6743

Вам становится понятно, что нужно активно действовать. Ваши действия могут быть направлены как на изменение ценностей и целей конкурентов, так и на изменение собственных ценностей и убеждений – для возможного достижения компромисса.

Ваша компания приходит к выводу, что необходимо воздействовать на ценности, цели и способы их достижения вашего конкурента, чтобы уменьшить долю противоположных вашим ценностей и целей, изменить их динамику и направление движения. Противоречия должны сокращаться, а сила их воздействия - уменьшаться. В этом случае необходимо искать ответы на следующие вопросы:

∙чем определяются ценности и цели вашего конкурента?

∙на основе какой информации формируются его ценности и цели?

∙под влиянием чего (каких факторов) ценности и цели конкурента могут меняться? насколько они эластичны (возможный диапазон изменений)?

∙конкурент заинтересован в нарастании противоречий и конфронтации

или нет?

С другой стороны, может быть и вы в чем-то должны измениться для снижения противоречий? Подумайте над вопросами:

∙чем определяются ценности и цели вашей организации?

∙под влиянием чего ценности и цели вашей организации могут меняться? насколько они эластичны?

∙ваша компания заинтересована в нарастании противоречий, конфронтации или нет?

Можно изменить представления конкурента о себе и о его позиции на рынке, о других участниках рынка, о рыночной ситуации и тенденциях развития рынка. Последние два десятилетия, на протяжении которых появились новые информационные технологии, которые показывают, что изменение представлений есть самый недорогой и эффективный инструмент, позволяющий изменить поведение конкурента.

К примеру, деформация представлений конкурента относительно реального положения вашей компании – переоценка или недооценка ее выдержки, ресурсов и квалификации – может изменить поведение конкурента в желаемом для вас направлении.

Исследования показывают, что существуют отклонения или «мертвые зоны» в представлениях менеджеров компаний, мешающие адекватному восприятию ими их окружения. В таких случаях менеджеры или не видят значимых явлений, либо воспринимают их слишком медленно, либо неверно. Если вам стали известны «мертвые зоны» конкурента, то ваша компания в границах этих зон может предпринять действия, ответная реакция конкурента на которые будет замедленной или неэффективной. Для выявления «мертвых зон» конкурента рекомендуется использовать следующие вопросы [1, с. 100]:

1. Что конкурент считает своими преимуществами и слабостями? Источниками информации служат публичные заявления, высказывания менеджеров компании-конкурента, их публикации.

30

2.Имеет ли конкурент сильные исторические и психологические привязанности к определенным продуктам или моделям поведения, которых он будет строго придерживаться?

3.Имеются ли культурные, региональные и национальные различия, оказывающие влияние на восприятие конкурентом значимости и последствий событий?

4.Имеются ли организационные ценности и принципы, официально оформленные и оказывающие влияние на восприятие событий?

5.Как оценивает конкурент тенденции развития спроса и отрасли?

6.Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?

7.Насколько прошлые и нынешние обстоятельства определяют отношение конкурента к новым явлениям?

Искажения в восприятии присущи всем без исключения менеджерам, ибо такова человеческая природа. В данном случае нас интересуют особенности мышления конкретных людей, определяющих поведение фирмы-конкурента. Точно так же необходимо видеть искажения в восприятии менеджеров нашей компании.

Идентификация целей конкурента чрезвычайно важна. Знание целей позволяет определить вероятность изменения стратегии и предвидеть реакцию конкурента на внешние события, оценить серьезность его намерений.

Используются различные классификации целей, чаще всего такие: 1) по содержанию: финансовые, маркетинговые, технологические, связанные с управлением человеческими ресурсами и др.; 2) по уровням управления: корпоративные, цели бизнес-единиц, подразделений и групп.

Следующие диагностические вопросы помогают определить текущие и будущие цели конкурента [1, с. 91-98].

1.Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента (уровень прибыльности, доля рынка, темпы роста)? Какие критерии он использует при выборе этих целей? Какова динамика показателей?

2.Насколько конкурент готов рисковать? Каково его отношение к риску? 3.Есть ли у конкурента сильная идеология – ценности и установки,

присущие руководству и поддерживаемые большинством работников? Стремится ли он стать лидером рынка и определять политику отрасли? Технологическим лидером? Лидировать по качеству продукции? Оформляет ли он прошлый опыт и традиции в виде целей?

4.Какова организационная структура конкурента? Как распределяются ответственность и полномочия при принятии ключевых решений о размещении ресурсов, изменениях в продукции, ценообразовании и т.п.?

5.Какие применяются системы контроля и мотивации (стимулирования)? Как оплачивается труд и определяется вознаграждение? Какие показатели деятельности отслеживаются регулярно?

6.Какие применяются системы учета и учетная политика? Как оцениваются запасы; распределяются издержки; учитывается инфляция?

31

7.Какие менеджеры занимают руководящие посты? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодых менеджеров оценивается наиболее перспективным (по уровню вознаграждения и способностям) и специалистом в какой области он является?

8.Существует ли очевидное для всех единство среди менеджеров конкурента по вопросам стратегии развития? Существуют ли группировки менеджеров, выступающие за различные цели? Единодушие обеспечивает, как правило, большую устойчивость и неуступчивость по отношению к неприятностям.

9.Каков состав совета директоров? Достаточно ли там внешних членов для осуществления объективной внешней оценки?

10.Какие обязательства фирмы-конкурента могут ограничить свободу его действий?

11.Имел ли конкурент в прошлом проблемы с антимонопольным законодательством, другими государственными или социальными ограничения? Насколько он чувствителен к этим проблемам?

12.Какие виды своего бизнеса конкурент считает самыми доходными? Потенциальными получателями инвестиций; источниками стабильности компании, ее денежного потока; наиболее перспективными для усиления рыночной позиции компании?

13.Где в прошлом конкурент терпел неудачу или проигрывал соревнование? В каких сферах бизнеса он показывал выдающиеся или успешные результаты (новые продукты и технологии, маркетинг и т.д.)?

14.Как конкурент в прошлом реагировал на происходившее в отрасли? Рационально или эмоционально? Медленно или быстро? Какие подходы он применял? На какие явления он реагировал неадекватно и почему?

15.Какова функциональная специализация топ-менеджеров конкурента? Какие стратегии благоприятны и неблагоприятны для их персональной стратегии? Какие стратегические подходы и стили руководства топ-менеджеры использовали на предшествующих предприятиях? Какие важнейшие события в своей жизни, изменившие их представления и поведение, они пережили в прошлом? О чем они говорят и пишут? Какие контакты они поддерживают с другими фирмами?

Если конкурент является бизнес-единицей более крупной материнской компании, то возникают дополнительные вопросы.

16.Каковы результаты деятельности материнской компании? Ее цели?

17.Какое стратегическое значение материнская компания придает своему подразделению? Почему она стала заниматься этим бизнесом? Каковы планы материнской компании в отношении диверсификации?

18.Как связаны между собой данное подразделение и другие подразделения материнской компании? Есть ли единая базовая стратегия? Сможет ли данное подразделение успешно конкурировать с другими подразделениями материнской компании за ресурсы и поддержку?

32

19. Где компания набирает кадры? Менеджеры привлекаются изнутри или извне? Из какой функциональной сферы пришел нынешний генеральный директор?

Возможные текущие стратегии рассмотрены нами в разделе, посвященном конкурентным стратегиям.

Потенциальные возможности и доступные ресурсы. Оценка потенциальных возможностей – заключительный диагностический этап анализа конкурента. Потенциальные возможности, понимаемые как сильные и слабые стороны конкурента относительно пяти конкурентных сил, обусловливают его способность реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.

Что именно мы анализируем? Целесообразно, на наш взгляд, области анализа (возможности и ресурсы), подробно рассмотренные М. Портером [1, с. 105-109], упорядочить в соответствии со стратегической картой, предложенной Нортоном и Капланом (Нортон и Каплан, 2005). В каждой области анализа могут быть использованы десятки показателей, выбор которых зависит от исследовательских задач и исследуемой ситуации.

Финансовые возможности. Движение денежной наличности. Кратко- и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капиталу). Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем. Качество финансового менеджмента: мобилизация капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности. Уровень и структура издержек. Ключевые факторы, определяющие уровень издержек и их источники.

Маркетинговые возможности. Позиции компании и ее продуктов с точки зрения потребителей на каждом сегменте рынка. Цена, качество, функциональность, возможность выбора и доступность продуктов. Наличие сильных брендов. Широта и полнота использования отраслевого профиля. Качество и полнота каналов сбыта, эффективность взаимосвязей между ними, обслуживание потребителей и взаимоотношения с ними (завоевание новых клиентов и сохранение старых). Квалификация компании по каждому элементу комплекса маркетинга.

Бизнес-процессы и технологии. Технологический уровень производственных мощностей и оборудования. Степень гибкости производства и оборудования. Защищенные собственностью ноу-хау, патенты и преимущества в издержках производства. Размещение производства, стоимость рабочей силы и транспортные расходы. Обеспеченность сырьем и материалами, их стоимость. Включенность в группы и альянсы.

Возможности обучения и развития: организационные, человеческие и информационные ресурсы. Жизнеспособность: способность выдерживать длительную борьбу на различных стадиях жизненного цикла. Ключевые способности в каждой функциональной сфере, их динамика. Потенциал роста: наличие кадров, квалификация, уровень производственных мощностей, возможности устойчивого роста, повышения доли рынка. Способность к

33

быстрым действиям: наличие необходимых для этого денежных средств, кредитов, резервных мощностей, новых продуктов. Способность адаптироваться к изменениям: менять соотношение постоянных и переменных издержек, снижать издержки, вводить новые виды продукции, активизировать маркетинг, действовать в условиях технологических изменений, инфляции и спада.

Возможности разработки и развития новых продуктов. Портфель разработок новых продуктов. Патенты и авторские права. Внутренний потенциал исследований и разработок, творческие способности персонала НИОКР. Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга. Управление проектами и рисками.

Мотивация и подготовка персонала (знания, умения, навыки), его творческие способности. Наличие эффективных лидеров, их ценности, мотивация и склонность к тем или иным действиям. Культура организации. Особенности информационных систем, баз данных, инфраструктуры, создание, распространение и защита знаний.

Предсказание реакции конкурента: вероятные действия и изменения в стратегии. В самом общем виде мы можем говорить о наступательных и оборонительных действиях конкурентов.

Наступательные действия – это стратегические изменения, инициированные самим конкурентом. Мы можем оценить:

а) спектр возможных действий и вероятность их появления – каковы наиболее вероятные стратегические действия, если исходить из целей и возможностей конкурента и опираться на их представления о будущем, о себе и о других, а также учитывать склонность топ-менеджеров к тем или иным действиям;

б) масштаб и серьезность наступательных действий. Масштаб определяется целями и возможностями. Серьезность намерений зависит от соотношения целей и возможного выигрыша.

Оборонительные действия. Для оценки способности конкурента к оборонительным действиям используются следующие критерии:

а) уязвимость конкурента. Какие внешние действия могут представлять наибольшую опасность для конкурента? Какие действия будут иметь более серьезные последствия для конкурента, чем для фирмы, их осуществляющей? Ответ на какие действия потребовал бы от конкурента таких затрат, которыми он не смог бы рисковать;

в) провокационность (подталкивание конкурента к неадекватным действиям, связанным с большими затратами и негативными последствиями). У многих компаний есть такие виды деятельности, появление угрозы которым приведет к неадекватному ответу;

г) эффективность противодействия конкурента. Какие наши действия вызовут быструю и эффективную реакцию конкурента? И какие мы можем предпринять действия, ответ на которые будет неэффективен?

34

Надо стремиться к тому, чтобы найти действия, на которые конкуренты не могут эффективно ответить, их ответ, возможно, приведет к ухудшению их позиции на рынке.

Моделируя вероятные действия основных участников рынка, мы можем прогнозировать развитие отрасли.

Намерения и действия конкурентов как коммуникации.

Обозначенные намерения и действия компании можно рассматривать как коммуникации, т.е. обмен сигналами, информацией. Каждый участник рынка посылает сигналы другим участникам рынка. Передаваемая таким образом информация имеет разное значение. М. Портер обращает внимание на следующие типы сигналов рынка.

1. Конкурент может предупреждать о своих возможных действиях (выводить новый товар, изменять цены и т.п.):

а) он обозначает свои намерения совершить действия, возможно, с целью опередить других конкурентов, предотвратить их аналогичные действия, если, к примеру, эти действия конкурентов могут нанести вред отрасли;

б) заявления могут описывать реакцию компании в ответ на возможные действия конкурента (например, о готовности начать ценовую войну, если конкурент снизит цены);

в) объявления служат инструментом тестирования настроения конкурентов. Ведь само по себе объявление не означает, что такое действие будет исполнено. Если конкуренты реагируют так, как ожидалось, то компания реализует объявленное действие, если нет, то компания отменяет объявленное действие или адаптирует его к намерениям конкурентов;

г) объявления могут быть средством выражения удовлетворенности или неудовлетворенности конкурентной ситуацией в отрасли. Если компания заявляет, что будет предпринимать действия, совпадающие с действиями конкурента, это может свидетельствовать об ее удовлетворенности ситуацией. Объявление о контрмерах указывает на неудовольствие конкурентной ситуацией;

д) заявления могут посылаться как сигналы примирения с целью избежать стратегических изменений, вызывающих волну нежелательных контрмер и столкновений. Иногда такие заявления используются для внушения конкурентам чувства безопасности, чтобы облегчить реализацию агрессивных мер;

е) чтобы избежать дорогостоящих и излишних одновременных мер, например, капиталовложений, компании объявляют о своих планах расширения задолго до начала их реализации;

ж) объявления используются с целью стимулирования роста курса акций, усиления имиджа компании на финансовых рынках, а также для преодоления внутренних разногласий.

Как видим, конкурентная война может быть эффективной и в сфере коммуникаций, без осуществления больших затрат. К примеру, сигналы-блефы предназначенные для введения других компаний в заблуждение с целью

35

вызвать желаемое их поведение (заставить конкурента уступить или смягчить свои действия, вынудить их тратить ресурсы для защиты от несуществующей угрозы).

Объявления делаются с помощью различных средств информации: официальных пресс-релизов, выступлений менеджеров перед аналитиками, интервью с журналистами.

2.Объявления о действиях и результатах после их совершения. Такая информация интересна, если ее нельзя получить иным способом. Компания предоставляет ее для того, чтобы быть уверенными, что другие фирмы знают и принимают эту информации, следовательно, их поведение может измениться.

Компании иногда сообщают вводящую в заблуждение информацию как средство упреждения или убеждения в твердости своих намерений.

3.Публичное обсуждение состояния и перспектив отрасли с конкурентами. Обсуждаются прогнозы спроса, цен, расширения производства, влияния внешних факторов. Становятся очевидными представления фирм, на которых они строят свои стратегии. Это способ заставить другие компании руководствоваться теми же представлениями, минимизировать непонимание мотивации и возможность столкновений, соблюдать правила.

При этом каждая компания должна сама анализировать состояние отрасли, подвергая сомнению высказывания конкурентов и выделяя те вопросы, в которых представленная интерпретация фактов для нее выгодна.

Если конкурентам дается высокая оценка, то это можно рассматривать как жест примирения, направленный на снижение напряженности или прекращение нежелательных действий.

Конкурент может публично обсуждать свои действия с крупными потребителями или оптовиками, чтобы передать информацию о логике своих действий, побудить следовать своему примеру или упредить (остановить) действия других.

Если конкурент выбирает худшие с точки зрения других фирм (нанесения им ущерба) варианты действий, то это свидетельствует о его агрессивном поведении. Если он выбирает более щадящую для других стратегию и готов чем-то поступиться, это может указывать на примирительную позицию.

Поведение конкурента может отклониться от ранее объявленных целей или отличаться от принятых в отрасли норм - этим сигналам надо уделить пристальное внимание.

Если нападающая компания начинает действия в одной области, а обороняющийся конкурент отвечает действиями в другой области, то эта ситуация, которую называют перекрестным парированием, означает, что обороняющийся конкурент старается противостоять косвенно, не вызывая деструктивных действий, т.е. он предупреждает о неправильности действий и старается избежать жесткой конфронтации, дисциплинируя конкурента. К примеру, фирма может ввести новый активный бренд, аналогичный конкурентному, одна из задач которого – наказать компанию, от которой исходила угроза. Этот бренд несложно превратить в наступательное средство.

36

В качестве сигнала неудовольствия компания может подать антимонопольный иск на конкурента, призывая его тем самым к отступлению. По отношению к более слабой фирме этот иск становится наказанием из-за необходимости нести высокие судебные издержки в течение длительного времени.

Внутриотраслевой структурный анализ

Как прибыльность компаний связана с их конкурентными стратегиями внутри отрасли?

Конкурентные стратегии компаний различаются по следующим стратегическим направлениям работы [1, с. 174-176].

1.Специализация, под которой понимается степень концентрации усилий компании в отношении ее продуктов.

2.Узнаваемость, сила брендов.

3.Использование каналов распределения разных типов: прямые продажи или через сети, оптовые или розничные каналы и т.д.

4.Качество продукции.

5.Технологии: стремление создавать или заимствовать (копировать) технологии.

6.Вертикальная интеграция – определяет размер получаемой добавленной стоимости.

7.Позиция по издержкам: стремится или нет компания добиться низкого уровня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в оборудование.

8.Обслуживание: уровень и ассортимент предоставляемых компанией услуг по сопровождению своей продукции (техническая поддержка, собственная сеть, кредит и т.д.).

9.Политика ценообразования: относительная ценовая позиция компании, соотношение издержек и качества.

10.Левередж: показатели использования заемных средств и доля постоянных издержек в общих издержках.

11.Характер отношений с материнской компанией, если она есть.

12.Отношения с органами власти с точки зрения поддержки, предоставления ресурсов или регулирования.

Рассматриваемые все вместе (а они взаимосвязаны) как единое целое (согласованный комплекс), эти стратегические направления характеризуют позиции компании на рынке.

Когда мы говорим об анализе позиций основных конкурентов на рынке, то речь идет о рассмотрении вариантов стратегий конкурентов по описанным стратегическим направлениям. И тут мы обнаруживаем, что такой анализ приводит нас к выделению стратегических групп в отрасли.

37

Стратегические группы

Стратегическая группа – группа фирм отрасли, реализующая одинаковые или сходные стратегии. Компании группы нередко имеют близкие показатели доли рынка и одинаково реагируют на конкурентные действия в отрасли, но имеют разный уровень прибыльности.

Наличие стратегических групп создает барьеры для смены стратегической позиции компании и перехода в другую стратегическую группу (барьеры мобильности, препятствующие смене стратегических позиций), что способствует сохранению неравенства в прибыльности компаний. Разные стратегические группы защищены различными барьерами мобильности и имеют разную рыночную власть.

Происходящие в отрасли изменения (технологические или изменения в поведении покупателей) могут делать стратегические группы более однородными, способствовать формированию новых стратегических групп, менять границы отрасли.

Интенсивность конкуренции между стратегическим группами определяется степенью их взаимозависимости, уровнем дифференциации продукта, количеством стратегических групп и их размерами, степенью различия между стратегиями групп. Наиболее сильная и нестабильная конкуренция между группами возникает в ситуации, когда несколько равных по силе стратегических групп придерживаются сильно различающихся стратегий и работают с одними и теми же потребителями.

Стратегические группы оцениваются по следующим характеристикам: высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу и способствующих получению более высокой прибыльности; рыночная власть стратегической группы по отношению к поставщикам и потребителям; уязвимость стратегической группы перед продуктами-заменителями; подверженность стратегической группы соперничеству со стороны других групп.

Позиция отдельной фирмы в конкретной стратегической группе зависит от: уровня конкуренции внутри группы; от размера фирмы в сравнении с другими участниками группы; издержек вхождения в группу; способности фирмы реализовать выбранную стратегию. Компания будет иметь наиболее высокую доходность, если она действует в растущей отрасли, в подходящей стратегической группе и имеет сильную позицию в этой группе.

Формулирование конкурентной стратегии компании теперь мы можем определить как выбор стратегической группы, в которой будет конкурировать компания. Это может быть и создание новой стратегической группы, и переход в более благоприятную стратегическую группу, и укрепление позиций компании в существующей группе.

Три базовые конкурентные стратегии являются основными типами стратегических групп.

38

5.УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

5.1.Способы ведения конкурентных действий

Мы уже знаем, что есть наступательные и оборонительные действия. Начнем с анализа наступательных действий. Обратимся к олигополистическим рынкам, на которых действия одной из немногих фирм сильно влияет на поведение других.

Теоретически, любая фирма-олигополия может выбрать одно из двух стратегических направлений наступательных действий [1, с. 132-133]:

1)ставить перед собой цели, соответствующие интересам (прибыльности) всей отрасли и не вызывать острой конкурентной борьбы; выбирая стратегии сотрудничества, каждая фирма отказывается от части потенциальной прибыли или доли рынка, но все вместе они получают достаточную прибыль;

2)ставить перед собой цели, не соответствующие интересам отрасли в целом и обострять конкурентную борьбу; если конкуренты не смогут эффективно противодействовать нападающей фирме, то она может получить значительно большую прибыль, чем ее конкуренты; если же ответ конкурентов будет успешным, то все фирмы могут получить худший результат, чем если бы они выбрали стратегию сотрудничества.

Насколько вероятны конкурентные битвы в отрасли? В одних отраслях активные действия одного участника могут вызвать конкурентный взрыв, в других – нет, тогда ситуация существенно стабильнее, здесь более вероятны сотрудничество или уход от столкновения.

От каких условий зависит стабильность отрасли?

Вероятность конкурентных войн тем выше, чем больше число конкурентов, ближе их рыночные позиции, выше уровень стандартизации их продукции и уровень постоянных издержек и ниже темпы развития отрасли. Участники отрасли в этой ситуации все чаще ориентируются на собственные интересы.

Напротив, успешный опыт длительного конкурентного взаимодействия при стабильном составе конкурентов и при относительно стабильном их менеджменте, особенно когда речь идет о взаимодействии на различных рынках и при многих видах сделок, в результате которых возникают совместные предприятия – все это способствует развитию стратегии сотрудничества.

Опыт подсказывает, что поведение конкурентов в значительной степени определяется движением информации между фирмами на рынке, ибо именно информационный поток формирует совместное знание отраслевых условий и передачу друг другу необходимых сигналов. Чтобы управлять конкурентным поведением участников рынка, необходимо в первую очередь создать эффективные каналы передачи информации между ними.

Внутриотраслевые коммуникации направляются на координацию ожиданий конкурентов относительно возможных состояний рынка. Нахождение «фокусных точек», в которых сходятся ожидания участников

39