книги / Методы и инструменты поиска инновационных решений

♦Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится для них слишком дорогим.

♦Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает из-за непонимания высшим руководством его ценности; трудности, связанные с привлечением стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе

ииспользованию его результатов; сопротивление изменению методов прогнозирования.

♦Диверсифицированные организации, осуществляющие свою деятельность в интересах нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

Проблемы, возникающие при проведении PEST-анализа. При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, сложность выделения в наибольшей степени влияющих факторов при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Кроме того, к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, т.е. проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании, а также, как уже говорилось, сложность анализа для диверсифицированных организаций.

91

2.2. SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ – один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации [44].

Термин SWOT впервые был использован Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей и задач компании. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать:

♦законодательство и политический климат;

♦ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании (например, изменения в таможенном законодательстве);

♦экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция);

♦социально-демографические факторы;

♦изменение технологий (ожидание технических новинок);

♦экологическую среду.

Анализ внутренней среды компании осуществляется по таким ключевым факторам:

♦ менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);

92

♦маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);

♦персонал (уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);

♦система сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределение объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);

♦продуктовый портфель компании (оцениваются текущие

иожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);

♦наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсная база, недоступная ближайшим конкурентам, или патентованных технологий);

♦ценовая политика компании (возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта).

Основная идея методики SWOT-анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес-процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения,

ичем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем больше внимания следует обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работы, основанной на SWOT-анализе и связанной с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определением приоритетных направлений развития, сулящих наибольший экономический

93

эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап – оптимизация работы персонала.

Ошибки, которые чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1.Проведение SWOT-анализа без предварительно установленной общей цели. SWOT – это не абстрактный анализ, его использование предполагает достижение определенной цели.

2.Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время как они должны быть строго разграничены.

3.SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOTанализ описывает состояния, а стратегия – действия).

4.В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

Правила проведения SWOT-анализа. Для проведения

SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT.

Простота и лёгкость применения этого метода имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок не стоит забывать, что анализа необходима только актуальная, проверенная, свежая информация.

Чтобы избежать ошибок при использовании SWOTанализа, необходимо соблюдать правила.

Правило 1. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес, нецелесообразен, так как результаты получатся слишком обобщенными, а поэтому бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности, отно-

94

сительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные

ислабые стороны – это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будут считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.

Правило 4. Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письма, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения

икомментарии покупателей, правительственные публикации).

Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.

Достоинства SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает:

–использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии;

–проанализировать свои потенциально сильные стороны и использоватьихдлядостижения маркетинговых целей;

–проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рын-

95

ке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений;

–узнать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того, чтобы получить максимально благоприятные возможности;

–выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты.

Недостатки метода

SWOT-анализ – это просто инструмент для получения наглядной структурированной информации, он не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов. Дальше – работа аналитика.

♦Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа нужны эксперты с глубоким пониманием тенденций развития рынка и его текущего состояния, или большой объем работы по сбору и анализу первичной информации.

♦В процессе формирования таблиц могут быть допущены механические ошибки (потеря важных факторов или включение лишних, некорректная оценка весовых коэффициентов и проч.). Их сложно выявить, кроме совсем явных ошибок, но они влияют

на процесс дальнейшего анализа и приводят к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

2.3. МАТРИЦАБОСТОНСКОЙКОНСАЛТИНГОВОЙГРУППЫ

Матрица разработана специалистами Бостонской консалтинговой группы в 60-е г. ХХ в. Применяется для принятия стратегических решений о рыночных возможностях развития различных видов бизнеса [43].

Цель метода – определение положения предприятия на рынке или его отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

96

Методология построения

1.Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля ком-

пании.

2.Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3–5 лет.

3.Определение пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные. Чаще всего используются диаметр или площадь круга, соответствующие каждой единице портфеля. Результаты оформляются в виде расчетной табл. 2.1.

Таблица 2 . 1

Матрица БКГ. Представление 1

4. Необходимость выделения стратегической группы конкурентов и в ее рамках оценка абсолютных долей рынка компании и ее конкурентов. Пример расчета для первой единицы портфеля компании А представлен в расчетной табл. 2.2.

Методы получения информации: вторичные данные – открытые данные промышленных ассоциаций, министерств, ведомств, опубликованные обзоры рынка, годовые отчеты и финансовые материалы компаний-конкурентов, статистические данные и т.п.; первичные данные– оценки экспертов, обзоры исследовательских компаний.

5.Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе. Пример данных представлен в расчетной табл. 2.3 (колонка 3).

6.Определение для каждой единицы портфеля текущих темпов роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам. Данные заносятся в расчетную табл. 2.3 (колонка 5).

Таблица 2 . 3

Матрица БКГ. Представление 3

7.Определение прогнозных темпов роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов. Данные заносятся в расчетную табл. 2.3 (колонка 6).

8.Разработка шаблона матрицы с градуированием шкал, основанным на пороговых значениях показателей колонок 3–6 рас-

98

четной табл. 2.3. Модель БКГ использует натуральные показатели, и поэтому для удобства анализа требуется дизайн шаблона и определение границ стратегических полей. Многие специалисты рекомендуют не устанавливать жесткие границы, а использовать понятие «тяготение к определенному полю».

9.Нанесение на шаблон текущего положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля.

10.Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем году. Оценка осуществляется экспертно. Пример расчета для первой единицы портфеля приведен в расчетной табл. 2.4. Пример данных по всему портфелю представлен в колонке 4 расчетной табл. 2.4.

Таблица 2 . 4

Матрица БКГ. Представление 4

11.Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации

кпрогнозируемой.

12.Анализ полученных результатов.

13.Разработка предположений по развитию портфеля для повышения сбалансированности.

99

14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.

Достоинства:

–наглядность;

–возможность сравнения различных СБЕ фирмы;

–четкое определение роли СБЕ в общем портфеле фирмы.

Недостатки:

♦Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.

♦Требуется четкое выделение рынка и/или его сегментов для определения темпов роста рынка и долей на рынке.

♦Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается. Доля рынка предприятия зачастую может быть определена только экспертно. На практике трудно подсчитать долю рынка, особенно средним и мелким предприятиям. Такие компании определяют ее с большими погрешностями.

♦Далеко не всегда соблюдается закономерность связи между большей долей рынка и лучшими показателями прибыльности, так как большое влияние оказывает кривая опыта и особенности технологии. Рост доли рынка может стоить компании слишком дорого.

♦Темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен. Происходит сравнение в рамках одного портфеля, а не по отношению к конкурентам или рынку вообще. Некорректно выбранная граница по вертикали темпов роста может привести к недоучету возможностей крупных долей на зрелых рынках с низкими темпами роста и стабильным финансовым потоком. Эти товары требуют рефинансирования для защиты рыночной позиции и вопреки модели – перспективны.

♦ Данная методика предполагает учитывать темп роста в виде определенной величины, например повышения емкости рынка проникновения. В реальности компания может качественно развивать рынок.

♦ Отдельные положения модели не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара становится ме-

100