книги / Управление качеством. Основы теории и практики

3.1.11. Использование организационной культуры (1980 — наст, время)

В 1980-х годах в управлении японскими компаниями стала ис­ пользоваться концепция «организационной культуры», которая стала весьма эффективным инструментом управления. Дело в том, что главный потенциал развития компании находится в ее работниках. А культура организации оказывает сильное влияние на работников, формируя их культуру, соответствующие образцы поведения, систему ценностей, которые приняты и насаждаются в организации. В насто­ ящее время организационная культура, наряду с другими подходами, используется в управлении не только японскими, но и американскими иевропейскими компаниями. При этом культура понимается не только как структура и технология, но и как идеология, символы, верования, ритуалы и мифы организации [40].

3.1.12.Программа «20 ключей

ксовершенствованию бизнеса»

Идея программы заключается в совершенствовании технико-эко­ номических, управленческих и социальных методов и их интеграции в единую систему управления.

Методология «20 ключей» была разработана в середине 80-х годов Ивао Кобаяси в американской компании Windfall Products, основан­ ной в 1976 году, — изготовителе порошковых металлических деталей в основном для автопрома. Это позволило компании выжить и разви­ ваться даже в трудные времена, которые переживал автопром США в 1980-1990-х годах прошлого века. Методику «20 ключей» внедряют более чем 500 компаний в мире, в том числе Gillette (Германия), Konica (Япония), Sanyo (Япония) и другие.

«20 ключей...» — это Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП). Ее англоязычное назва­ ние — PPORF (Practical Program Of Revolutions in Factories).

Революционные преобразования на предприятии можно совершать только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений со­ вершенствования. «20 ключей» не просто соединение в едином пакете

принимаются «наверху». Для этого надо, чтобы цели разрабатыва­ лись совместно руководством и коллективом предприятия. При этом достигается внутрифирменная открытость и сопряжение целей, что позволяет производственной системе быстро реагировать на внешние воздействия. Для этого хотя бы раз в год надо руководству собираться вместе с коллективом предприятия для уточнения целей.

Ключ 3 — Командная работа. Деятельность малых групп.

Активизация командной работы возможна после реализации ключа 2.

Командная работа — это самостоятельное планирование (с учетом реальных возможностей) рядовыми работниками низового звена лич­ ных целей, согласованных с целями смежных подразделений, а также интеллектуальная и практическая работа всех членов команды по их достижению.

Ключ 4 — Сокращение запасов незавершенной продукции (сокращение продолжительности производственного цикла). Если упорядочить технологические процессы, то можно сократить вдвое запасы неза­ вершенной продукции и сроки производственного цикла.

Ключ 5 — Технология быстрой переналадки оборудования.

Чтобы добиться соответствия требованиям современной эпохи, важно создать производственную систему, которая, с одной сторо­ ны, обеспечила бы малосерийный выпуск большого ассортимента продукции, а с другой — обладала бы преимуществами массового производства. Быстрая переналадка оборудования — это первый шаг к целеориентированному подходу к совершенствованию, который является мировоззренческой основой ППРПП.

Ключ 6 — Усовершенствование производственных операций (стоимос­ тной анализ производства). Хорошо, если улучшаются даже отдельные операции. Для этого надо активизировать подачу соответствующих предложений. Но лучше, если комплексно улучшать операции всего производственного процесса. Здесь можно использовать стоимостной анализ (Value Analysis), при котором анализируется каждая операция. При этом операции, на которых не производят добавочной стоимости, рассматривают как непроизводительные. Улучшаются не только про­ изводственные процессы, но и процессы в служебных подразделениях. Если сократить трудозатраты в два раза, то можно добиться удвоения производитсяьности.

при поддержке руководителей среднего и низового звена управления. Важна также четкая информационная система, разработка и принятие необходимых мер.

Ключ 12 — Помощь поставщикам в повышении эффективности про­ изводственной системы. Надо изменить свое отношение к поставщику не как к продавцу материалов, а осуществлять консалтинговые услуги и помощь для совершенствования производственной системы и сни­ жения себестоимости продукции поставщика. Поставщик — это не продавец, а предыдущий производственный процесс, как аутсорсинг. Унего надо внедрять стоимостной анализ (Value Analysis — VA), стои­ мостное проектирование (Value Engineering — VE) и контроль качества (Quality Control — QC). Можно собирать поставщиков на семинары по обмену опытом и показывать собственную систему отношений между исполнителями последовательных производственных процессов.

Ключ 13— Устранение непроизводительныхзатрат с помощью карты «горных сокровищ». Нужно выявлять на участках непроизводительные затраты и создать задел предложений по их уменьшению, благодаря чему можно повысить коэффициент производительных операций. Потом можно разработать карту «горных сокровищ», где под сокрови­ щами понимаются непроизводительные затраты и вывесить эту карту на видном месте для соревнований между участками.

Ключ 14 — Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствованию. При реализации «20 ключей» осу­ ществляются проекты усовершенствования. Работа над проектами должна выполняться в рабочее время — это принципиально. Проекты по 20 ключам должны проходить опытное внедрение и только потом утверждаться. Они не сразу могут дать эффект. Их надо дорабатывать. Должна быть система поощрений за разработку проектов.

Ключ 15— Совмещение профессий. Необходимо обучение смежным и несмежным профессиям, чтобы предприятие было способно достойно ответить на любой вызов потребительского спроса и приобрести серь­ езное конкурентное преимущество.

Ключ 16— Управление производственно-технологическими процесса­ ми. Конечная цель управления производственно-технологическими процессами — безусловное обеспечение сроков поставки продукции потребителям. Но при внедрении ППРПП потребителями рассматри­ ваются последующие процессы производства внутри самой органи­

уровень характеристических технологий позволял внедрять новые технологии. Нужно также постоянно сравнивать уровень своих тех­ нологий с технологиями передовых предприятий своей отрасли и принимать меры для опережающего их развития, не забывая, что вас тоже могут опередить.

Порядок осуществления ППРПП

ППРПП внедряется на основе 3-х летнего плана.

1.Подготовка к внедрению. Обучение технике ППРПП. Начало работы по ключу 1.

2.Период внедрения. Первый год, весь персонал изучает основы ППРПП, чтобы применить их в работе.

3.Период стимулирования. Второй год работы. Максимальная активизация работы.

4.Период закрепления. Укоренение технологий ППРПП и работы по усовершенствованию, удвоение производительности.

ППРПП и стандарты ИСО серии 9000

Предприятия, внедряющие ППРПП, как правило, получают подтверждение соответствия системы качества стандарту ИСО 9001. Выполнение стандартов ИСО серии 9000 полностью включено в состав ключа 11 и взаимодействует с ключами 1,2,5, 7.

Хотя в программе «20 ключей» рассмотрены примеры для маши­ ностроительных предприятий, рекомендации программы могут быть применены и для других отраслей. При внедрении программы важно понять смысл каждого ключа и их взаимосвязь.

Более подробное ознакомление с программой возможно по книге: Кобаяси И. «20 ключей к совершенствованию бизнеса...» [44].

3.1.13. Развитие новых подходов

В 1990-х годах XX века появились новые направления дальнейшего развития менеджмента, среди которых можно отметить:

1. Усиление влияния технического прогресса в связи с развитием тех­ нологической базы современного производства, внедрением компью­

теров, то есть возрождение технократического подхода к управлению на более совершенной технической базе.

2. Возрастаниероли социальных, поведенческих подходов и различных форм демократизации управления, втом числе использование концепции партисипативногоуправления, т.е. привлечения работников к участию в управлении предприятием (от английского «participation» — соучас­ тие).

3.Расширение международного характера управления, связанногос переходом многих стран к открытой экономике, международной ко­ операцией производства, развитием транснациональных корпораций, обострением конкуренции на мировых рынках.

4.Использование модели делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM— European Fund of Quality Management),

которая служит также моделью Европейской и Российской премии по качеству. Согласно этой модели деловое совершенство предприятия зависит от состояния двух групп факторов. Первая группа включает в себя факторы, определяющие возможности предприятия (лидерство руководителя, стратегия и политика, управление персоналом, ресурсы

ипроизводственные процессы). Вторая группа факторов представляет собой результаты деятельности предприятия и включает в себя удов­ летворенность сотрудников и потребителей, влияние на общество и итоги работы предприятия. Учитывается также внедрение новшеств

иобучение персонала.

5.Внедрение гибкого производства, дающего возможность организа­ циям учитывать индивидуальные требования заказчиков с сохранением высокой производительности массового производства, что позволяет выжить организациям в условиях ужесточающейся конкуренции. Классическим примером гибкого производства может служить внед­ ренная на японской автомобильной фирме «Тойота» система «канбан» с системой поставки «точно в срок» [25]. Более подробно эта система рассматривается в разделе, посвященном тотальному управлению качеством.

6.Дальнейшее развитие менеджмента может быть связано также

сприменением принципов биотехнологии с использованием кибернетики,

как это изложено в книге известного английского ученого Стаффорда Бира «Мозг фирмы» [1], посвященной системе управления предпри­ ятием. При этом в качестве аналога такой системы рассматривается

центральная нервная система человека как жизнеспособная система, созданная за миллионы лет естественного отбора.

Как уже было отмечено, рассмотренные выше подходы, накоплен­ ные в практике менеджмента, не только могут, но идолжны применять­ ся при управлении качеством в зависимости от ситуации, специфики предприятий и особенностей выпускаемой продукции.

3.2. Подходы и методы, развитые в управлении качеством

До начала XX века элементы управления качеством были встро­ ены в общий процесс управления предприятиями, и управление качеством осуществлялось путем выполнения отдельных элементов в рамках тех или иных подходов к управлению. При этом применялись планирование, обучение и мотивация персонала в области качества, стандартизация и унификация деталей, инструмента и приемов труда. Использовался входной контроль материалов и покупных изделий, операционный контроль в процессе изготовления, а также различные виды испытаний готовой продукции.

По мере обострения конкуренции качество продукции приобретало все большее значение как основа конкурентоспособности. Поэтому для повышения эффективности в решении проблем качества пот­ ребовалась более тесная увязка перечисленных выше элементов и подходов, применявшихся в управлении качеством, в результате чего на практике они все более обособлялись в самостоятельный аспект управления предприятием — управление качеством продукции. Естес­ твенно, что для такого объединения необходимо было анализировать и обобщать накопленный практический опыт и выявлять определенные закономерности в управлении качеством, в результате чего рождалась теоретическая основа, которая использовалась для повышения эффек­ тивности управления качеством на практике и дальнейшего развития этого нового направления управленческой деятельности. В конце концов, это привело к тому, что управление качеством сформирова­