книги / Теория организации.-1

Рис.6.1. Основные организационные переменные при проектировании

С позиций отношения к будущему все компании мо жно разделить на три группы:

•компании, которые не видят необходимости в переменах;

•компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;

•компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух Б-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой

82

организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух в-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений.

•необходимость планировать будущееи сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

•необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

Таблица 6.1

Перечень основных вопросов для организаций, реализующих разные стратегии проектирования

83

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Для организации работ по реализации двух разных стратегий необходимо иметь ответы на вопросы, представленные в табл. 6.1.

При изучении этих вопросов постепенно реализуются три основные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов также будут различаться в зависимости от выбранной стратегии.

Различия целевых установок при разных стратегиях развития приведены в табл. 6.2.

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразований, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса»1 приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого.

1БланчардК., Вэгхорн Т. Миссия возможного, илиКак стать компанией мирового класса: пер. с англ. - Челябинск: Урал LTD, 1998.

84

Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего.

Таблица 6.2 Различия целевых установок при разных стратегиях

Как образно говорят авторы работы1, «концентрация на настоящем без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вид&». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без

1Там же

85

предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего.

Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — основа для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации менеджмента: к цене и качеству добавлена скорость {скорость обновления продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8— 10 лет. Сокращается временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия.

Мы живем в эпоху постоянных перемен: еще совсем недавно не слышали о сотовом телефоне, персональном факсе, пейджере, Интерне­ те, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность без всего этого.

Постоянные изменения — закон современного бизнеса. 0 времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, молодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большин­ ство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение.

Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.

6.2.Модели развития организации

Внастоящее время существует несколько моделей развития организации в зависимости от сформированных приоритетов.

Современные теории и модели развития организации:

•Неоклассическая модель

86

(приоритет производственно-экономической подсистемы).

•Эволюционная модель (приоритет подсистемы адаптации, изменения, развития).

•Предпринимательская модель (приоритет поведенческо-мотивационной подсистемы).

•Институциональная модель (приоритет формальных и неформальных отношений и взаимосвязей элементов внутри организации).

•Интеграционная модель (приоритет потенциала фирмы как совокупности ресурсов и

возможностей на основе нахождения баланса между производством

и воспроизводством).

Из имеющихся публикаций приведем, на наш взгляд, наиболее удачную модель механизма развития организации (рис.6.2.)*1. Для нас здесь представляют интерес содержание и механизмы блоков и Р!0 как на уровне группы, так и на уровне организации. Именно это, к сожалению, пока еще не раскрыто ни в теории, ни на практике и является предметом дальнейшего исследования.

Используемое в модели понятие рефлексии, на наш взгляд, является одним из важнейших «строительных элементов механизма развития.

Рефлексия - это приобретенная сознанием способность сосредоточиться на самом себе, овладеть самим собой как предметом, обладающим своей специфической устойчивостью и специфическим значением - способностью уже не просто познавать, а познавать самого себя»1 Рефлексия, будучи эффективным инструментом в построении механизма развития, может использоваться как способ: получения новой информации; анализа и обобщения информации; изменения индивидуального и группового сознания и поведения; выработки изменений; определения вектора развития.

Проблему осмысления концепции построения механизма развития организации и его реализации затрагивает в своей статье

B. Е. Хиценко. «Отставание способности традиционных схем управления реагировать на перемены обрекает нас на борьбу со следствиями. Поэтому необходимы методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а к темпу перемен, нужны самонастраивающиеся структуры, работающие по самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизации. Допустим, мы смогли взглянуть на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения.

1Тсслинов Л.Г. Развитие системы управления: методология и концептуальные структуры. М.:Глобус, 1988. C.178

1Тейяр де Шарден П.Феномен человека. М.: Наука, 1987.С.130

87

Сможем ли мы реализовать их в рамках существующих структур и методов менеджмента?»1. Здесь мы видим важность проблем саморазвития:

•свойство саморазвития является ключевой характеристикой организации в современных условиях;

•до сих пор неясны и практически не проработаны механизмы реализации саморазвития.

Рис. 6.3. Модель мноогоуровневой социальной системы развития организации:

1,2, .. .п - группы в организации (подразделение); Рп - первый уровень управления группой; Р1^ - второй уровень рефлексии для изменения самой системы управления группой; Р0 - первый уровень управления организацией; Р]0 - второй уровень рефлексии для изменения и развития системы управления самой организации;

На наш взгляд, сложилось лишь понимание самого подхода к тому, как построить с помощью самоорганизации эффективную структуру управления. Вот как предлагает решить проблему В.Е. Хиценко в той же статье: «Каким образом выживают фирмы? Как мы управляем этой сложностью? - С помощью самоорганизации. Множество процессов организуют себя сами. В структуре грамотно

1Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира //Менеджмент в России и зарубежом. 1999.№3

88

организованной фирмы происходит направленное сужение разнообразия среды с одновременным расширением разнообразия управленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между коллегиальностью и автократией».1

6.3. Методы проектирования организационных структур 2 Совершенствование управления и повышение эффективности

производства зависит от развития методов проектирования организационных структур. Это связано со следующими моментами:

•в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

всфере хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управлениями техническими системами;

•создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

•проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и

'Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира //Менеджмент в России и за рубежом. 1999.х» 3

“ Парахина В.Н., Федоренко Т.М.Теория организации,- М.: КНОРУС, 2007.

89

механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций; и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цели этого метода: выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1)разработка системы целей;

2)экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3)составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой; разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);

90

• зависимостей между исходными графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности и др.);

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др.);

• математико-статистические модели факторами организацион­ ных систем и характеристики организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

•определение типа структуры управления;

•уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

•определение численности управленческого персонала;

•определение характера соподчиненности между звеньями организации.

•расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

91