книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)

установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делали собственный анализ ситуации и сами принимали решения.

Роль консультантов при таком подходе к изменениям - облег­ чить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватываю­ щие корпоративные программы, с помощью которых топ-менед­ жмент мог бы применить их идеи. Они возлагают на менеджмент ответственность за процесс обучения и открытий, ведут менед­ жеров через обучение анализу, реструктуризации и изменени­ ям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимые для принятия правильных решений и воплощения их в жизнь.

Вопросы и задания

1.Охарактеризуйте комплекс маркетинговых подходов ком­ пании «Метролюкс» и «Росбытхим».

2.Каковы применяемые финансовые стимулы и какую они имеют ценность?

3.Каковы факторы успешности фирмы?

4.Каковы возможности совершенствования организацион­ ной культуры компании?

КОНЦЕРН «СТИРОЛ»: ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ

«Логистический менеджмент даст нам возможность конку­ рировать и удержать важную позицию в химической промыш­ ленности», - утверждает Николай Янковский, ссылаясь на ситуа­ цию, в которой находится концерн «Стирол». Николай Янковский является депутатом Верховной Рады Украины и председателем правления концерна «Стирол», который производит 200 различ­ ных продуктов для химической и фармацевтической индустрии, планируя за 5 лет увеличить количество этих продуктов до 4000.

Концерн «Стирол» - крупнейшее предприятие шахтерского города Горловка Донецкой области Украины. Его история нача­ лась в 1933 году, когда Горловский завод минеральных удобре­ ний впервые в стране освоил выпуск аммиака из коксового газа.

В1995 году предприятие было реорганизовано и зарегистрирова­ но как ОАО Концерн «Стирол».

«Стирол» - это гигант химической индустрии, на долю которого приходится 4% мирового производства минераль­ ных удобрений. Аммиак, карбамид и нитрат аммония состав­ ляют около 88% экспорта минеральных удобрений из Украи­ ны. 30% этих минеральных удобрений производит «Стирол».

В1993 и 1996 годах концерн «Стирол» был награжден «Ал­ мазной звездой» Международного института маркетинга (Ме­ хико) за высокое качество продукции и достижения в техно­ логии. В 1996 году концерн получил приз «Золотая арка Евро­ пы» за высокое качество продукта, а в 1999 году был признан лучшим промышленным предприятием Украины. Концерн имеет коммерческие представительства в Польше, Слова­ кии, Венгрии, Чехии, Франции, Белоруссии, России и Китае.

В1999 году общий доход «Стирола» от продаж составил $123 млн, а чистая прибыль концерна достигла $15 млн.

В 80-е годы «Стирол» полагался на свой основной товарный ассортимент, который состоит из минеральных уцобрений и про­ мышленных химикатов. Однако растущая глобальная конкурен­ ция между производителями этих продуктов стала причиной серьезных колебаний цен.

Желая уменьшить зависимость предприятия от неустойчивых цен, руководство «Стирола» выбрало стратегию диверсифика­ ции. Благодаря этой стратегии на «Стироле» был налажен выпуск таких промышленных продуктов, как полистролы, строитель­ ные материалы, кислоты, краски и красители, а также потреби­ тельских товаров (полиэтиленовых сумок, изделий из пластмасс и полиуретана) - всего свыше 200 наименований различных ко­ нечных продуктов. «Стирол» также начал производить фарма­ цевтические продукты. Сегодня подразделение концерна - завод «Стирол-Фарм» - выпускает 20 лекарственных препаратов высо­ кого качества, имеющих сертификат ISO-13000. Цель «Стирола» на ближайшие 5 лет - увеличить свой ассортимент до 4000 на­ именований продуктов.

Однако стратегия диверсификации не только имеет потенци­ альные выгоды, но и чревата возможным риском. Как отмечалось, возросший ассортиментный ряд предоставил «Стиролу» потен­ циальные выгоды, сделав его менее зависимым от колебаний цен, конкуренции и падения спроса на какую-либо отдельную продук­ товую линию.

Но при наличии диверсифицированного товарного ассор­ тимента имеются и потенциальные угрозы, поскольку для про­ изводства этих продуктов необходимо огромное количество различного сырья и компонентов. «Стиролу» требуется более 2000 разных сырьевых материалов и компонентов, в числе которых - природный газ, полистирол, сера и каустик. Кроме того, разные цеха «Стирола» нуждаются в тысячах различных запасных частей. И эффективная система инвентарного кон­ троля и распространения должна гарантировать, что продукты доставляются потребителям именно тогда и туда, когда и где они требуются.

Менеджеры «Стирола» осознали, что для удовлетворения потребительских нужд им необходимо уменьшить время цик­ ла заказа и складские издержки, поддерживая, однако, высо­ кое качество продуктов. Очевидным решением этой проблемы были подходы логистического менеджмента, учитывающие нужды отдела сбыта, технического и производственного от­ делов.

«Стирол» работает над тем, чтобы решить трудные задачи, поставленные перед системой логистического менеджмента. Вопервых, концерн рассчитывает достигнуть 95 %-го уровня свое­ временной доставки, используя управление запасами на основе системы «точно в срок». Во-вторых, руководство концерна стре­ мится к тому, чтобы «Стирол» сократил время доставки продук­ ции до 35-40 дней. Наконец, «Стирол» ставит перед собой задачу снизить уровень запасов до необходимого минимума. Николай Янковский полагает, что эти изменения позволят «Стиролу» со­ хранить лидирующее положение в химической промышленности и на новых рынках.

Для решения этих проблем «Стирол» разработал ком­ плексную логистическую информационную систему под на­ званием СТИРОЛ-ИНТЕРНЕТ, которая поддерживает даже электронные финансовые расчеты с банками. Эта комплексная информационная система соединяется с Интернетом и позво­ ляет отслеживать бухгалтерский учет, производственные пла­ ны и международные операции, закупку материалов, управле­ ние запасами и поступление заказов от покупателей. Это дает «Стиролу» возможность объединить множество логистиче­ ских задач - от обработки заказов и управления всеми видами закупаемых сырьевых материалов и деталей до гарантирован­ ной доставки конечных продуктов своим агентам по продаже и клиентам. Планируется, что существующая система, кото­ рая позволяет агентам по продаже и клиентам осуществлять электронную обработку заказов, будет включать в себя еже­ дневный контроль состояния этих заказов.

Вопросы и задания

1.Какими особенностями производственного процесса «Сти­ рола» было обусловлено решение Николая Янковского взяться за усиление позиции логистического менеджмента, чтобы более полно удовлетворять требованиям потребительского сервиса?

2.Каковы преимущества и угрозы а) уменьшения запасов; б) сокращения времени цикла заказа?

3.Какие системы разработал «Стирол», чтобы улучшить производственный процесс? Каким образом «Стирол» может измерить степень воздействия этих систем на производствен­ ный процесс?

4.Объясните, как новые системы могут улучшить потреби­ тельский сервис «Стирола».

ДВУЛИКИЙ «УНИКУМ»

Группа компаний «Уникум», созданная в 1990 году предпри­ нимателем Борисом Белоцерковским, специализируется на про­ изводстве и дистрибуции автоматов с денежным выигрышем и оборудования для казино, развлекательных центров и залов игровых автоматов. С 2003 года владеет собственным заводом по производству игровых автоматов в Санкт-Петербурге. В струк­ туру группы входят лизинговая компания «Слот-лизинг», консал­ тинговая фирма «Уникум-консалтинг» и компания-разработчик систем интеллектуального управления казино Systems in Progress (SIP) (Австрия).

100% акций «Уникума» принадлежит Борису Белоцерков­ скому, который также является совладельцем игорного холдин­ га Ritzio Entertainment (владеет игровыми сетями «Вулкан», «Миллионы», X-Time в России и Казахстане, «Кинг» и «МетроДжекпот» на Украине, Labirints и City Casino в странах Балтии). По оценкам экспертов игорного бизнеса, оборот группы «Уни­ кум» составляет $150 млн, а ее доля в российском рынке игровых автоматов-6 % .

Возможно, «Уникум» и не стал бы ничего менять, не возь­ мись законодатели править закон «О лицензировании отдельных видов деятельности». В нем парламентарии обязали всех произ­ водителей игровых автоматов получать лицензию, но по забывчи­ вости не указали лицензирующий орган. Без лицензии произво­ дить и продавать игровые автоматы нельзя, а получить ее негде.

Однобокий затон вступил в силу в середине июля 2005 года и фактически парализовал бизнес «одноруких бандитов». По дан­ ным ассоциации деятелей игорного бизнеса (АДИБ), из-за депу­ татской «рассеянности» поставщики игровых автоматов потеря­ ли более половины годовой выручки.

Кризис, продолжающийся до сих пор, производители «одно­ руких бандитов» переживают по-разному. Многие решили тихо

подождать появления в законе статьи о процедуре лицензирова­ ния. Другие (например, Rosgame) сдают в аренду автоматы, вы­ пущенные до июля прошлого года. Третьи, такие как «Честная игра», распродают запчасти от старых автоматов. А лидер рынка «Уникум» нашел спасительную лазейку за пределами индустрии развлечений.

Выход «Уникума» в новый сегмент произошел спонтанно. В 2003 году компания Бориса Белоцерковского, ранее занимав­ шаяся дистрибуцией и сборкой игровых автоматов из импортных компонентов, открыла в Санкт-Петербурге собственный завод по производству игорного оборудования. Основные элемен­ ты «одноруких бандитов» «Уникум» выпускал самостоятельно. Но мелкие детали - купюроприемники, желоба для жетонов, ме­ таллические ручки и кнопки —приходилось импортировать.

«Поставки комплектующих из-за рубежа часто задержива­ лись. Из-за нарушения сроков постоянно приходилось коррек­ тировать производственный процесс. Да и поставляемые дета­ ли не всегда отвечали нашим требованиям», - говорит директор по маркетингу «Уникума» Сергей Казаков.

Вкомпании решили наладить производство полного цикла

иприобрели оборудование для обработки металла. В запуск но­ вой линии на заводе, по словам Казакова, было вложено 320 млн. руб. Компания строила планы по расширению сбыта (купленное оборудование позволяло увеличить производство с 18 тыс. до 24 тыс. автоматов в год), но тут вмешалась Госдума, выпустив пре­ словутую редакцию закона о лицензировании.

Впрочем, новые станки позволяли «Уникуму» изготавли­ вать из металла самые разные изделия, например установки для продажи пластиковых карт; компактные металлические ки­ оски или терминалы для приема платежей. В «Уникуме» решили сделать ставку на терминалы. Наладить их производство было несложно. По словам Сергея Казакова, устройства для приема платежей и «однорукие бандиты» в технологическом отношении почти братья: «У тех и у других есть купюроприемник, монитор, так называемый touch screen - приспособление для тактильного

ввода информации в автомат прямо с экрана. Схоже и программ­ ное обеспечение: и те и другие машины настроены на интерак­ тивное общение с человеком. Да и с точки зрения технического обслуживания они очень похожи».

Аналогичны и бизнес-модели операторов игровых автоматов и платежных терминалов. Первые получают доход в виде разни­ цы между внесенными в автомат деньгами и выигрышем клиен­ та. Вторые - в виде агентского вознаграждения за проведение платежа (как правило, это 2-5 % от вносимой суммы).

В обоих сегментах доходность зависит от масштаба. В рос­ сийских игровых автоматах реальный показатель «выигрышных» выплат, по словам вице-президента АДИБ Евгения Ковтуна, составляет 92-94%, поэтому, чем больше автоматов, тем выше выручка игорного салона или сети. Компаниям-владельцам пла­ тежных терминалов также выгоден масштаб. «Добиться прибы­ ли, имея менее 10 терминалов, невозможно. Для минимальной рентабельности в сети необходимо иметь не менее 10 платежных машин в «проходных местах», - рассказывает Алексей Рытиков, гендиректор компании «Точка оплаты».

Несмотря на большое сходство двух сегментов, между ними есть и колоссальная разница. Участники рынка игровых автома­ тов признают, что в Москве он уже достиг насыщения, а насту­ пивший год в целом пройдет для индустрии игровых развлечений под знаком стагнации. Рынок же терминалов самообслуживания возник не так давно и сегодня демонстрирует бешеный рост. Со­ гласно данным аналитического агентства «Сотовик», по темпам роста рынок платежных терминалов для оплаты связи опережает бизнес сотовых операторов в 2-6 раз в зависимости от региона, а растет на 50-80% в год. «В минувшем году парк терминалов в нашей компании увеличился вдвое, и такие темпы роста сохра­ нятся на протяжении нескольких ближайших лет», - говорит ди­ ректор по маркетингу компании «Элекснет» Екатерина Черных.

До 2005 года в Москве были всего два участника этой отрас­ ли: компании «Элекснет» и 1ВОХ. Взрывообразный рост рынка автоматических платежных устройств произошел в середине про­

шлого года, отмечает Алексей Рытиков. В Москве возникло около десятка компаний, управляющих платежными терминалами. В их числе - «Точка оплаты», которая стала первым партнером «Уни­ кума» в новом бизнесе.

«Рынок автоматических терминалов самообслуживания по оплате услуг и обмену валюты растет невероятными темпами. Его объем - не менее $3 млрд в год. У нас появился шанс занять на нем неплохие позиции», - убежден владелец «Уникума».

Борис Белоцерковский часто называет себя «аналоговым уст­ ройством». В своей философии он делит людей на аналоговых и цифровых. «Цифровые», по его словам, просчитывают каждый шаг. Но «аналоговый» владелец «Уникума» чаще определяет пра­ вильный вариант интуитивно, невооруженным глазом.

В случае с производством терминалов наметанный глаз Бо­ риса Белоцерковского не подвел: немногочисленные участники нового рынка пока только начинают осваивать его потенциал. Большинство терминалов платежей и обмена валют были ус­ тановлены в Москве, Санкт-Петербурге и Московской области. Но настоящий Клондайк сетям платежных автоматов обещали ре­ гионы. В компании «Элекснет», недавно вышедшей в Смоленск, это уже осознали. «В регионах фактически нет инфраструктуры приема платежей. Первые же наши терминалы в Смоленске люди восприняли с восторгом, и сейчас мы ежедневно получаем десят­ ки предложений о сотрудничестве из разных городов», - говори­ ла Екатерина Черных.

Второе выгодное отличие индустрии платежных устройств от рынка игорного оборудования - практически полное отсутст­ вие политического риска. Между тем в отношении игорного биз­ неса, как выразился председатель правления компании Rosgame Евгений Матвейчук, власти проводят политику «битья кувалдой по голове курицы, несущей золотые яйца».

В последнее время игорные салоны стали объектом ярост­ ных нападок со стороны мэра Москвы Юрия Лужкова, вслед за ним давление на индустрию азартных развлечений предприня­ ли депутаты Госдумы и власти регионов. Законодатели намерены

вдвое - с нынешних 7,5 тыс. руб. до 15 тыс. руб. - увеличить максимальный налог на игровые автоматы, а также выселить все объект игорного бизнеса за пределы населенных пунктов. «Если инициативы будут приняты, это убьет игорную отрасль. Я не знаю ни одного участника этого бизнеса, который выживет при повышении налога до 15 тыс. руб. за один автомат. Платеж­ ные терминалы - гораздо более безопасный сектор работы», - го­ ворит Борис Белоцерковский.

Производство платежных терминалов, по его словам, - от­ нюдь не единственный сегмент, куда устремляется «Уникум». В ближайшее время группа намерена освоить выпуск мобильных киосков по продаже товаров и оказанию банковских услуг.

«Мы вообще собираемся изменить структуру рынка терми­ налов самообслуживания, - заявлял Сергей Казаков. - В идеале хотим наладить выпуск автоматов, позволяющих наряду с мо­ бильной связью и Интернетом оплачивать коммунальные услуги и вносить некоторые налоговые платежи».

Правда, на игорном рынке уже нашлись находчивые произво­ дители, сумевшие опередить компанию Бориса Белоцерковского. Несколько месяцев назад еще один производитель игровых ав­ томатов, холдинг «Вилларт индастриал групп», начал выпускать терминалы, позволяющие наряду со связью оплачивать комму­ нальные услуги. Пока компания выпускает ограниченное число машин по заказу одного из коммерческих банков, но намерена расширять непрофильное направление. Причина диверсифика­ ции, как пояснил один из топ-менеджеров «Вилларт индастриал групп», также кроется в нервозной обстановке на основном поле деятельности.

Несмотря на заманчивость новых горизонтов, отказываться от основного бизнеса «Уникум» не собирается. Компания на­ шла способ продолжать работу в образовавшемся юридическом вакууме. «Законодатели запретили продажу игровых автоматов на территории России, но ни слова не сказали об экспорте», - го­ ворит Сергей Казаков. За полгода «заморозков» на внутреннем рынке «Уникум» договорился о продаже выпущенных незадолго