6781

50

6.Неуверенность потребителей, которая возникает вследствие множественности концепций нового продукта, разнообразия технологий и противоречивых претензий конкурентов (высокие риски).

7.Неустойчивое качество продукции вследствие большого числа новых компаний, технологической неопределенности и отсутствия стандартов.

8.К новой отрасли с недоверием относятся финансовые организации, что снижает доступность кредита и для компаний, и для покупателей.

9.Новые отрасли чаще сталкиваются с бюрократизмом и волокитой со стороны регулирующих органов. С другой стороны, государственная поддержка помогает быстро поставить новую отрасль на ноги.

10.Высокие издержки на единицу продукции возникают под воздействием совокупности описанных выше проблем, но они со временем снижаются. Высокие издержки заставляют компании устанавливать цену ниже себестоимости, что существенно ограничивает развитие отрасли.

11.Негативная реакция со стороны организаций, испытывающих угрозу со стороны новой отрасли. Это могут быть производители товаровзаменителей, профсоюзы, каналы сбыта, имеющие связи со старыми продуктами. Они могут улучшить свои товары и маркетинг, снизить издержки, пожертвовать своей прибылью. Сила реакции зависит от барьеров на выход: чем выше эти барьеры, тем более решительной и отчаянной будет реакция.

Спрос на новый продукт. Понятно, что одни рынки будут сразу же доступны для новой отрасли, другие – позже. Рынки имеют разную восприимчивость к новому продукту (сроки внедрения). Можно воздействовать на факторы, определяющие спрос: характер ожидаемой выгоды (функциональность, производительность, стоимость); технический уровень, необходимый для получения выгоды; издержки от недостатков продукта; издержки освоения или переключения, обслуживания; имеющиеся ресурсы для освоения и риски.

Стратегический выбор. Цель стратегии – снижение неопределенности и риска в период становления отрасли. С одной стороны, правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не установилась, анализировать конкурентов трудно. С другой стороны, это период максимальной стратегической свободы, когда правильные стратегические решения могут принести большие и долгосрочные результаты.

Компании пытаются сформировать нужную структуру отрасли и правила поведения в специализации, маркетинге, ценах таким образом, чтобы обеспечить себе наиболее сильную и прочную позицию в долгосрочной перспективе. Они стараются устранить с рынка некачественную продукцию и ненадежных производителей, добиться согласованных действий в отношении поставщиков, потребителей, государственных органов

ифинансовых организаций, для чего создаются отраслевые конференции и

51

ассоциации. Некоторые компании стремятся укрепить свою рыночную позицию в ущерб развитию отрасли. На начальном этапе фирма может использовать стратегию, которую не будет применять в будущем.

По мере становления отрасли будут меняться: каналы распределения; разрушаться одни и создаваться другие барьеры мобильности и компания должна будет искать новые способы защиты своей позиции; характер появляющихся в отрасли конкурентов; будет усиливаться вертикальная интеграция.

Есть рыночные особенности, при которых выгодно ранее вхождение в отрасль: это высокая значимость имиджа и репутации фирмы, большую роль играет накопленный опыт, ожидается высокая лояльность покупателей, ранние обязательства обеспечивают преимущества в издержках.

Есть рыночные особенности, которые делают раннее вхождения весьма рискованным: первоначальные правила конкуренции будут кардинально меняться и приобретенный опыт станет нежелательным; высоки издержки вхождения, а выгоды проявятся значительно позже; ранние инвестиции быстро устаревают вследствие технологических изменений.

На начальном этапе развития отрасли компании следует сосредоточиться на укреплении своих сильных сторон и развитии отрасли. Активное противодействие конкурентам может быть непродуктивным, ибо неизвестно, какие из них превратятся в мощную рыночную силу в долгосрочной перспективе. Полезным может оказаться поощрение появления некоторых конкурентов, которые будут осуществлять агрессивные продажи продукта отрасли и участвовать в ее технологическом развитии.

Стратегия строится на основе прогноза развития отрасли, который чаще всего строится с помощью разработки сценариев. Оцениваются возможные варианты изменения продукта и технологии отрасли и определяются их результаты. Анализируется влияние прогнозируемых тенденций на конкуренцию и возможности компании занять желаемую позицию, необходимые для этого ресурсы. Важно фиксировать главные события, которые сигнализируют о развитии отрасли по тому или иному сценарию, и своевременно ставить задачи стратегического развития.

Итак, новая отрасль привлекательна, если ее конечная структура обеспечивает прибыльность выше среднего уровня, а компания способна занять в отрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. А тот факт, что фирмы в отрасли развиваются высокими темпами, могут иметь значительные объемы продаж и прибыли – это лишь дополнительные доводы.

5.2.5. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

От быстрого роста отрасли постепенно переходят к умеренному развитию, которое называется периодом зрелости. Технологические прорывы могут возродить быстрые темпы роста зрелых отраслей, т.е. отрасли способны переживать переходы к зрелости не один раз.

53

одну из базовых стратегий: лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование.

Усиливающаяся ценовая конкуренция заставляет проводить рационализацию ассортимента продукции (во время роста рынка компании имели широкий ассортимент, часто внедряли новый продукты) и проверять обоснованность цен (улучшая методы калькуляции и анализа издержек). Исключаются из ассортимента неприбыльные продукты, усилия сосредоточиваются на изделиях, имеющих конкурентные преимущества или «хороших» покупателей (которых надо выявлять и удерживать). От ценообразования на основе средней себестоимости (перекрестное субсидирование продуктов скрывает их истинную себестоимость и способствует появлению продуктов с завышенной ценой) компании переходят к учету затрат по отдельным товарным позициям.

Впериод зрелости повышается значимость технологического проектирования – внедрения технологических инноваций в производстве и доставке, позволяющих снижать издержки и управлять технологическими процессами.

Предпочтительным становится увеличение продаж существующим покупателям за счет поставок дополнительного оборудования и услуг, обновления ассортимента и др. Это менее затратно, чем искать новых покупателей, борьба за которых резко усиливается и требует больших затрат.

Вэтот период некоторые компании попадают в трудную ситуацию и стоимость их активов существенно снижается. Приобретая активы несостоятельных фирм, более сильная компания может повысит прибыли и снизить свои издержки.

Уйти от периода зрелости (задержать его приход) возможно с помощью выхода на международные рынки с иной структурой, где покупатели имеют меньший опыт и рыночную власть, меньше конкурентов и т.д.

Некоторые компании сочтут целесообразным не продолжать инвестиции с неопределенным результатом, а, наоборот, изъять капиталовложения. Преимуществами могут обладать гибкие небольшие фирмы при наличии необходимых ресурсов, способные занять более сильную позицию.

На этапе перехода рынка к стадии зрелости компании могут столкнуться со следующими проблемами или ловушками [1, с. 302-304].

1.Прежнее восприятие компанией своей позиции и своей отрасли становится все более неадекватным изменившейся ситуации.

2.«Дрейфовать» или «застрять на середине», не принимая нужных стратегических решений.

3.В условиях торможения рынка инвестиции, направленные на завоевание доли рынка, становятся все более рискованными (неоправданными), ибо исчезают существовавшие ранее возможности для поддержания доходности (денежная ловушка). Аналогичная ситуация возникает, когда

54

компания основное внимание уделяет увеличению продаж, а не уровню прибыльности (ибо на этапе зрелости для рынка характерна убывающая доходность).

4.Желая сохранить уровень прибыльности (не желая мириться с его снижением), компания может стремиться уменьшить долю рынка, сократить расходы на маркетинг и НИОКР и т.д. Но это наносит ущерб будущей рыночной позиции этой компании.

5.Нежелание участвовать в ценовой конкуренции может привести к тому, что более агрессивный в ценообразовании конкурент захватит сильную рыночную позицию, которая позволит еще более снизить издержки в долгосрочном периоде.

6.Сопротивление изменениям в методах производства, маркетинга, работы с дилерами, необходимые для развития потенциала отрасли, может привести к потере позиции компании.

7.Центр внимания инновационной деятельности в это время перемещается с новизны и точной настройки на стандартизацию продукции, но некоторые компании продолжают уделять основное внимание креативным, новым продуктам, не уделяя должного внимания улучшению существующих и активизации их продаж.

8.Приверженность высокому качеству как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговую деятельность конкурентов, тогда как в условиях зрелой отрасли различия в уровне качества постепенно стираются. И тогда покупатели отдают предпочтение более низким ценам.

9.Угроза нарастания избыточных мощностей. Избыточные мощности могут привести компанию к «застреванию на середине» или в денежную ловушку. Бывает целесообразно продать излишки (но не для использования в том же бизнесе) или отправить в металлолом.

Избежать ловушек перехода отрасли к стадии зрелости помогает

стратегия достаточно глубоких организационных преобразований в ком-

пании. Меняется организационная структура, системы контроля и мотивации, акценты в работе с издержками и потребителями. Фирмы проявляют больше прагматизма и внимания к деталям. Преобразования встречают сопротивление. Например, работники, гордящиеся достижениями компании в инновациях и качестве продукции, не желают заниматься ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом.

Неизбежно меняется морально-психологический и мотивационный климат в компании. Этап роста сопровождался широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом работников. Теперь же возможностей для личного роста все меньше, как и энтузиазма, дух новаторства исчезает.

Менеджмент должен снизить свои ожидания относительно финансовых результатов (относительно темпов роста и уровня прибыли), обеспечить повышение дисциплинированности в компании, снизить свои ожида-

55

ния относительно личного продвижения и находить новые методы стимулирования персонала, больше внимания уделять работникам (укреплять лояльность к компании, использовать более тонкие методы мотивации, обращая особое внимание на внутреннюю мотивацию и поддержку).

Возможен возврат к автономным центрам прибыли на разных организационных уровнях, к более функциональной структуре при усилении централизованного контроля (в целях лучшей координации) и значительном сокращении накладных расходов.

Организационные изменения означают новый «образ жизни» компании, что требует от высшего руководства новых компетенций, обрести которые непросто, вследствие чего топ-менеджеры нередко испытывают чувство растущего давления и беспокойства. Не располагая необходимыми компетенциями и не веря в свою способность их приобрести, они могут отказаться признать необходимость перемен и принять изменения, уходя в сторону от активного управления.

В такой ситуации меняются стандарты оценки руководителей и может стать целесообразной их ротация.

5.2.6. Конкурентные стратегии в периоды спада в отраслях

Конкурентная стратегия в период спада

Спадом мы называем устойчивое сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени, т.е. он не связан с экономическими циклами и кратковременными колебаниями, его трудно контролировать участникам отрасли.

Вмодели жизненного цикла бизнеса фаза упадка характеризуется снижением доходов, сужением производственного профиля, уменьшением числа конкурентов, сокращением расходов на НИОКР и рекламу. Традиционная рекомендация: при медленных или отрицательных темпах роста и неблагоприятных рынках не инвестируйте, а выкачивайте наличность («сбор урожая»).

Вреальности отрасли и фирмы реагируют на спад по-разному: одни спокойно стареют, в других разгорается ожесточенная борьба при сохранении избыточных мощностей; некоторым фирмам удается успешно реинвестировать в бизнес и превратить его в дойную корову.

Особенности конкуренции в условиях спада. Спрос снижается, а

неопределенность оценки динамики спроса со стороны конкретных конкурентов повышается (особенно если спрос падает плавно). Если конкуренты полагают, что спрос может оживиться, то они будут упорно пытаться сохранить свои позиции, что приведет к усилению конкурентной борьбы. Чем прочнее позиции компании, тем оптимистичнее она в своих прогнозах спроса и выше вероятность того, что она еще долго останется при-

56

быльной. Если же конкуренты уверены, что спрос продолжит падение, то организуют выведение мощностей.

Причины падения спроса: а) усиление товаров-заменителей, появляющихся в результате технологических инноваций; б) сокращение численности покупателей; в) изменение потребностей и вкусов покупателей.

Характер конкуренции на этом этапе сильно зависит от барьеров на выход, которые заставляют компании конкурировать даже при уровне прибыльности ниже нормального.

Прибыльность отрасли зависит от способа ликвидации активов: если активы продаются предпринимателям или работникам предприятий отрасли, а пришедшие в упадок фирмы поддерживаются за счет государственных субсидий, то качество конкуренции снижается, и она становится неустойчивой.

Стратегии компаний в период спада. Возможные стратегические альтернативы:

1. Укрепление позиций:

1.1.Стратегия лидерства на рынке, приобретение наибольшей доли рынка по сравнению с конкурентами.

1.2.Стратегия занятия ниши, создание сильной позиции в узком сег-

менте.

Занятие лидирующих позиций позволяет получить более высокую прибыльность, чем у конкурентов, а при необходимости перейти к «сбору урожая». Компании активизируют маркетинговую деятельность; поглощают конкурентов или, покупая их, выводят с рынка; снижают барьеры для выхода и демонстрируют явное превосходство.

2. Изъятие капиталовложений:

2.1.Стратегия контролируемого «сбора урожая», которая возможна при сильной позиции компании на рынке. Цель – наращивание денежного потока за счет: урезания инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, расходов на рекламу и НИОКР, использования любых возможностей для повышения цен, сокращения ассортимента продукции и каналов сбыта

ит.д.

Однако этой стратегией трудно управлять из-за снижения морального состояния работников, доверия поставщиков и потребителей, мотивации менеджеров. В конце концов предприятие продается или ликвидируется.

2.2. Стратегия быстрого вывода, ликвидация капиталовложений на раннем этапе спада. Цель – максимизация возмещения инвестиций путем продажи бизнеса в самом начале спада (по максимально возможной стоимости). Но у ранней продажи есть риск необоснованной потери бизнеса, если прогнозы относительно будущего окажутся неверными.

Какую стратегию для фазы спада выберет компания, зависит от а) желательности продолжения бизнеса (стратегической потребности в денежном потоке); б) от силы рыночной позиции компании. Фирма, облада-

57

ющая преимуществами перед другими, получает возможность занять лидирующую позицию, ибо проигравшие конкуренты уйдут из отрасли (при низких барьерах выхода и известном будущем отрасли).

При этом важно найти меры, заставляющие конкретных конкурентов выйти из отрасли. Однако борьба с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода, обычно ведет к ожесточенной войне.

Следует учитывать, что менеджеры, как и все люди, склонны искать основания для оптимизма в динамике отрасли, ибо пессимистические признаки воспринимаются болезненно. Но компания может сосредоточить свои усилия на тех сегментах рынка, которые будут развиваться и в условиях спада.

5.2.7. Конкуренция на глобальных рынках

При анализе конкуренции в глобальной отрасли экономика отрасли на различных рынках исследуется как единое целое. Структурные факторы и рыночные силы, действующие в глобальных отраслях, те же, что и на внутренних рынках. Отрасль становится глобальной, потому что появляются преимущества, связанные с координацией конкуренции на различных национальных рынках.

Источниками преимуществ в глобальной конкуренции становятся: обычное сравнительное преимущество (в стоимости или качестве факторов производства); возрастание экономии на масштабе и кривые обучения в производстве, закупках, сбыте и маркетинге, превышающие возможности отдельных национальных рынков; преимущества за счет дифференциации продукта (репутация и доверие); придание рыночной информации и технологии характера общественного блага.

Существуют препятствия для глобальной конкуренции, которые повышают ее издержки и сложность возникающих управленческих задач. Эти препятствия проявляются в высоких издержках транспортировки и хранения; различных потребностях в продукте из-за культурных и экономических различий; затруднениях при вхождении в каналы сбыта; необходимость быстрой ответной реакции на новые запросы рынка; сложности в сегментации в рамках географических рынков; слабый глобальный спрос; государственная политика защиты местных фирм (тарифы, квоты, преференции, льготы).

Анализ конкурентов должен включать изучение как компаний, так и правительств стран базирования, необходимо быть хорошо информированным о политических вопросах и проблемах. Способность реагировать на интересы правительства принимающей страны становится важнейшим политическим фактором.

Стратегические действия в глобальных отраслях. Основные стратегии:

59

∙защищать свой сегмент (свою долю) рынка при помощи оборонительных и наступательных действий: лучшая стратегия – постоянные нововведения. Цель оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Компания постоянно заботиться о своих «флангах» – издержках и ценах; предпринимает упреждающие оборонительные действия и контратакует;

∙пытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Компании-претенденты на лидерство (вторые-третьи в отрасли) ли-

бо атакуют лидеров (рискованно, но возможен сильный результат) и других конкурентов (не удовлетворяющих запросы потребителей) с целью расширения своей доли рынка, либо спокойно «гребут, не раскачивая лодку» (последователи).

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает желаемый результат. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним, чтобы иметь достаточную прибыль, копируя его продукты и упаковку.

Лидерство в рыночной нише основано на специализированном их обслуживании.

Как мы видим, различают два типа компаний: ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников, а затем формулирует ответную конкурентную стратегию (реактивное управление). Компания, ориентированная на потребителей, концентрируется на отношениях с покупателями, проводя активный маркетинг, открывающий новые рыночные возможности.

Дж.Траут и Э.Райс описывают «стратегический квадрат», который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война – для лидера рынков. Лучшая оборона – это мужественная атака на самого себя, сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Что-то всегда должно быть в резерве.

2. Наступательная война – для ближайшего преследователя лидера. Следить за лидером и правильно оценивать его позицию. Найдя слабое место, атаковать лидера как можно более точно.

3. Фланговая война – для середнячков отрасли. Она требует меньше ресурсов, но одновременно – точного расчета. Удар направляется еще на неоспариваемую часть рынка и становится для лидеров неожиданностью. Важно быстро развить успех.

4. Партизанская война – для небольших нишевых игроков. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, кото-