книги / Управление качеством в масштабах компании становление и этапы

лось в разд. 8.7, использование творческого потенциала людей в вы­ полняемой работе является незаменимым фактором их мотивации.

То, что мы обсуждали до сих пор в данной главе, можно опреде­ лить как «обязательность целей и необязательность методов». Эти принципы крайне важны для формирования чувства ответственнос­ ти и достижения целей работы.

Давайте теперь остановимся и подумаем, что мы имеем в виду под целями и задачами работы? Часто цель компании формулируется как получение прибыли. Однако с точки зрения «обязательности це­ лей и необязательности методов» — какие средства и методы могут использоваться в компании для получения прибыли? «Необязатель­ ность методов» не означает предоставления людям полной свободы в выборе средств и методов, а предусматривает максимально возмож­ ную свободу их действий. Конечно, существует множество обязатель­ ных для выполнения требований, среди которых наиболее важными являются юридические и этические требования.

Как говорилось в разд. 6.3, компания, которая «хорошо существу­ ет» в мире, в той или иной форме служит обществу за счет выполне­ ния уникальных услуг, которые только она может предоставить, и это фактически необходимое условие для выживания компании. Более того, чувство вовлеченности работников в дела компании возрастает с ростом уровня их образования. Следовательно, цели работы долж­ ны быть приемлемы для всего выполняющего ее персонала. Поэтому обязанности работников должны быть сформулированы в четкой и понятной форме. Кроме того, они должны быть социально полезны­ ми, и люди, выполняющие их, должны считать их разумными. При устном сообщении этих обязанностей полезно использовать такие слова, как «заманчивый», «привлекательный» и «рискованный».

Думается, значение этого подхода будет расти в последующие годы. Вполне очевидно, что качество становится необходимым усло­ вием и основной целью работы, поэтому оно может действовать как одна из главных опор долговременного менеджмента любой компа­ нии, стремящейся энергично помогать обществу через своих потре­ бителей.

8.9.Творчество и стандартизация

Впредыдущих разделах, особенно в разд. 8.6 и 8.7, мы рассмат­ ривали взаимосвязь между выполняемой работой и природой чело­ века, соотношение между творческими способностями и способнос­ тями общения, входящими в понятие «природа человека». Мотива­

ция труда, безусловно, тесно увязана с творчеством, и, в сущности, эти понятия неотделимы.

С другой стороны, необходимости стандартизации, т.е. разработ­ ки и использования различных стандартов при выполнении работ, часто придается особое значение, особенно в плане повышения эф­ фективности и обеспечения качества работы. В общем случае требо­ вание стандартизации может относиться к продукции и выполняемой работе. Общепризнанно, что всевозможные стандарты на продукцию позволяют не только упростить ее послепродажное обслуживание, но и гарантировать ее качество и надежность, сокращать затраты и по­ вышать производительность труда. Однако при стандартизации ра­ боты приходится сталкиваться с некоторыми трудностями.

Первая трудность заключается в том, что стандартизация не со­ гласуется с мотивацией, поскольку она сужает область творческой активности людей, выполняющих работу. Как подчеркивалось в пре­ дыдущей главе, мы должны стремиться к наделению людей макси­ мально возможной свободой в выборе средств и методов, которыми они пользуются при выполнении работы. Чем больше у людей свобо­ ды, тем выше их чувство ответственности, и тем больше проявляют они свой творческий потенциал. Мешает ли этому в действительнос­ ти стандартизация работ?

Вторая трудность заключается в несоблюдении стандартов даже после того, как на стандартизацию методов работы затрачены значи­ тельные усилия и время. В частности, по данным Министерства внеш­ ней торговли и Агентства промышленности, науки и технологии Япо­ нии приблизительно 50 % внутренних стандартов не имеют какихлибо конкретных процедур, несмотря на инструкции, предписываю­ щие обязательное их выполнение на многих японских предприятиях. Разработка стандартов требует времени и усилий — это трудоемкая работа. А какие чувства возникают у авторов, если разработанные ими стандарты не выполняются? Почему же работники не использу­ ют разработанные стандарты? Так ли это сложно для рабочих — вы­ полнять требования стандартов на своих местах?

Чтобы наше обсуждение было более конкретным, рассмотрим пример стандартизации производственного процесса (стандартов ра­ боты). Такие стандарты можно устанавливать разными путями, но обычно они включают три следующих элемента:

1) цели работы — например, для производственного процесса к ним относят технические условия или стандарты качества для промежуточной или конечной продукции, изготавливаемой в ходе выполнения работы;

2)требования по выполнению работы — требования, которые необходимо соблюдать в ходе выполнения работы; наиболее важные требования, обеспечивающие безопасность работни­ ков и качество продукции;

3)средства и методы, используемые в работе.

Из этих трех элементов первые два требуют скрупулезного вы­ полнения независимо от того, кто отвечает за работу. Другими слова­ ми, каждый работник должен изготавливать соответствующую про­ дукцию и соблюдать требования безопасности. Очевидно, что чем меньше ограничивающих требований по второму элементу, тем выше степень свободы работника при выполнении работы, и тем быстрее она выполняется. Поэтому мы должны тщательно анализировать эти ограничения и стремиться к максимально возможному их устранению.

Стандарты на ответственные и опасные виды работ, как правило, соблюдаются более тщательно по сравнению с остальными работами не только потому, что они требуют более тщательного выполнения или контроля, но и потому, что каждый работник больше всего беспо­ коится о своей собственной безопасности.

А как быть с третьим элементом стандартов работы? Должны ли стандарты на средства и методы работы соблюдаться также неукос­ нительно, как и для второго элемента? Как подчеркивалось в разд. 8.8, установление и выполнение предписанных средств и методов подталкивает людей избегать ответственности за неудачи и заявлять, что их появление — не их вина, поскольку следовали предписанным методам. Против этого нужно энергично защищаться.

Думается, стандарты на средства и методы работы, разработан­ ные в результате тщательного учета всех аспектов и особенностей выполнения процессов, должны быть наиболее продуктивными и эффективными для всех, кто ими пользуется, и поэтому каждый дол­ жен выполнять их, по крайней мере, разработчики стандартов. Одна­ ко существуют сомнения в эффективности любого конкретного стан­ дарта для всего персонала, поскольку каждый работник обладает соб­ ственными различиями, особенностями и привычками, в том числе, индивидуальным уровнем творческой активности.

Именно такая стандартизация действий отсутствует в спорте. Если бы такие оптимально эффективные стандарты деятельности существо­ вали в спорте, каждый смог бы поставить мировой рекорд, выполняя эти стандарты, и отпала бы необходимость в олимпийских играх. Для роста в спорте мы должны в первую очередь с помощью книг или уроков усвоить основные движения, но сами по себе они не помогут нам ставить мировые рекорды. Для постоянного повышения своего

личного результата не остается иного пути, как за счет упорной рабо­ ты осваивать эти основные действия — путем постоянных трениро­ вок и поиска уникальных открытий, помогающих найти метод, кото­ рый наиболее подходит именно нам.

С точки зрения перспективы использования, третий элемент стан­ дартов работы следует поделить на два типа: первый — обучающие материалы для новичков, эквивалентные основным спортивным поня­ тиям, описанным выше; второй — стандарты работы для опытных ра­ бочих, устанавливающие требования к методам выполнения работ. Эти стандарты не следует путать один с другим. Как отмечалось в разд. 8.5, их нужно рассматривать не в качестве инструкций, которым необходи­ мо неукоснительно следовать, а как подсказки для выполнения работ.

Первый из двух типов стандартов — обучающие материалы (ру­ ководства для новичков) — предназначен для освоения основных опе­ раций рабочими и повышения уровня их обучения. Поэтому они дол­ жны быть написаны в максимально доступной и ясной форме и снаб­ жены множеством иллюстраций.

При пользовании этими руководствами и материалами на заклю­ чительном этапе обучения важно довести до всех обучающихся мысль, что рабочие методы, которым они были обучены — не более чем ба­ зовые действия, после освоения которых работники должны попы­ таться улучшить и приспособить их к индивидуальному физическо­ му складу и характеру. Необходимо подчеркнуть, что эти методы по­ зволят работникам повысить квалификацию, а компании необходимо активно поддерживать и поощрять такой подход. С другой стороны, принуждение новичков выполнять основные действия так, как их учи­ ли, приводит не только к их увиливанию от ответственности за ре­ зультат, но и мешает повышать им свою квалификацию.

Если рабочих поощрять за совершенствование своих навыков, они начнут проявлять инициативу по развитию базовых действий для практического совершенствования методов деятельности и раскры­ тия секретов эффективной работы. Эти методы можно включить в стандарты работы для опытных рабочих. Менеджерам следует уста­ новить систему документирования полученных таким путем предло­ жений, высказываемых отдельными работниками и коллективами, ре­ зультативность которой должна всячески поощряться. В то же время необходим контроль, гарантирующий выполнение требований по вто­ рому элементу и документирование эффективных методов работы. По­ скольку в этом случае можно объединять большинство собранных методов работ в базовые действия, становится возможным эти дей­ ствия периодически анализировать, повышая их результативность.

Таким образом, творческий подход персонала и стандартизация не являются взаимоисключающими понятиями, а наоборот, допол­ няют друг друга. Благодаря стандартам, происходит реальное вов­ лечение людей в работу. Они помогают полностью использовать твор­ ческий потенциал работника, находить методы лучшего выполне­ ния работ и предпринимать действия по расширению и улучшению средств и методов, используемых в работе. И вновь повторим, по­ скольку в результате мы можем рассчитывать на рост квалификации рабочих, не следует оставлять эту работу полностью за ними. Ме­ неджеры и управленческий персонал должны оказывать им макси­ мальную поддержку и помощь.

8.10. Четыре шага на пути к творчеству

Продолжая тему предыдущего раздела, давайте подумаем, как лучше использовать творчество (один из важных аспектов природы человека) в повседневной работе. Конечно, не может быть конкрет­ ных детальных инструкций по использованию творчества. Превра­ щение выполняемой работы в творческую работу можно предста­ вить в виде четырех этапов, образующих основу подобного превра­ щения.

1.При проведении рабочего инструктажа разъясните истин­ ные цели работы

Важность этого суждения рассматривалась в разд. 8.8 и 8.9. Тем, кому поручена работа, нужно разъяснять истинные цели работы — чего нужно достигнуть, каким путем и кто будет за это отвечать. Кро­ ме того, цели должны включать нечто большее, чем просто дости­ жение прибыли; они должны быть волнующими, привлекательны­ ми, рискованными, приемлемыми для каждого участника и способ­ ными мотивировать людей на их достижение. Иными словами, они должны быть общими целями, обсужденными в разд. 4.6.

2.Следите за тем, чтобы люди очень ответственно относи­ лись к порученной работе

Как отмечалось в разд. 8.8, ответственное*отношение к поруча­ емой работе основывается на фактической ответственности челове­ ка, которая распределяется заранее, а не постфактум; за счет ответ­ ственности у работника возникает сильное чувство необходимости выполнять все, что требуется для достижения целей поставленных задач. Подобное чувство стимулирует выработку новых идей по достижению целей. И как говорилось в разд. 8.8, для появления по-

добного чувства важно обеспечить следующие два условия:

1)четко сформулировать цели работы и обеспечить их понима­ ние;

2)предоставить работнику, выполняющему работу, достаточную свободу в выборе средств и методов достижения поставлен­ ных целей.

Все это отнюдь не означает, что люди могут делать все, что им нравится. Они свободны обдумывать и использовать столько спосо­ бов выполнения работы, сколько могут, оставаясь, тем не менее, в пределах ограничений, упоминавшихся в разд. 8.8. Однако очевид­ но, что люди бегут быстрее, если на пути меньше препятствий. По­ этому важно изучать существующие ограничения, анализировать не­ обходимость каждого из них и смело устранять любые ненужные запреты и вредные ограничения.

Люди часто слабы и иррациональны, поэтому обычно старают­ ся снять с себя ответственность за выполнение работы, когда у них что-то не получается. Поэтому необходимо изобретать способы пре­ дупреждения и исключения таких объяснений. В то же время, когда менеджменту необходимо поощрять людей делать все необходимое для достижения поставленных целей, важно находить пути транс­ формации творческих усилий людей по поиску оправданий своей слабости в усилия по нахождению способов достижения целей.

Простые статистические методы, такие как стратификация (расслоение) данных и оценка результатов [65], являются эффек­ тивными средствами для исключения подобных оправданий и объяснений. Например, стратификация результатов работы по от­ дельным бригадам, данные о результатах соблюдения правил бе­ зопасности отдельными работниками в бригаде, оценка результа­ тов по среднему арифметическому значению или с помощью рег­ рессионного анализа.

3. Уделяйте время для выработки идей

Если истинные цели выполняемой задачи сообщены работни­ кам, им дается максимально возможная свобода в выборе путей их достижения, а если найдены средства для предотвращения объясне­ ний невозможности подобного достижения целей, у людей появля­ ется сильное желание так или иначе решать проблемы и достигать цели; иными словами, у работников появится сильное чувство от­ ветственности. Когда работники осознают чувство ответственнос­ ти, им понадобится определенное время для глубокого осмысления

и обдумывания проблемы. В результате обдумывания они прибли­ зятся к корню проблемы, а это приведет к проблескам творческого вдохновения и зарождению новых идей.

Э. Нисибори разделяет творческий процесс на две стадии, ил­ люстрируемые двумя бутылками [36], показанными на рис. 8.3. Пер­ вая бутылка представляет собой раскрытие реальной проблемы, а вторая — нахождение стратегий ее решения. Автор объясняет эту модель творческого процесса таким образом.

«Сначала в первой, меньшей бутылке должны быть смешаны три следующих ингредиента, «варясь» вместе в атмосфере свободы бла­ годаря находящемуся там эфиру:

1) чувство кризиса и безотлагательности («О, бог мой! Что-то нужно делать!»);

2)сильное побудительное желание (мотивация);

3)перспектива (или условия для) возможного решения на осно­ ве имеющихся знаний или накопленного опыта.

По мере развития бродильных процессов, давление в бутылке начинает возрастать. В конце концов, как при вылете пробки, что-то случается и делает реальную проблему очевидной для всех сразу. Тог­ да стратегии решения проблемы начинают перемешиваться во вто­ рой, большей бутылке.

Как и в первой бутылке, различные идеи «варятся» вместе уже во второй емкости, и давление постепенно возрастает. В итоге, идея, которая решает проблему, выскакивает, как пробка и из этой бутыл­ ки. Здесь нужно отметить следующее: поскольку содержимое обеих бутылок разное, возникают также различные дополнительные идеи и пути решения проблемы, которые могут быть по-своему полезны.

Многие исследователи в области развития творчества склонны придавать больше значения второй бутылке, но определение самой проблемы (бродильный процесс в первой бутылке) часто более важ­ но. На это указывает и известная поговорка: «Если вы определили проблему, вы уже на полпути к ее решению».

Момент времени, когда возникает проблеск вдохновения, а ис­ тинная проблема или ее решение внезапно становятся очевидными, зависит от возрастания давления в бутылках на рис. 8.3. Он тесно связан с процессом глубокого размышления, ломающим традицион­ ный образ мыслей и позволяющим увидеть сущность проблемы».

Согласно древней китайской пословице, время, когда мы глубо­ ко погрузились в проблему и вошли в отстраненное, медитативное

состояние ума, наступает тогда, когда мы скачем на лошади или ложимся и расслабляемся. Время мысленного озарения, конечно, наступает для каждого по-разному, поэтому важно дать людям вре­ мя на проявление своей творческой активности.

Просветление (serendipity) [99, 100] дает возможность делать счастливые и неожиданные открытия случайно. В биографии изве­ стного физического химика Ирвина Лэнгмюра (Irving Langmuir) есть следующие наблюдения по этому вопросу:

«История науки пестрит примерами просветлений: Гальвани заметил странные подергивания лапок мертвых лягушек, Флеминг открыл пенициллиновую плесень в сосуде с культурой, а Беккерель ломал голову над необычными тенями на сухой фотопластин­ ке. Существует много других примеров таких случайных откры­ тий. Фактически многим из самых важных научных открытий по­ мог случай. Однако ученые хорошо понимают, что бесполезно по­ лагаться только на везение. Как однажды заметил Джозеф Генри, «семена великих открытий витают вокруг нас постоянно, но они пускают корни только в тех мозгах, которые готовы принять их».

Все, что обсуждается в этом разделе — не более, чем подго­ товка наших мозгов, облегчающая прорастание семян открытий, витающих вокруг нас.

Известно, что знаменитый физик Исаак Ньютон открыл за­ кон всемирного тяготения, когда увидел падавшее с дерева ябло­ ко. Эта история хорошо известна, но сколько людей наблюдало это явление перед этим! Почему только Ньютон сделал свое от­ крытие? Ответ прост. В отличие от других, Ньютон уже прошел 1-й и 2-й этапы творческого процесса, описанного выше, и его мозг был готов к тому, чтобы открытие пустило корни. Именно поэтому наблюдение Ньютоном падающего яблока подействова­ ло как стимул для его творческого вдохновения.

4. Взращивайте идеи и доводите их до плодотворности

Как бы ни была превосходна идея, созданная описанным выше путем, она как новорожденный ребенок после рождения чрезвы­ чайно хрупка. Если на нее посмотреть критическим взглядом, под­ вергнуть доскональному анализу или попытаться проверить на прочность, идею очень легко разбить на кусочки и полностью уничтожить. Поэтому для того чтобы узнать, насколько хороши созданные идеи, их нужно оберегать и развивать, они должны вырасти. По мере роста идей появляется возможность постепен-