикали управления.

2. Частое дублирование работ маркетологов для различных подразделений.

3. Рост затрат на содержание управленческого аппарата. Дивизиональный маркетинг строится по одной из следующих

моделей:

Без корпоративного маркетинга.

В штаб-квартирах некоторых компаний нет специалистов по маркетингу, т.к. руководство считает, что корпоративный маркетинг бесполезен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

Умеренный корпоративный маркетинг.

Некоторые компании имеют небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня», круг функциональных обязанностей которых ограничен:

−помощь высшему руководству в общей оценке возможностей;

46

−консультации подразделений;

−донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

Сильный корпоративный маркетинг.

Руководитель предприятия

Рис. 5.7. Дивизиональная структура маркетинговой службы

В данном случае персонал отдела маркетинга в дополнение к перечисленным выше функциям проводит различную работу для

47

подразделений (например, стимулирование сбыта, исследование рынков, управление продажами и т.д.).

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самих компаний. В большинстве из них вновь организованные маркетинговые отделы подразделений относительно слабы, а потому основная роль принадлежит маркетингу корпоративного уровня, выполняющему поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить дивизиональные отделы маркетинга. Но подразделения растут и укрепляются, и вскоре необходимость в корпоративном маркетинге уменьшается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующие отделы.

Таким образом, существует множество вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Решение о применении той или иной структуры отдела маркетинга зависит от особенностей предприятия, ассортимента выпускаемых товаров, конъюнктуры рынка и т.д.6

Тема 6. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.

Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы маркетинга.

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции Задачи:

− разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной

стратегии маркетинга;

−исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

−исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

−ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

−организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

6 Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие / М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ,

2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3

48

•анализ и прогнозирование основных конъюнктурнообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

•анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретный вид продукции;

•изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия, наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

•исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

•выявление тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;

•подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию, рекламы;

•изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др. Анализ, систематизация и обработка полученных данных;

•выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

•анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

•разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию;

•разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений НТП, конкуренции;

•расчет емкости рынка для продукции предприятия;

•координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

•сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

•определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

•исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

49